職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者，李漢生坦言，過去的經(jīng)歷對事業(yè)的變化十分有用，“我不是一般的投資人，以前也卷起袖子自己做過�！�

　　走過了在惠普的輝煌職業(yè)生涯，經(jīng)歷了在方正“入局出局”的無奈，當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是中國最早由外資企業(yè)高管跳槽到國內(nèi)公司任ceo的李漢生正在打造一個(gè)基于中國、技術(shù)領(lǐng)先、上規(guī)模的國際軟件服務(wù)公司。

　　從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者，李漢生坦言，過去的經(jīng)歷對事業(yè)的變化十分有用，“我不是一般的投資人，以前也卷起袖子自己做過。”

　　這讓他在制定公司的戰(zhàn)略，作出近10個(gè)收購決策，以及進(jìn)行整合時(shí)游刃有余。

　　現(xiàn)在和勤已從2003年創(chuàng)立時(shí)的100多人規(guī)模迅速擴(kuò)張到1500人。30%業(yè)務(wù)來自海外、擁有800個(gè)用戶。

　　“三條腿”起步

　　2003年4月，sars肆虐之時(shí)，李漢生租下一家酒店的套房作為辦公室，邁出了創(chuàng)業(yè)的第一步。

　　6個(gè)月后，作為創(chuàng)業(yè)者首次公開露面的李漢生宣稱，自己創(chuàng)辦的和勤軟件在5年內(nèi)要成為國內(nèi)商業(yè)智能（bi）市場老大。

　　經(jīng)歷過中國pc行業(yè)快速發(fā)展階段的李漢生發(fā)現(xiàn)，pc時(shí)代正在過去，軟件的技術(shù)和服務(wù)領(lǐng)域是未來一個(gè)重要的發(fā)展方向。

　　李漢生逐步理清了和勤的發(fā)展戰(zhàn)略，在中國發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)，重要的是發(fā)展基礎(chǔ)軟件；要成為一個(gè)國際軟件公司，必須重點(diǎn)發(fā)展海外業(yè)務(wù)。

　　但風(fēng)險(xiǎn)也是顯而易見的，而從一開始就專注基礎(chǔ)軟件，必然會面臨規(guī)模小、沒有產(chǎn)業(yè)支撐、利潤微薄的瓶頸。

　　“貿(mào)、工、技”三線發(fā)展的戰(zhàn)略隨后被提出來。和勤開始三條腿走路，其業(yè)務(wù)模塊包括it服務(wù)與軟件外包、軟件產(chǎn)品與應(yīng)用、基礎(chǔ)軟件。

　　選擇這一模式，意味著和勤不能像一般的企業(yè)那樣，開發(fā)幾個(gè)產(chǎn)品，再到市場上慢慢進(jìn)行推廣，李漢生開始尋找合適的并購對象，上海華騰軟件公司、成都大東網(wǎng)絡(luò)安全公司、拓林思等先后進(jìn)入他的視野。

　　關(guān)注海外市場

　　李漢生強(qiáng)調(diào)要做一個(gè)“國際軟件公司”。他發(fā)現(xiàn)國內(nèi)不少軟件企業(yè)對海外市場缺乏足夠的重視，也缺乏海外運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，這使得他們難在海外市場有大的作為，在某種程度上制約了其規(guī)�；�的擴(kuò)張。

　　因此從創(chuàng)立的第一天開始，和勤就把海外業(yè)務(wù)作為自己的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，和勤自主品牌的海外業(yè)務(wù)已經(jīng)占到了業(yè)務(wù)總量的40%。

　　由于收購了一些國外公司，和勤的一些核心技術(shù)都脫胎于國際，這使得它在創(chuàng)立后的很短時(shí)期內(nèi)就擁有了自有技術(shù)以及軟件產(chǎn)品。

　　針對海外市場的拓展，充分借鑒了國外的優(yōu)勢，對本土人才的培養(yǎng)起到了很大的作用。

　　李漢生和他的團(tuán)隊(duì)敏銳地發(fā)現(xiàn)，在商業(yè)智能方面，國外市場仍有一些空間，和勤的商業(yè)智能解決方案被確定為其海外拓展的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，李漢生又一次采取了“借船出�！钡牟呗�，商業(yè)智能解決方An提供商viador進(jìn)入和勤的視野。

　　這家已經(jīng)在虧損之路上徘徊的企業(yè)被收入和勤旗下。很快其研發(fā)中心遷往中國，并陸續(xù)簽下幾個(gè)大單，成為其在海外拓展的主力軍。

　　并購哲學(xué)

　　清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，讓和勤選擇了主要通過收購達(dá)到一定規(guī)模和核心能力的路徑。

