蘇敬軾j.samuel　su

　　百勝著意于發(fā)揮肯德基、必勝客、塔可鐘的相互協(xié)調(diào)作用。原料由公司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出。

　　蘇敬軾（j.samuel　su），一個中國餐飲業(yè)熟悉的名字�！敦敻弧冯s志評價說，百勝全球餐飲集團（以下簡稱百勝）在中國市場的成功，“真正起到關(guān)鍵作用的是大中國區(qū)總裁蘇敬軾靈活機動的管理方式”。

　　《財富》作出這番評價時，百勝在中國市場上剛剛開了第500家肯德基（kfc），另外還有60余家必勝客（pizza　hut），集團在大中華（包括臺灣和香港）市場的利潤較2001年上升了47％。

　　僅僅不到三年，今天，百勝已在中國開出了將近1100家肯德基、130家必勝客和1家塔可鐘（taco　bell）。截止到2003年，百勝在大中華區(qū)的銷售額達到93億人民幣，比上年增長了31％。而它的競爭對手麥當勞在中國市場的開店數(shù)量是580余家。

　　蘇敬軾個頭很高，如果不是這一點，這個背著雙肩包大步流星的人可能并不引人注目。這位沃頓商學(xué)院的工商管理碩士，還獲得過化學(xué)工程的碩士學(xué)位，在加入肯德基大中華區(qū)之前，曾在寶潔德國公司和臺灣分公司工作過。

　　目標是第一

　　“我唯一的感受就是中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。”

　　1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平洋地區(qū)市場企劃總監(jiān)的身份首次來到肯德基中國市場，當時中國僅有4家肯德基餐廳。5年以后，蘇敬軾擔任百事餐飲國際集團亞洲地區(qū)副總裁，開始同時管理肯德基和必勝客兩個餐飲品牌。

　　1997年，百事可樂公司（pepsico）決定將所屬的餐館業(yè)務(wù)剝離，包括肯德基、必勝客在內(nèi)的三個連鎖快餐業(yè)務(wù)，成立了百勝全球餐飲集團。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區(qū)總裁。

　　從那時起，蘇的目標6年來從沒改變――將百勝發(fā)展成中國餐飲業(yè)第一品牌。此后他致力于不斷宣傳和闡述這個目標，幾乎所有的員工都知道百勝將來要發(fā)展成什么樣子。

　　援引自ac尼爾森2000年的調(diào)查顯示，肯德基名列“顧客最�；蓊櫟膰�際品牌”第一位；2001年的調(diào)查顯示，肯德基已經(jīng)成為在中國市場知名度最高的品牌，超過了可口可樂和麥當勞。此外，蘇本人表示，在大型餐飲連鎖行業(yè)，百勝已經(jīng)在中國取得了領(lǐng)先地位。

　　但在蘇敬軾的概念里，“領(lǐng)先的市場地位”和“成為顧客的最愛”似乎并不能涵蓋他對百勝要求的全部，關(guān)愛員工和取得合理的利潤也是他關(guān)注的重點�！熬湍壳暗那闆r來看，百勝在中國市場形勢非常好。但是從長遠來看，離成功還有一段距離。”蘇說。

　　不知道蘇敬軾所說的距離，是不是體現(xiàn)在管理團隊上。

　　在蘇敬軾來到中國之初，致力于在東西方文化中間尋找平衡點，集中國傳統(tǒng)觀念和西方經(jīng)營方式于一身的員工也許是他的需求。他開始從臺灣以及在美國和加拿大的華人當中招聘員工，有評論認為，這對當時了解中國消費者的口味和把握政治環(huán)境起到了重要的作用。

　　這種情況似乎正在改變，蘇正越來越依賴來自中國內(nèi)地的員工。比如開店，一位市場開發(fā)人員告訴記者，百勝在各地方市場設(shè)立市場開發(fā)經(jīng)理，將開發(fā)店面的工作授權(quán)給地方，開發(fā)人員在當?shù)卣业降昝嬷�后，再送回總公司做決策和財務(wù)評估。這些員工顯然比遠在上海的高層更了解當?shù)氐摹皻夂颉薄Ａ頁?jù)了解，百勝目前大約有40名員工進行新產(chǎn)品的研發(fā)工作，這40人全部都是中國人。

　　“目前我們大中華區(qū)的團隊比較年輕，百勝在全球市場上很多先進的東西還沒有能夠拿到中國市場上來�！碧K也坦率。

　　將開店進行到底

　　擴張是百勝最近兩年給中國市場留下的烙印。從1989年到2002年，百勝將肯德基餐廳的數(shù)量擴張到500家，歷時13年；第二個500家，卻僅僅花了不到三年的時間。

