像拿破侖、達(dá)·芬奇、莫扎特這樣的偉人都是自己管理自己的。這在很大程度上也是他們功成名就的源泉。今天，越來(lái)越多的勞動(dòng)者和大多數(shù)知識(shí)工作者面臨著“自我管理”的挑戰(zhàn)，需要學(xué)會(huì)如何發(fā)展自己，學(xué)會(huì)選擇適當(dāng)?shù)姆椒ê蜁r(shí)機(jī)改變他們所做的工作以及工作方法、工作時(shí)間。首先，他們需要對(duì)自身進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。　　現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克以90歲高齡獻(xiàn)給讀者的這本著作———《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，高瞻遠(yuǎn)矚地分析了社會(huì)的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展以及管理者在21世紀(jì)所面臨的挑戰(zhàn)。機(jī)械工業(yè)出版社引進(jìn)該書(shū)中文版之際，授權(quán)本刊選編其精華部分，先睹為快，以飧讀者。

　　一、實(shí)施“反饋分析法”分析自身優(yōu)勢(shì)　　大多數(shù)人都認(rèn)為他們了解自己的長(zhǎng)處。但他們通常都錯(cuò)了，更多的時(shí)候他們更了解自己的短處�？墒牵�人們只能在工作中發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，而不能靠短處創(chuàng)造績(jī)效�！　∥覀冎挥幸环N辦法了解我們的長(zhǎng)處：即反饋分析法。無(wú)論我們做出什么樣的關(guān)鍵決策，采取什么關(guān)鍵措施，9～12個(gè)月后，我們可以對(duì)比實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果。在實(shí)施了反饋分析法后，我們總結(jié)出以下結(jié)論和措施�！　〉谝粋�(gè)和最重要的結(jié)論是：集中精力發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)。你在哪里能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出優(yōu)異成績(jī)和成果，你就屬于哪里�！　〉诙�個(gè)結(jié)論：努力增強(qiáng)你的優(yōu)勢(shì)。反饋分析法很快就能發(fā)現(xiàn)人們需要提高哪些方面的技能或必須學(xué)習(xí)哪些新知識(shí)。它可以指出哪些方面的知識(shí)和技能已經(jīng)不夠用，需要更新，知識(shí)面上存在哪些差距。　　第三個(gè)結(jié)論特別重要：反饋分析法很快就能發(fā)現(xiàn)人們?cè)谀男┓矫娲嬖诰�底之蛙的傲慢傾向。人們?cè)诠ぷ髦袆?chuàng)造不出成績(jī)的主要原因是他們沒(méi)有掌握足夠的知識(shí)，或?qū)ψ约簩?zhuān)業(yè)領(lǐng)域外的知識(shí)不屑一顧。被調(diào)往國(guó)外工作的優(yōu)秀管理人員經(jīng)常認(rèn)為他們已經(jīng)掌握了足夠的經(jīng)營(yíng)能力，而忽視了解當(dāng)?shù)氐臍v史、藝術(shù)、文化和傳統(tǒng)。不料，他們發(fā)現(xiàn)他們高超的經(jīng)營(yíng)能力根本派不上用場(chǎng)�！　∥覀冞�需要改正壞習(xí)慣———我們所做的或未能做的、妨礙我們發(fā)揮效率和創(chuàng)造績(jī)效的事情。它們很快就能在反饋分析法中原形畢露�！　∥覀兺ㄟ^(guò)這種方法可以發(fā)現(xiàn)，由于缺乏禮節(jié)，也無(wú)法取得理想的結(jié)果。兩個(gè)人在相互接觸時(shí)總是會(huì)產(chǎn)生摩擦。這時(shí)，禮節(jié)就是使這兩個(gè)移動(dòng)的物體融洽合作的潤(rùn)滑劑，無(wú)論他們是否喜歡對(duì)方。簡(jiǎn)單的方法如說(shuō)一聲“請(qǐng)”和“謝謝”，知道對(duì)方的生日或姓名，記得問(wèn)好對(duì)方家人�！　⊥ㄟ^(guò)對(duì)比結(jié)果與預(yù)期，我們很快就能發(fā)現(xiàn)我們根本不能做的事情。它告訴我們?cè)谀男┓矫嫒狈ψ钇鸫a的能力。任何人都有許多最不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域�！　∽詈笠粋�(gè)措施和結(jié)論是，在改進(jìn)弱項(xiàng)上，我們要盡可能少浪費(fèi)精力。