看看當(dāng)今資本運(yùn)作和整合營(yíng)銷(xiāo)的神話(huà)！一個(gè)經(jīng)典的商業(yè)故事常有三個(gè)關(guān)鍵要素：一個(gè)具有傳奇色彩的人物，一個(gè)精彩的資本運(yùn)作過(guò)程和一個(gè)令人稱(chēng)奇的結(jié)果。譚智用11個(gè)月時(shí)間演繹了一個(gè)資本運(yùn)作的神話(huà)，將框架媒介從估值3200萬(wàn)元人民幣做起，目前公司動(dòng)態(tài)估值近28億元人民幣。

    每股53美元，這是分眾傳媒自從登陸美國(guó)納斯達(dá)克市場(chǎng)后，2006年2月的一個(gè)收盤(pán)價(jià)，相對(duì)于分眾傳媒的開(kāi)盤(pán)價(jià)格18．75美元，股價(jià)上漲達(dá)260％之多。從海外投資者對(duì)這家公司股票的追捧，不難看出，分眾傳媒自上市以來(lái)的一系列收購(gòu)充分得到投資者的認(rèn)可。其中，收購(gòu)框架媒介成為分眾傳媒整體發(fā)展至關(guān)重要的一步。

    現(xiàn)在，享受股價(jià)飆漲快感的，除了分眾傳媒首席執(zhí)行官江南春外，還有一個(gè)人――框架媒介董事長(zhǎng)譚智，在分眾傳媒并購(gòu)框架媒介后，后者不但拿到不菲的現(xiàn)金，還擁有分眾傳媒500多萬(wàn)股股票。

    多次的收購(gòu)舉動(dòng)，資本的快速增值，無(wú)不體現(xiàn)出一個(gè)精明投資人的資本財(cái)技。

    掌控框架媒介

    2004年7月，時(shí)任漢能投資集團(tuán)董事總經(jīng)理、tom集團(tuán)高級(jí)顧問(wèn)的譚智，仍然保持著一個(gè)雷打不動(dòng)的習(xí)慣――每天清晨送太太去位于賽特廣場(chǎng)的框架媒體公司上班。雖然他此前就聽(tīng)說(shuō)，電梯平面媒體廣告市場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)，雖然框架媒介已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)中具有優(yōu)勢(shì)，但是仍然處于資金捉襟見(jiàn)肘的局面。因譚智太太是該公司的總經(jīng)理助理，所以，時(shí)任總經(jīng)理的劉磊提出，譚智能否動(dòng)用資金支持一下，幫助框架媒介渡過(guò)難關(guān)。有著東北人特有性格的譚智爽快地答應(yīng)了下來(lái)。

    經(jīng)過(guò)一番深思熟慮后，譚智開(kāi)始和自己的好友――漢能集團(tuán)董事長(zhǎng)陳宏以及原idgvc合伙人王功權(quán)談了自己的想法。至于為什么選擇框架媒介，譚智的理由很簡(jiǎn)單：“第一，框架媒介年?duì)I業(yè)額為4000萬(wàn)元人民幣，是業(yè)內(nèi)的no．1；第二，框架媒介是行業(yè)內(nèi)惟一占據(jù)了北京、上海、深圳、廣州、武漢5個(gè)市場(chǎng)的公司；第三，與框架媒介的創(chuàng)始人劉磊溝通順暢，團(tuán)隊(duì)情況了解，容易達(dá)成共識(shí)。”

    很快三方思想一致，并快速達(dá)成投資協(xié)議。2004年11月，idgvc和漢能投資基金出資1500萬(wàn)元人民幣，收購(gòu)了框架媒介43％的股權(quán)（其余57％的股權(quán)仍為框架媒介原創(chuàng)始人持有），譚智作為出資人代表正式成為框架媒介的董事長(zhǎng)，擁有絕對(duì)話(huà)語(yǔ)權(quán)。

    整合開(kāi)始

    風(fēng)險(xiǎn)投資注資框架媒介時(shí)，譚智對(duì)公司進(jìn)行了第一次估值，當(dāng)時(shí)框架媒介主營(yíng)收入有兩塊：一是電梯平面媒體廣告業(yè)務(wù)；二是液晶屏廣告業(yè)務(wù)，年收入約4000萬(wàn)元人民幣，凈利潤(rùn)約800萬(wàn)元人民幣，公司價(jià)值以4倍市盈率計(jì)算為3200萬(wàn)元人民幣。

    入主框架媒介后，譚智做的第一件事就是公司內(nèi)部整頓，將混亂的管理秩序、資金運(yùn)作、組織架構(gòu)扭轉(zhuǎn)理順。經(jīng)過(guò)一個(gè)月的內(nèi)部整合和公司未來(lái)發(fā)展構(gòu)架的設(shè)計(jì)，2005年1月譚智就開(kāi)始了他的資本加速度。同月，譚智以1700萬(wàn)元人民幣的價(jià)格將液晶屏廣告業(yè)務(wù)出售給分眾傳媒，開(kāi)始專(zhuān)心做電梯平面媒體廣告業(yè)務(wù)�！爱�(dāng)時(shí)，框架媒介在液晶屏廣告業(yè)務(wù)領(lǐng)域只是no．3、no．4的地位，而且液晶屏廣告業(yè)務(wù)的成本又較高�！弊T智這樣說(shuō)。

