地產(chǎn)界的好學(xué)生樣本龍湖集團(tuán)，今天發(fā)布了一項(xiàng)組織及人事變動(dòng)公告，甚至可以稱之為一場足夠重大的變革。

說它重大，是因?yàn)橥高^這次變革，我們似乎可以看到龍湖通往未來十年、二十年乃至百年的企業(yè)模式。或許更為深遠(yuǎn)的影響是，一直被模仿的龍湖，有可能引領(lǐng)行業(yè)的新一輪變革。

具體而言，龍湖做了兩方面的組織調(diào)整：一是成立地產(chǎn)航道，與此前的商業(yè)、冠寓、智慧服務(wù)、塘鵝等并列為航道業(yè)務(wù)。地產(chǎn)航道下設(shè)投資發(fā)展部、研發(fā)部、運(yùn)營部、工程部、供應(yīng)鏈管理部、市場營銷部，掌舵人是原龍湖集團(tuán)成都公司總經(jīng)理陳序平。二是集團(tuán)總部輕量化設(shè)置，更名為集團(tuán)賦能平臺(tái)，設(shè)立戰(zhàn)略研究部、供應(yīng)鏈管理部、公共事務(wù)部、品牌部、數(shù)字科技部、人力資源及行政部、財(cái)務(wù)部、法律事務(wù)部等職能。

劃重點(diǎn)，這項(xiàng)公告特別強(qiáng)調(diào)：龍湖集團(tuán)將進(jìn)一步深化簡單直接、敏捷、高效的組織文化，職級(jí)高低與職務(wù)不直接相關(guān)，但工作關(guān)系有匯報(bào)和拉通動(dòng)作的需求。反對(duì)逐級(jí)、逐層、單職能匯報(bào)，鼓勵(lì)一次性交圈拉通。

一直以來，龍湖都希望建立一個(gè)“傳統(tǒng)行業(yè)未來企業(yè)”，而這可能就是未來企業(yè)的雛形。而這場變革也給行業(yè)傳遞了一些重要信號(hào)——

1、組織敏捷化

除了龍湖集團(tuán)成為賦能平臺(tái)以外，這場變革，最值得關(guān)注的點(diǎn)就是原地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)與其他航道同樣并列為地產(chǎn)航道。

在其商業(yè)成為主航道10年，空間即服務(wù)戰(zhàn)略提出3年后，龍湖集團(tuán)成立地產(chǎn)航道并不意外。2018年，龍湖發(fā)布“空間即服務(wù)”戰(zhàn)略。到目前為止，其已經(jīng)發(fā)展了六大航道，分別為：地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營、租賃住房、智慧服務(wù)、房屋租售、房屋裝修。

但這次變革并非意味著弱化地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略地位，組織升級(jí)后，地產(chǎn)航道業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)邊界更為清晰，有利于其自身的聚焦發(fā)展，也有利于與其它航道高效協(xié)同。

這從龍湖此次選定陳序平為地產(chǎn)航道掌舵人就可見一斑�？梢哉f，陳序平是適合地產(chǎn)航道總經(jīng)理的最佳人選，清華土木，成都公司多年經(jīng)驗(yàn)，不僅地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)豐富，且善于多航道協(xié)同布局。

相關(guān)資料顯示，2008年作為仕官生加入龍湖地產(chǎn)，陳序平先后相繼擔(dān)任工程經(jīng)理、項(xiàng)目總、工程總、成都龍湖投資發(fā)展部負(fù)責(zé)人等職位；2017年陳序平正式擔(dān)任成都龍湖總經(jīng)理。五年間，成都龍湖全年地產(chǎn)銷售從不過百億元迅速增長，并且首次突破260余億元。近幾年，在陳的帶領(lǐng)下，TOD模式快速在成都落地，以西宸天街、上城天街為代表的TOD綜合開發(fā)項(xiàng)目全部建成并開業(yè)。

在其商業(yè)、冠寓、智慧服務(wù)三個(gè)經(jīng)營性業(yè)務(wù)全部躋身行業(yè)頭部的時(shí)候，龍湖此時(shí)成立地產(chǎn)航道，可以說，這是水到渠成，是謀定后動(dòng)的一次組織升級(jí)適配。變革后的總部職能將以賦能平臺(tái)的面貌出現(xiàn)，定位于專家能力支持協(xié)同而非管控，這是組織扁平化、敏捷化的信號(hào)，特別是人數(shù)已經(jīng)達(dá)千人的數(shù)字科技部，將為各航道業(yè)務(wù)提供數(shù)字化底座，賦能一線業(yè)務(wù)。

