克里斯公司里的員工餐廳完全以榮譽(yù)制來經(jīng)營——販賣機(jī)不上鎖，沒有收銀機(jī)，員工付賬時，自行將錢放入一個敞開的錢箱里�？死锼拐f：“你要么信任員工，要么不要信任。你若信任他們，就不需要上鎖的收銀機(jī)、打卡鐘，外加幾十個管理員。你若不信任員工，那就不要錄用他們�！�

　　在一個自我組織的企業(yè)中做領(lǐng)導(dǎo)，我們需要問自己：“我對員工到底有多少信任？他們是否已經(jīng)表現(xiàn)出了一些自我組織的能力？”這個關(guān)于信任的問題會讓每一位領(lǐng)導(dǎo)都進(jìn)行哪怕是片刻的反思。那些鼓勵員工參與和自我組織的領(lǐng)導(dǎo)們講述了令他們吃驚的感受——員工們的才華、能量、忠誠、創(chuàng)造性甚至愛戴幾乎把他們淹沒了。而過去他們都錯誤地認(rèn)為：員工們只是為了錢才來工作，他們都是自私而且狹隘的，他們并不在意企業(yè)的興衰。

　　你必須值得信任

　　如果你只是信任他人，你就會處于相對劣勢。因為盡管你信任他，認(rèn)為他會做某事，但是是否去做某事卻取決于他的行為，而不是你的行為。所以，他擁有的權(quán)力就比你多，因為，你不得不依賴他。

　　假如你給員工授權(quán)，告訴他們不必?fù)?dān)心因為犯了錯誤而受到懲罰。但是，如果他們不信任你，認(rèn)為一旦他們做錯了事，你仍然會給予他們處罰。那么，此時，你就已經(jīng)處于劣勢了——能不能達(dá)到你期望的效果取決于你的員工的行為，而你的員工很可能不按照你期望的那樣行動。

　　怎么辦呢？解決方案很顯然。你惟有使他們也信任你。這句話的潛臺詞就是：你必須是個值得信任的人。因為如果他們也信任你會做某事（比如說對他們的錯誤加以寬容），他們在這件事上就相對處于劣勢。那么你們互相制約，權(quán)利相當(dāng)。

　　值得信任是信任的前提，信任是授權(quán)的前提。信任員工不僅要形成領(lǐng)導(dǎo)者、管理者對下屬員工的信任，更重要的是形成一種雙向信任的氛圍。這對任何團(tuán)隊組織都是適用的。

　　要值得信任的話，我們必須遵守直接和隱含的承諾，食言肯定會造成極大的損害。

　　請看下面這個不能值得信任的例子：

　　老板雇用我時，他承諾將我所負(fù)責(zé)的項目的部分收益分給我。可我接手項目的時候已經(jīng)太晚了，毫無任何收益可言。當(dāng)我將收尾工作做好以后，我又接手了一個從一開始就由我負(fù)責(zé)的新項目。我做得很出色，收益頗豐。當(dāng)老板告訴我說收益分成只適用于第一個項目而不是第二個項目時，我覺得自己被欺騙了。我十分惱火，盡管公司最終還是將應(yīng)該給我的分成給了我，但這給我留下了極其糟糕的印象，不久我就辭職了。

　　還有一點(diǎn)我們須知道的是：員工不愿做一個看起來無能的人的下屬。信任來源于公正大方，但要想長久維系信任，只有依賴于人們對有能力的上司的崇拜和尊重。

　　要值得信任，你還必須做到公平、公正，偏袒、虛偽、錯誤的觀念和行為、不道德的舉止，這些會極大地破壞信任。例如：

　　我的一個下屬有一個想法，我認(rèn)為他的想法是極其出色的，我把這個想法告訴了我的老板。他的態(tài)度是同意下屬的觀點(diǎn)并立即口述了一個備忘錄給各部門經(jīng)理，令其作出計劃并給予高度贊揚(yáng)。我事后才知道他并未送出那個備忘錄，而送出的卻是另外一個。他把這個想法歸功于自己，也包括了我。我不僅覺得自己被欺騙了，還覺得我也參與了欺騙最初有這個想法的人。這不僅破壞了我和老板的關(guān)系，也幾乎毀掉了我和下屬的關(guān)系�！�

　　“我們與一個老客戶卷入了一起訴訟案。審判持續(xù)了四年，最后，最高法庭判我們敗訴。當(dāng)我把結(jié)果告訴老板時，我很害怕，怕他把這件事看做我個人的失敗。但他卻知道失敗是因為我們完全不可控制的因素導(dǎo)致的，他沒有批評我們，反而表揚(yáng)了我們的辛苦工作和奉獻(xiàn)精神�！�

　　長期缺乏公平會使人們不再相互信任，不再坦誠相待，但每一個公正和公平的舉動卻會使事情朝好的方向發(fā)展。

　　?◆管理層的互相信任

　　當(dāng)組織中缺乏信任時，最主要的根源就在于管理者自身。互相傾軋，相互懷疑，這給了員工一個危險的信息。那么管理層如何做到互相信任呢？

　　最為重要的是要有共同的目標(biāo)和概念，職責(zé)和權(quán)力要分清楚，對伙伴要充分信任。我可以介紹五點(diǎn)經(jīng)驗：

　　?有共同目標(biāo)。比如說，你們想開一家現(xiàn)代化的快歺店，具體概念是要有現(xiàn)代化的管理、現(xiàn)代化的機(jī)械、創(chuàng)新的經(jīng)營方式等。所有管理者都會按著這條路去走，不會偏離。

　　兩個領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)和權(quán)力要分清楚，不應(yīng)越權(quán)。一方的合理決定，另一方自會樂于接受。例如要添置新機(jī)器——這是公司機(jī)械化的大前提，是對的，至于具體買哪一種機(jī)器，則由具體的執(zhí)行董事去決定，當(dāng)然也可向?qū)Ψ秸髑笠庖姟?/P>

　　?任何情況下要尊重對方、信任對方。

　　對方負(fù)責(zé)范疇內(nèi)的小問題，不要妄加意見。當(dāng)然，公司的大事，則由董事局會議詳細(xì)討論，從而達(dá)到公司的最佳利益。

　　任何情況下，公司決定了的計劃，雙方都要全力執(zhí)行，全力支持。萬一有阻滯或失敗，都不要有怨言，這是非常重要的。自己職責(zé)范圍內(nèi)有失誤，必須承擔(dān)責(zé)任，不可推卸，然后再另謀解決。