    在明確了框架主營(yíng)后，譚智開(kāi)始運(yùn)作他的“整合計(jì)劃”，這是一個(gè)讓廣告業(yè)界人士都認(rèn)為不能完成的任務(wù)。

    2月，譚智召開(kāi)了公司整合后的第一屆股東會(huì)和董事會(huì)，提出了行業(yè)整合計(jì)劃。首先，在全國(guó)范圍鎖定6家公司實(shí)施行業(yè)整合，分別為北京的朗媒傳播、信誠(chéng)四海；上海的拓佳媒體、陽(yáng)光家信；廣州的力矩傳媒、圣火傳媒。其次，制定了行業(yè)整合的時(shí)間表：2005年2月行業(yè)整合啟動(dòng)，6月末行業(yè)整合結(jié)束，10月公司再次融資，2006年6月份在nasdaq上市。這是一個(gè)令人咋舌的計(jì)劃。

    5個(gè)月將6家公司整合進(jìn)框架媒介，這是一個(gè)頗具挑戰(zhàn)性的計(jì)劃。好在兩家風(fēng)險(xiǎn)投資公司股東方都非常看重譚智的個(gè)人能力，提出一個(gè)在業(yè)界很少有的建議，就是譚智在整合中，如果需要資金，兩家可以提供借款。

    3月，為了實(shí)施行業(yè)整合計(jì)劃，譚智對(duì)公司進(jìn)行了第二次估值。在風(fēng)險(xiǎn)投資的注入下，框架媒介在資源、影響力等有形以及無(wú)形資產(chǎn)方面大大升值，公司估值結(jié)果為人民幣6000萬(wàn)元。

    飛速整合

    隨后，整合的時(shí)間安排如同齒輪咬合一般緊密，譚智開(kāi)始了“空中飛人”的旅行。整合之初，譚智給6家公司的總經(jīng)理不斷地倡導(dǎo)行業(yè)整合的理念，分析行業(yè)的現(xiàn)狀、行業(yè)整合后的公司價(jià)值的提升。為了說(shuō)服這些公司加入框架媒介，譚智分析了兩個(gè)利益點(diǎn)：第一點(diǎn)，整合后的保守收益是毋庸置疑的，收益來(lái)源于統(tǒng)一市場(chǎng)、統(tǒng)一價(jià)格，加入框架媒介后的紅利收入會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單獨(dú)打拼的利潤(rùn)。第二點(diǎn)，整合后具有股權(quán)增值和ipo的潛力。

    2005年7月，譚智對(duì)公司進(jìn)行了第三次估值。當(dāng)時(shí)，預(yù)計(jì)2005年框架媒介的凈利潤(rùn)將達(dá)到4000萬(wàn)元人民幣，以5倍市盈率估算，公司的價(jià)值為人民幣2億元。

    最后一跳，同樣精彩

    美國(guó)東部時(shí)間2005年7月13日，分眾傳媒登陸納斯達(dá)克。當(dāng)夜，分眾總裁江南春給譚智打了一個(gè)越洋電話(huà)，雙方的交談極為簡(jiǎn)單：“你的事情辦完了嗎？”“辦完了！”“那好，我們談一談！”

    就電梯平面媒體廣告業(yè)務(wù)而言，具有區(qū)別于分眾傳媒和聚眾傳媒現(xiàn)有業(yè)務(wù)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。因此，擺在框架媒介面前的道路有三條：第一，自己ipo；第二，股權(quán)轉(zhuǎn)讓給分眾傳媒第三，股權(quán)轉(zhuǎn)讓給聚眾傳媒。事實(shí)上，譚智在三條路上同時(shí)展開(kāi)了工作。幾次談判后，框架媒介最終選擇將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給分眾傳媒。

    對(duì)于為什么選擇分眾傳媒，譚智提供了這樣的價(jià)值判斷，分眾傳媒已經(jīng)在納斯達(dá)克上市。若框架媒介選擇ipo，可以參考已經(jīng)在美國(guó)納斯達(dá)克上市的分眾傳媒和白馬戶(hù)外媒體，計(jì)算出中國(guó)新媒體公司2006年的市盈率平均值為26．8倍。根據(jù)這個(gè)數(shù)據(jù)，框架媒介上市估值的平均值為 5．25億美元，假設(shè)流通股的比例為35％，則框架媒介原股東股權(quán)價(jià)值為34125萬(wàn)美元。這與按照2006年2月分眾傳媒53美元／股的價(jià)格，計(jì)算出來(lái)的收益34900萬(wàn)美元基本吻合。

    從另一個(gè)角度來(lái)看，股權(quán)轉(zhuǎn)讓給分眾傳媒也是一種上市，而且是一種更快速的上市方式，還節(jié)省了上市成本。