快到年底了，人力資源部又要用流行的“360度評估法”來考核部門經理的領導水平。其實，CIO也可以參考這一考核結果來改進自身工作。按照考核結果，CIO大部分屬于“標準CIO”——及格但業(yè)績并不突出，距離CEO理想的“優(yōu)秀CIO”尚有不小的差距。那么二者之間的差距在哪里呢？

　　“標準CIO”是360度評估過程的常見結果。在360度評估過程中，CIO要被客戶、同事、下屬及上司進行評價，最終結果是15名評估者對60多個問題（每一個問題測試一個不同的領導能力）的答案的平均值。這樣的計算方式很容易導致結果平均化。

　　“標準CIO”很有必要關注自己的評估結果，因為“標準”就可能意味著他的各項能力在全公司高級經理的排名中都沒有達到前10%，而是位于30%——40%之間。而按照John Zenger 和Joseph Folkman所著的《非凡領導人》一書中定義，“優(yōu)秀CIO”應該在公司中位于前10%。

　　對于“標準CIO”，樂觀的來看，就是作為一名領導者，他已經及格了，這意味著他已經具備了《非凡領導人》提到的五種能力——個人能力，性格，人際溝通技巧，注重結果的能力，以及進行變革的意愿；與此同時，他沒有犯下面這四種重大失誤——缺乏從錯誤中學習的能力以及核心人際溝通技巧，不能接受新的或不同的意見，不負責任以及缺乏主動性。

　　與“標準CIO”相比，“優(yōu)秀CIO”具有一些特別的能力，并且在生產力、營業(yè)額、客戶服務和員工承諾方面都能體現(xiàn)出來。其實，通過分析360度評估報告，“標準CIO”完全可以增強能力、消除重大缺陷，成長為“優(yōu)秀CIO”。

　　運用360度評估結果，并不是要CIO在堆積如山的360度評估數(shù)據(jù)中采集到有意義的意見，而是通過相關的簡易分析，把這些回饋意見轉變得可以理解并具實用性，由此制訂出改進計劃。

　　假設一位CIO的360度評估報告顯示如下：

　　性格——“標準CIO”一向言出必行。

　　個人能力——他可以處理技術問題。

　　注重結果 ——他的時間花在處理對公司重要的事務上。

　　人際溝通技巧——“標準CIO”已經建立了一支強有力的團隊。

　　領導改變的能力——商務部門把他看作一位重要合作伙伴。

　　要進入高級領導層的該名“標準CIO”必須鞏固以上這些能力，并且集中改進見效快并能產生積極光環(huán)效應的行為。比如，通過改進人際溝通技巧，即如果能夠按其他人能夠理解和接受的方式解釋所知道的事情 ——CIO的技術技能就能夠被更好的認知。

　　其次，“標準CIO”應該分析自己的360度評估數(shù)據(jù)，并找到五項領導能力中的重大缺陷。比如，評估數(shù)據(jù)顯示“標準CIO”的主要時間和精力都放在直接下屬和客戶身上，這使和他同級別的其他高級經理感到被忽視，結果就是其他部門高級經理給他的評價較低。改善同事協(xié)作和團隊合作，走出辦公室與同級別經理多交流是“標準CIO”向“優(yōu)秀CIO”轉變的關鍵。

　　改進機構績效的最好方式就是使差領導變好，好領導變優(yōu)。假設我們大都是好領導并且渴望更加優(yōu)秀，那么推論是顯而易見的。首先，拿出人力資源部門剛發(fā)過來的360度評估結果，按照上述方法進行分析以鞏固自身能力并減少重大缺陷。一旦CIO的發(fā)展進入軌道，能夠幫助信息部門的其他員工理解他們收到卻沒能使用的360度評估結果，這正是一名“優(yōu)秀CIO”應該做的事情。