精力應(yīng)該集中在具有較高能力和技能的領(lǐng)域。從根本不具有能力提高到中等偏下水平所需的時(shí)間，要比從第一流的績(jī)效提升到優(yōu)秀所需的時(shí)間多得多。我們應(yīng)該集中所有的能量、資源和時(shí)間幫助一個(gè)能干的人成為最優(yōu)秀的人。　　二、認(rèn)清個(gè)性品質(zhì)選擇適合的做事方式　　與我們的優(yōu)勢(shì)一樣，如何做事是個(gè)人的特性，是個(gè)性。無(wú)論個(gè)性是“自然形成的”，還是“后天培養(yǎng)的”，它必定是在我們走向工作崗位前早已成形的東西。我們做事的方式是“既定的事實(shí)”，就像我們擅長(zhǎng)或不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域也是“既定事實(shí)”一樣。我們可以修正它，但不可能扭轉(zhuǎn)它�！　∥覀兊墓ぷ鞒尚�取決于我們能否做我們擅長(zhǎng)的事情和能否按照適合我們的工作方式工作。決定我們?nèi)〉贸尚У�，通常是幾個(gè)極其普通的個(gè)性品質(zhì)（personality trait）。　　善于閱讀，還是善于傾聽(tīng)　　我們首先要知道自己善于閱讀，還是善于傾聽(tīng)�！　‘�(dāng)艾森豪威爾將軍成為盟軍在歐洲總司令時(shí)，他成為媒體追逐的對(duì)象。在新聞發(fā)布會(huì)上，他回答記者提出的每一個(gè)問(wèn)題時(shí)都顯得游刃有余，他善于用經(jīng)過(guò)潤(rùn)色的、華麗的詞藻在兩三句內(nèi)介紹情況或闡述政策。10年后，艾森豪威爾總統(tǒng)昔日的崇拜者公開(kāi)抱怨說(shuō)，艾森豪威爾從不專(zhuān)心聽(tīng)他們提出的問(wèn)題，經(jīng)常顧左右而言它。　　艾森豪威爾自己顯然不知道他善于閱讀，而不善于傾聽(tīng)。當(dāng)他在歐洲擔(dān)任總司令時(shí)，他的副官需要在發(fā)布會(huì)開(kāi)始前至少提前半個(gè)小時(shí)以書(shū)面形式將記者提出的每一個(gè)問(wèn)題收集起來(lái)。只有這樣，艾森豪威爾才能從容應(yīng)對(duì)記者提出的問(wèn)題。后來(lái)，他當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)。在他之前的兩任總統(tǒng)分別是富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門(mén)，他們都善于傾聽(tīng)。艾森豪威爾顯然覺(jué)得他應(yīng)該效仿他的兩位聞名遐邇的前任。結(jié)果，他從來(lái)不注意傾聽(tīng)記者的提問(wèn)，總是旁若無(wú)人地喋喋不休。　　我如何學(xué)習(xí)　　要了解我們做事的方式，第二件事是要知道我們的學(xué)習(xí)方式�！　≡S多一流的作家在學(xué)校都不是好學(xué)生，在他們的記憶中，上學(xué)純粹是折磨。這是因?yàn)�，一流的作家通常不是靠�(jī)A聽(tīng)和閱讀進(jìn)行學(xué)習(xí)的，他們學(xué)習(xí)的方式是寫(xiě)作。由于這種學(xué)習(xí)方式不能被學(xué)校所接受，因此他們的成績(jī)很差。被迫接受學(xué)校規(guī)定的學(xué)習(xí)方式對(duì)于他們來(lái)說(shuō)猶如地獄般的痛苦和煎熬�！　�實(shí)際上，學(xué)習(xí)的方式是最容易認(rèn)識(shí)到的。在我問(wèn)別人“你如何學(xué)習(xí)？”時(shí)，大多數(shù)人都知道他們?cè)鯓訉W(xué)習(xí)。但是當(dāng)我問(wèn)“你按你認(rèn)識(shí)到的學(xué)習(xí)方式學(xué)習(xí)嗎？”應(yīng)者寥寥無(wú)幾。然而，按我們認(rèn)識(shí)到的學(xué)習(xí)方式學(xué)習(xí)是創(chuàng)造績(jī)效的關(guān)鍵。　　有些人最適合當(dāng)下屬　　最好的例子是美國(guó)在第二次世界大戰(zhàn)期間偉大的作戰(zhàn)英雄喬治·巴頓將軍。他是美國(guó)最優(yōu)秀的部隊(duì)指揮官。然而，當(dāng)別人提議他獨(dú)立指揮軍事行動(dòng)時(shí)，美國(guó)總參謀長(zhǎng)喬治·馬歇爾將軍（在美國(guó)歷史上，他可能是最成功的伯樂(lè)）說(shuō)：“巴頓是美國(guó)陸軍有史以來(lái)最優(yōu)秀的下屬，但他可能是最糟糕的指揮官�！薄　∮行┤酥挥凶鳛閳F(tuán)隊(duì)的一員才能發(fā)揮最大的作用。