放眼游走于國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)上下游的各路人物，美國(guó)人杰克?潘考夫斯基算得上是一個(gè)異數(shù)。

　　作為美國(guó)華爾街上一個(gè)有前途的職業(yè)金融投資家，他出人意料地來(lái)到中國(guó)，并實(shí)現(xiàn)了資金的財(cái)富夢(mèng)想。他創(chuàng)立的亞新科工業(yè)技術(shù)有限公司(asimco，下稱“亞新科”)，是完完全全在中國(guó)市場(chǎng)這棵大樹上結(jié)出的“果子”。

　　亞新科總裁杰克的經(jīng)歷，標(biāo)準(zhǔn)得像一本mba教科書，融資、歸國(guó)、投資、創(chuàng)業(yè)、全球化、國(guó)際化公司――每一步都是“海歸”派們心目中理想的流程。而亞新科“資本整合產(chǎn)業(yè)”的軌跡，帶有強(qiáng)烈華爾街投資家痕跡和味道的發(fā)展路徑，對(duì)正處于困境中的中國(guó)本土零部件制造商來(lái)說(shuō)，或許是一條可以參照的發(fā)展道路。

　　點(diǎn)石成金

　　作為中國(guó)汽車市場(chǎng)成就的一個(gè)美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資家，杰克的經(jīng)歷富有傳奇色彩。

　　1994年2月，杰克從華爾街拿到了1.58億美元的第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，成立亞新科亞洲戰(zhàn)略投資公司（后改名為亞新科工業(yè)技術(shù)有限公司）。爾后的8個(gè)月間，他在中國(guó)40多個(gè)城市的100多家制造廠里，選定了10家投資對(duì)象。而這些投資對(duì)象并非資產(chǎn)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理的公司，恰恰相反，都是些瀕臨破產(chǎn)邊緣的國(guó)有企業(yè)，缺技術(shù)、少資金，而且留下數(shù)不清的人事糾葛。

　　但就是從收購(gòu)這些企業(yè)開始，杰克實(shí)現(xiàn)了從投資家到實(shí)業(yè)家的轉(zhuǎn)變，通過魔術(shù)般的“點(diǎn)石成金”，杰克把一家家老舊的制造廠變成了新的搖錢樹。

　　杰克“點(diǎn)石成金”的秘訣是什么？

　　“透明，改革的重點(diǎn)在于透明，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)狀況、管理程序、生產(chǎn)流程等都需要透明。另一方面就是誠(chéng)信，體現(xiàn)在交貨、打款、生產(chǎn)質(zhì)量控制等很多細(xì)節(jié)�！苯芸税炎约旱纳�意經(jīng)總結(jié)成為兩句話。

　　和中國(guó)伙伴的合作一開始并不順利。“中國(guó)的伙伴只是強(qiáng)調(diào)，給他們資金和技術(shù)，但是思想上的問題卻不重視改進(jìn)。我們?yōu)檫@個(gè)事情爭(zhēng)論了很久。”

　　顯然，投資家出身的杰克懂得華爾街的投資者們心目中想要看到什么樣的公司。“收購(gòu)以后我們第一步就是對(duì)公司管理層進(jìn)行改革，因?yàn)槲覀冇?1%以上的控股權(quán)，同時(shí)我們花大力氣說(shuō)服了當(dāng)?shù)卣�府，這中間有一個(gè)非常復(fù)雜的過程�！苯芸怂�謂的“改革”，實(shí)際上就是裁撤掉了一批中方管理人員，進(jìn)而改善了公司治理結(jié)構(gòu)。

　　用改善管理的企業(yè)實(shí)體來(lái)吸引投資，用錢買來(lái)技術(shù)和相對(duì)廉價(jià)的勞動(dòng)力、進(jìn)一步擴(kuò)大收購(gòu)范圍。杰克的路徑其實(shí)并不復(fù)雜。