80后仕官生（含仕官生2.0）等年輕干部從地區(qū)一線走向集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)，可以說，這會(huì)讓龍湖高管梯隊(duì)建設(shè)更厚實(shí)、自我造血力更強(qiáng)；而龍湖此次變革資深高管領(lǐng)銜創(chuàng)新業(yè)務(wù)，發(fā)揮二次創(chuàng)業(yè)精神，也符合龍湖一貫強(qiáng)調(diào)的企業(yè)家精神，有利于激發(fā)創(chuàng)新，資源協(xié)調(diào)和高質(zhì)量決策。

2、業(yè)務(wù)協(xié)同化

在嘗試梳理多年來的軌跡，可以得出一個(gè)結(jié)論：龍湖集團(tuán)是一家發(fā)展路徑與目標(biāo)十分清晰的企業(yè)。

多年來，從六大主航道業(yè)務(wù)的逐一明確，到花樣繁多的點(diǎn)心業(yè)務(wù)，龍湖的成長歷程，似乎就是一部滿足客戶空間需求的紀(jì)錄片。而2018年龍湖提出的“空間即服務(wù)”戰(zhàn)略，即是在過往發(fā)展基礎(chǔ)上的一次提煉總結(jié)，也是對(duì)未來方向的明確。

彼時(shí)，龍湖集團(tuán)提出，實(shí)現(xiàn)人和空間的連接，核心就是三個(gè)最強(qiáng)能力的打造。其中，一是打造空間的制造和管理能力；二是打造進(jìn)一步洞察客戶能力；三是打造服務(wù)集成能力，令龍湖的管理和服務(wù)能力有效提升，實(shí)現(xiàn)人與空間的有效連接。

這表明，航道間充分凝聚、協(xié)同所帶來的效能提升，亦是龍湖戰(zhàn)略的一部分。

落在此次變革，并未偏離“空間即服務(wù)”戰(zhàn)略，也沒跳出龍湖集團(tuán)寬圍欄的發(fā)展軌跡。用其內(nèi)部人士的話說，開發(fā)上，不光是增長，更要強(qiáng)調(diào)發(fā)展質(zhì)量。三道紅線，讓龍湖已經(jīng)和同行拉開差距。地產(chǎn)航道的成立，更讓龍湖的地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展更為聚焦，也更有利于與其它航道高效協(xié)同。

在行業(yè)里，將地產(chǎn)開發(fā)板塊獨(dú)立的變革方式，其實(shí)并非罕見，但龍湖集團(tuán)對(duì)于時(shí)機(jī)的把握卻饒有意味：此次成立地產(chǎn)集團(tuán)的時(shí)間，是在“空間即服務(wù)”戰(zhàn)略提出3年后，在商業(yè)、冠寓、智慧服務(wù)三個(gè)經(jīng)營性業(yè)務(wù)均已躋身行業(yè)頭部之時(shí)，其“開發(fā)+服務(wù)”雙引擎驅(qū)動(dòng)的版圖業(yè)已清晰可見。這也符合多年來，龍湖集團(tuán)謀定后動(dòng)的風(fēng)格，航道間各自不俗的體量，也為協(xié)同帶來更多可能。

龍湖集團(tuán)CEO邵明曉曾表示，“如果開發(fā)引擎代表當(dāng)下，服務(wù)引擎則代表公司未來。”未來與當(dāng)下，本來就很難分清楚誰更重要。但有一點(diǎn)很明確，就是服務(wù)引擎或?qū)⒔o龍湖的業(yè)績帶來更多增量與更大增速。邵明曉透露，龍湖的開發(fā)引擎每年保持著兩位數(shù)的穩(wěn)健增長，而服務(wù)引擎增幅則保持在30%以上。2020年，龍湖集團(tuán)的經(jīng)營性業(yè)務(wù)收入已經(jīng)超過150億，與開發(fā)業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)。