有些人可以在教練和導(dǎo)師的崗位上做出非常出色的成績(jī)，而有些人完全不勝任導(dǎo)師的工作�！　∫�了解我們的做事方式，另一個(gè)重要的問(wèn)題是，我們?cè)趬毫ο率欠衲茏龅煤茫�或者我們是否需要一個(gè)組織性強(qiáng)和有明確發(fā)展方向的環(huán)境。從另一方面說(shuō)，就是：我們最適合在大企業(yè)中做小蝦米，還是最適合在小企業(yè)中當(dāng)大魚(yú)？許多人不能游刃有余地應(yīng)對(duì)這兩種情況�！　×硪粋�(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題：我是作為決策者，還是作為顧問(wèn)，才能發(fā)揮我的作用呢？許多人最適合當(dāng)顧問(wèn)，但不能承擔(dān)決策的責(zé)任和壓力。許多人反而需要顧問(wèn)迫使他們思考，只有這樣，他們才能做出決策和根據(jù)決策迅速、自信和勇敢地采取行動(dòng)�！　〔灰�試圖改變自己，不要采用你做不到的或做得不好的方法做任何類(lèi)型的工作。　　我的價(jià)值觀是什么　　要能夠自己管理自己，我們最后需要知道“我的價(jià)值觀是什么？”　　在道德標(biāo)準(zhǔn)方面，每個(gè)人都要遵守相同的準(zhǔn)則。道德標(biāo)準(zhǔn)只是價(jià)值體系的一個(gè)組成部分，尤其只是組織的價(jià)值體系的一個(gè)組成部分。如果我們無(wú)法接受組織的價(jià)值體系，或我們的價(jià)值體系與組織的價(jià)值體系水火不相容，在這種組織中工作，我們注定要遭受挫折和一無(wú)所成�！　∫晃徊湃A橫溢的主管經(jīng)理在她原來(lái)的公司被一家更大的公司收購(gòu)后發(fā)現(xiàn)自己的情緒非常低落。實(shí)際上，她晉升到一個(gè)更高的職位，而且所做的工作是她最善長(zhǎng)的工作。她的一項(xiàng)工作是挑選擔(dān)任重要職位的人選。她堅(jiān)信，在聘用擔(dān)任重要職位的人選時(shí)，企業(yè)應(yīng)先從內(nèi)部競(jìng)選人才，然后再?gòu)耐獠窟x擇適當(dāng)?shù)娜诉x。然而，選擇她擔(dān)任人力資源總監(jiān)的公司認(rèn)為，在某個(gè)重要職位出現(xiàn)空缺時(shí)，企業(yè)應(yīng)首先考慮外部人才，目的是“補(bǔ)充新鮮血液”。在這種情況下，公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理（雖然根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，雙管齊下是比較恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ�。但是，她與公司之間的基本矛盾不是政策上的矛盾，而是價(jià)值觀上的矛盾。在組織與員工的關(guān)系上，在組織對(duì)員工及其發(fā)展所承擔(dān)的責(zé)任上，在員工對(duì)企業(yè)的最重要的貢獻(xiàn)上以及其他方面，他們的觀點(diǎn)截然不同。她的這種低落情緒一直持續(xù)了好幾年，最后，這位人力資源總監(jiān)遞交了辭呈。　　在價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)如何應(yīng)對(duì)　　我們的優(yōu)勢(shì)與做事方式很少會(huì)發(fā)生沖突，兩者是互補(bǔ)的。但是，我們的價(jià)值觀與優(yōu)勢(shì)有時(shí)會(huì)出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾。我們做得非常成功的事情可能不符合我們的價(jià)值體系�！　≡S多年以前，我也面臨兩難的境地：上個(gè)世紀(jì)30年代中期，我是倫敦的一名年輕的投資銀行家，在事業(yè)上一帆風(fēng)順；這份工作顯然適合發(fā)揮我的優(yōu)勢(shì)。然而，我不認(rèn)為擔(dān)任任何類(lèi)型的資產(chǎn)管理人有多么了不起的成就。我認(rèn)識(shí)到，我的價(jià)值觀體現(xiàn)在對(duì)人的研究上。我認(rèn)為錢(qián)是身外之物，生不帶來(lái)，死不帶去。在最蕭條的時(shí)期，我沒(méi)有錢(qián)，沒(méi)有工作，沒(méi)有前景。但是，我選擇了放棄，這是正確的選擇�！　�換句話說(shuō)，價(jià)值觀是最終的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，而且也應(yīng)當(dāng)是最終的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。