　　蘇敬軾的辦公室，坐落在上海繁華的徐家匯商圈。站在他22樓的窗口，可以俯瞰到5家肯德基和2家必勝客。密集并不影響生意。在港匯廣場地下的肯德基，幾乎所有的時候收銀機前面都擁擠著人群。

　　和徐家匯同樣的情況發(fā)生在很多城市。今年5月，在深圳最繁華的華強北，深圳規(guī)模最大的華強店開張，它和振華店僅僅隔一條馬路遙遙相望，在離它們不到1000米的地方，還有肯德基群星店。用肯德基深珠瓊桂市場總經(jīng)理朱國華的話說，這是因為“人滿為患”。

　　據(jù)了解，百勝選址決策一般是兩級審批制，要通過地方公司和總部兩個委員會的同意。有關(guān)人士透露說，百勝著力于尋找成熟穩(wěn)定的商圈，并努力爭取在最聚客的地方及其附近開店，同時還要避免人流的主干線不會被競爭對手截住。

　　百勝一位高層透露說，上海徐家匯5家肯德基餐廳中的4家一年就為百勝創(chuàng)造1000多萬美元的生意。

　　百勝在中國的利潤還不錯。蘇強調(diào)說，“幸運的是，在衡量成本和獲得利潤之間并沒有產(chǎn)生沖突，而是一個良性循環(huán)�！�

　　據(jù)了解，百勝著意于發(fā)揮肯德基、必勝客、塔可鐘的相互協(xié)調(diào)作用。原料由公司統(tǒng)一采購、配送，控制了資金的平衡支出。

　　與此同時，百勝開始將一些肯德基餐廳以特許經(jīng)營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，并把部分回籠資金集中用于新餐廳的開發(fā)上。

　　記者從百勝了解到，目前肯德基的加盟店，大約接近其總數(shù)1100家的5％。根據(jù)肯德基官方網(wǎng)站上資料顯示，每個加盟餐廳的購入費將至少在800多萬人民幣左右（不包括不動產(chǎn)的購買）。特許經(jīng)營商可以自行安排融資，但是，其在該項目中投入的自有資金比例不少于70％。

　　蘇敬軾領(lǐng)導(dǎo)下的百勝似乎要將開店進行到底。

　　據(jù)相關(guān)人士透露，肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。經(jīng)過調(diào)查，中度和輕度消費者占60％－70％。對于輕度消費者，肯德基調(diào)查后認為，很多人沒有光臨的最大一個因素是便利性――“這只有通過不斷地開店來實現(xiàn)”。

　　根據(jù)計劃，百勝2004年將在中國市場上保持20％的開店增長率，其中肯德基將進入更多的四線五線城市，甚至向鎮(zhèn)及村挺進；必勝客的開店數(shù)量將達到30－40家，主要選擇在二三線城市；塔可鐘的目光則集中在一線城市。

　　“事實上，我們手里有很多在談的項目，只等手續(xù)齊全�！笨系禄�深珠瓊桂市場開發(fā)經(jīng)理曾威華曾經(jīng)告訴記者，比如深圳機場的肯德基今年剛剛開張，但早在5年前，深圳肯德基就已經(jīng)開始和機場談了。

　　“我們的利潤不錯，這是我們快速擴張的原因�！碧K敬軾不止一次地強調(diào)。即使他并不愿意透露利潤的具體數(shù)額和增長幅度。

　　不過蘇敬軾領(lǐng)導(dǎo)百勝的快速擴張，也許將要或者正在受到挑戰(zhàn)。

　　到目前為止，麥當勞還是全球最大的餐飲品牌。在過去兩年的時間里，麥當勞由于受到全球利潤下滑和高層意外更迭的影響，在中國市場采取了平穩(wěn)發(fā)展的方式，并且一度在全國關(guān)閉部分收益情況并不理想的門店。

　　但是現(xiàn)在，全球業(yè)務(wù)已不能影響麥當勞在中國前進的腳步。麥當勞公司報告顯示，今年頭6個月的利潤額為11億美元，比去年同期的7.98億美元增長了33％。營業(yè)總收入為91億美元，比去年同期的81億美元增長了8％。根據(jù)公開數(shù)據(jù)透露，麥當勞今年在百勝中國的大本營上海，將增開10家門店。