在“空間即服務(wù)”戰(zhàn)略下，如今算上地產(chǎn)航道以及年初新晉的塘鵝租售、塘鵝美裝修，六大航道并行的態(tài)勢(shì)已愈加清晰，而隨著戰(zhàn)略的進(jìn)一步深化，可以預(yù)見來龍湖經(jīng)營性業(yè)務(wù)圍欄將加速拓寬，或許會(huì)有更多的戰(zhàn)略航道涌現(xiàn)。

3、行業(yè)服務(wù)化

這次組織升級(jí)可以說是龍湖簡單直接、敏捷高效組織文化的深化踐行，其在試圖打造一個(gè)更加扁平開放、更富創(chuàng)新活力的組織，加速向"傳統(tǒng)行業(yè)，未來企業(yè)"邁進(jìn)。

這么分析的原因主要有三點(diǎn)：

第一，房住不炒長期基調(diào)之下，市場早已發(fā)生重構(gòu)。"三道紅線"、"兩集中"供地策略倒逼之下，單純以來地產(chǎn)開發(fā)早已走不通，規(guī)模也不再是唯一指標(biāo)�？梢哉f，存量市場之下，經(jīng)營性物業(yè)時(shí)代正在到來，房企也在不斷裂變，主動(dòng)擁抱變化成為企業(yè)發(fā)展的最佳解，龍湖組織架構(gòu)調(diào)整順應(yīng)了市場演變趨勢(shì)；

第二，不久前萬科、華潤的組織架構(gòu)調(diào)整，也讓外界看到了組織扁平化、多業(yè)務(wù)協(xié)同等共性，而龍湖的經(jīng)營性物業(yè)的發(fā)展早已走在行業(yè)前列：幾個(gè)已知關(guān)鍵數(shù)據(jù)，2020年，龍湖就實(shí)現(xiàn)物業(yè)投資業(yè)務(wù)（不含稅）租金收入75.8億元，同比增長30.9%。商場、租賃住房、其他收入的占比分別為75.2%、23.9%和0.9%；同年，龍湖智慧服務(wù)現(xiàn)收入58.4億元（合并抵消前收入約為77億元），同比增長36%；

第三，龍湖的目標(biāo)還不止于此，其經(jīng)營性業(yè)務(wù)收入未來有望達(dá)到千億。時(shí)代在轉(zhuǎn)變，價(jià)值在重構(gòu)，邊界在打破，價(jià)值終局的根本在于服務(wù)。就龍湖而言，空間即服務(wù)下的多航道協(xié)同，將在實(shí)現(xiàn)人民群眾美好生活的過程中產(chǎn)生更大的價(jià)值。

龍湖此次變革還傳遞出一個(gè)重要詞匯--敏捷組織。所謂敏捷，即扁平，打破職能邊界，龍湖的各個(gè)航道，本身就已經(jīng)有了敏捷化的狀態(tài)。敏捷組織，特戰(zhàn)隊(duì)已經(jīng)做了很長時(shí)間。所以這次組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)，也是一個(gè)水到渠成的過程。

優(yōu)秀的企業(yè)基因大多類似，縱觀龍湖自身演變及互聯(lián)網(wǎng)大廠企業(yè)發(fā)展過程，具有長期主義價(jià)值觀的企業(yè)無不在追求組織結(jié)構(gòu)的敏捷化。7月2日，阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)出全員信，宣布一系列組織升級(jí)決定，旨在面向未來打造更敏捷的新型組織，形成板塊生態(tài)效應(yīng)。這是阿里巴巴面向多引擎驅(qū)動(dòng)、多業(yè)務(wù)賽道發(fā)展局面，在各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營責(zé)任制基礎(chǔ)上逐步形成的板塊治理模式。

龍湖是一家神奇的企業(yè)，其神奇在于，其“空間即服務(wù)”戰(zhàn)略非常清晰，可以說，這讓龍湖的創(chuàng)新涌現(xiàn)是自下而上的，他們有一個(gè)簡單直接的文化土壤。而這使得今天的龍湖，無論是經(jīng)營性物業(yè)轉(zhuǎn)型還是業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，其都走在行業(yè)前列。

“未來企業(yè)”都常懷危機(jī)感之心。可以預(yù)見，龍湖這場大膽的組織變革仍將繼續(xù)、進(jìn)化、升級(jí)。