　　什么樣的企業(yè)才能進(jìn)入到和勤的目標(biāo)名單里？和勤在收購的過程中遵循怎樣的原則？

　　李漢生說，和勤不會收購那些創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，只有達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)才有機(jī)會成為和勤的收購對象。

　　舉例來說，華騰、拓林思、大東分別經(jīng)歷了15年、8年、6年的發(fā)展歷程，它們同時(shí)也已經(jīng)擁有了自己的品牌，在業(yè)內(nèi)的聲譽(yù)和影響力已經(jīng)建立起來。

　　“這些被收購的企業(yè)本身就是一些好的公司，和勤不太會收購已經(jīng)在掙扎的公司�！崩顫h生說。

　　而認(rèn)可和勤的戰(zhàn)略和目標(biāo)是雙方達(dá)成收購意向的又一個(gè)重要指標(biāo)。

　　“所有收購來的公司，和勤都是超過50％的控股。”李漢生特別強(qiáng)調(diào)控股比例的問題，“這讓和勤成為一個(gè)整體的集團(tuán)而非各個(gè)松散的公司�！�

　　整合

　　2005年9月底，和勤下屬企業(yè)共同搬遷到位于上海紫竹科學(xué)園區(qū)的和勤總部辦公大樓。在給員工的信中，李漢生寫道，這不是一次尋常的搬家，和勤各個(gè)公司將一起辦公、統(tǒng)一管理，標(biāo)志著公司間的資源整合和業(yè)務(wù)互動進(jìn)入了新的階段。

　　和勤的搬家行動，讓公司的管理、辦公、對外形象統(tǒng)一了起來，李漢生形容說，是既有自己的核心品牌，又有各自獨(dú)立的品牌。

　　一個(gè)細(xì)節(jié)是，幾個(gè)下屬公司員工的名片右側(cè)都印有和勤的“l(fā)ogo”，但公司原來的名稱、網(wǎng)址甚至信箱的地址仍然沒有更改。

　　李漢生強(qiáng)調(diào)，在現(xiàn)階段，和勤要“充分尊重各個(gè)公司的個(gè)性”。這一點(diǎn)在財(cái)務(wù)管理上也充分體現(xiàn)出來。盡管整合后財(cái)務(wù)管理已經(jīng)統(tǒng)一到和勤，但公司仍會根據(jù)各個(gè)公司的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行資金和資源的調(diào)配。

　　而李漢生本人也把自己定位為“非一般的投資人”，“我不是要指揮各個(gè)公司的總裁，不是要證明我是更好的總裁，而是要幫助他們做更好的總裁。”

　　逐步專注

　　“三線發(fā)展不可能樣樣都做好。”李漢生承認(rèn)，和勤雖然以三線起步，但最終的目標(biāo)決定了它將逐步專注。

　　在走向“技”的過程中，和勤的第一個(gè)戰(zhàn)略選擇就是把外包業(yè)務(wù)賣出去。

　　“我們要做的是基礎(chǔ)軟件的老大，盡管外包業(yè)務(wù)潛力很大，但不是和勤的最終發(fā)展目標(biāo)�！崩顫h生說。

　　雖然和勤已經(jīng)做到市場第五名的規(guī)模，李漢生卻認(rèn)為在以規(guī)模取勝的外包行業(yè)，和勤面臨的風(fēng)險(xiǎn)不小。

　　從1000人到3000人再到5000人、10000人的規(guī)模，和勤有可能失去機(jī)會。了解到這一點(diǎn)后，李漢生只求參與建立中國最大外包企業(yè)的事業(yè)中，不求和勤自己建立這樣一個(gè)企業(yè)。

　　2007年早些時(shí)候，和勤將旗下的和勤環(huán)球資源與中軟國際進(jìn)行戰(zhàn)略合并，前者成為后者的全資公司，這使得中軟國際的規(guī)模達(dá)到了3500人，為中國的軟件外包事業(yè)躋身世界軟件企業(yè)做了“助推器”。

　　李漢生說，和勤將更加堅(jiān)定3年前定下的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略將維持5~10年的時(shí)間。而現(xiàn)階段，和勤要做成一個(gè)“有效益”的企業(yè)。

　　相關(guān)

　　李漢生

　　和勤軟件技術(shù)有限公司董事長兼總裁。1982年畢業(yè)于香港大學(xué)計(jì)算機(jī)系，同年進(jìn)入霍尼韋爾。1987年加入惠普，歷任銷售經(jīng)理、信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理、中國惠普副總裁。在其帶領(lǐng)下，中國惠普信息產(chǎn)品事業(yè)部連續(xù)8年高速增長，銷售額從零增長到8億美元。1999年加入方正，任方正控股高級副總裁、執(zhí)行董事、方正電子總裁、方正數(shù)碼總裁。