　　因此，“我們必須更加小心�！碧K敬軾從來也不敢小瞧對手。

　　“快餐是不容易經(jīng)營的行業(yè)，這是一個涉及很廣的行業(yè)，對我們團隊的挑戰(zhàn)很大�！碧K敬軾還說�！八鼪]有終南捷徑，我們花了很大的力氣才做到今天，還必須要做得更好才行。”

　　肯德基越來越中國化

　　對于我的朋友嘉嘉來說，當麥當勞給麥香豬柳蛋加入番茄醬以后，在麥當勞已經(jīng)很難找到讓她分泌口水的食物，而這時候她從肯德基找到了愛好――經(jīng)常變化口味。

　　盡管她的轉(zhuǎn)變也許只是不太忠誠的消費者的代表，但我們的確看到一個正在變化中的肯德基。

　　而且是越來越中國化的肯德基。

　　從鹽酥半翅開始，然后是榨菜肉絲湯、寒稻香蘑飯、川香辣子雞、仲夏涼藕、骨肉相連，如此不一而足。有消息說，在過去的兩年里，肯德基平均1個半月推出一款新產(chǎn)品。

　　這個數(shù)字顯然太保守。來自百勝中國的數(shù)字顯示，2003年，肯德基在中國市場上一共推出了24個新產(chǎn)品，平均每半個月一種。

　　一個問題緊接著出現(xiàn)了：當我還在惦記著前不久剛剛出來的樟茶烤翅，現(xiàn)在已經(jīng)買不到了；如果到肯德基餐廳，服務(wù)員會推薦新出的黃金烤雞腿堡。似乎，肯德基正在引導(dǎo)流行，不是某一種產(chǎn)品，而是不斷變化的新口味。其更深的潛臺詞是，如果不抓緊時間來嘗一下，就吃不到了。

　　百勝大中華總裁蘇敬軾深諳此中之道。

　　在他看來，當肯德基剛進入中國之時，因為新鮮，本身就是一種享受，可以直接將國外的產(chǎn)品拿進來；但現(xiàn)在肯德基在中國市場已經(jīng)成長了15年之后，消費者已經(jīng)不再認為只要是國外的就好，尤其在口味上有自己的需求。

　　“肯德基圍繞中國消費者的需要，消費者需要什么就給什么；這種需要還包括潛在需要�！碧K說，“因此我們揣摩試驗�！边@些新產(chǎn)品顯然都是試探性的嘗試。

　　在肯德基的概念里，新推出的產(chǎn)品有長期和短期之分，短期產(chǎn)品居多。短期產(chǎn)品只有達到一定的條件才能固定為長期的產(chǎn)品。比如在過去的一年里，24個新產(chǎn)品只有玉米沙拉一個產(chǎn)品，最后成為肯德基長期的產(chǎn)品固定下來。

　　其嚴苛由此可見一斑。

　　不用懷疑，在全球各地推出適合當?shù)乜谖兜漠a(chǎn)品，是肯德基在全球市場一貫的策略，比如墨西哥雞肉卷最初出現(xiàn)在墨西哥肯德基，后成為肯德基全球菜單上固定的一員。

　　但肯德基在中國顯然做得更徹底。因為從來沒有一個區(qū)域市場以這樣的速度推出新產(chǎn)品，還有，廣度。8月1日開始，肯德基在廣東地區(qū)賣涼茶，雖然就目前的情況來講，賣得并不理想，但可見肯德基求變之心。

　　一個完整的體系也許是保證這個徹底的基礎(chǔ)。這里面包括研發(fā)，在中國有40個研發(fā)人員專門從事新產(chǎn)品的開發(fā)；包括供應(yīng)鏈，百勝在年報中講道，“百勝在中國最大的優(yōu)勢在于特有的供應(yīng)鏈，使其覆蓋了中國最主要的省份，幾乎可以覆蓋到13億人口”；包括營銷，比如促銷都是由上�？偛拷y(tǒng)一安排，甚至連海報都印好，給每個分店發(fā)一個企劃手冊，連哪張海報帖在門口的燈箱上都規(guī)定好，照做就是。

　　多品牌的協(xié)同優(yōu)勢給了肯德基更多選擇的可能。百勝著意于發(fā)揮肯德基、必勝客、塔可鐘的相互協(xié)調(diào)作用。比如，通過套餐形式，進行三個品牌的聯(lián)合促銷，原料由公司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出。資料顯示，在美國已經(jīng)開始試行餐廳組合，效果是肯德基的銷量下降了一成，但總銷量上升了二成左右，運營成本更是下降了三成。

　　因此當我問肯德基市場開發(fā)人員，肯德基推出蝦產(chǎn)品會不會增加成本時，她說，肯德基沒有，但是必勝客有。