過去只屬于體育用品的運動鞋，今天已變成時髦的象征，許多買東西講究商標牌號的青少年，也對體育用運動鞋趨之若鶩。當(dāng)今中國大大小小的百貨商店里，紛紛辟出專柜銷售各種各樣名牌的運動鞋，而其中要數(shù)美國的“耐克”牌最受人們的歡迎。

　　“耐克”鞋是在十幾年前開始進入我國的。1979年，一個41歲的美國鞋商逗留在香港，辦理前往廣州參加中國出口商品交易會的入境手續(xù)，但等了一個星期也沒得到入境簽證。這個深知等待和忍耐價值的美國商人并沒有灰心喪氣，1980年7月再次嘗試，終于獲準入境。他到達北京后，便與我國有關(guān)方面簽訂了制造運動鞋的合同�，F(xiàn)在，中國已有4家工廠與這位美國商人合資制造運動鞋，統(tǒng)一貼上“耐克”商標，既運往美國銷售，又在中國內(nèi)銷。這位美國鞋商，就是大名鼎鼎的美國耐克體育用品公司的董事長兼總裁菲爾?耐特。

　　正是這位菲爾?耐特，使耐克公司在不到10年的時間里，由一家輸入日本運動鞋的小進口商一躍而成為美國頭號的運動鞋制造廠商。1976年，耐克公司年銷售額僅為2800萬美元，1980年達到5億美元，一舉超過在美國領(lǐng)先多年的阿迪達斯公司。到1990年，耐克年銷售額高達30億美元，把老對手阿迪達斯遠遠地拋在后面，穩(wěn)坐美國運動鞋的頭把交椅。菲爾?耐特由此也被譽為“運動鞋大王”。

　　運動鞋市場上強手如林，耐克公司是怎樣脫穎而出、后來居上的呢？這得從運動鞋發(fā)展的歷史說起。

　　20世紀初，在德國法蘭克福地區(qū)有個小城赫爾佐格瑙拉赫，它以生產(chǎn)精致耐用的體育運動器材而聞名。1920年，該城的鞋匠阿道夫?達斯勒在這濃厚的體育氛圍中，聯(lián)想到運動員需要合適的鞋子，而在自己的小作坊里設(shè)計制作了世界上第一雙運動鞋。二次大戰(zhàn)后，他在那兒開辦了阿迪達斯公司，專門生產(chǎn)運動鞋和其它體育用品。

　　達斯勒深知運動員的心愿就是希望有雙適用運動鞋幫助取得好成績，因此特別強調(diào)質(zhì)量。1954年世界杯足球賽上，西德足球隊員穿著由他的公司精工制作的運動鞋，取得了世界冠軍。從此，阿迪達斯公司名揚天下。競技場上，無論是足球運動員、體操運動員、手球運動員，還是拳擊運動員，都清一色地穿上印有三條杠標志的阿迪達斯運動鞋。受其影響，一般的體育愛好者，苦于身體發(fā)�？释麥p肥的人，也都紛紛購買這種阿迪達斯運動鞋。阿迪達斯公司的產(chǎn)品銷量直線上升，利潤也隨之大增，迅速地發(fā)展成為世界一流公司。

　　在60年代和70年代，阿迪達斯一直執(zhí)世界運動鞋生產(chǎn)的牛耳，領(lǐng)導(dǎo)著運動鞋和運動服的新潮流。它傲視群雄，獨步青云，怎么也沒想到它未來的敵手竟是一家以1000美元資產(chǎn)起家的小公司。

　　在美國尤金市俄勒岡大學(xué)三年制學(xué)院里，有一名徑項運動教練，名叫比爾?鮑爾曼。他是個事業(yè)心極強的人，一心要使自己的運動隊超過其他隊。訓(xùn)練比賽中，最令他頭痛的是運動員常犯腳病。他經(jīng)過反復(fù)研究認為，如果每個運動員都有一雙合適的鞋，底輕而支撐又好，摩擦力小且穩(wěn)定性強，就可以減少運動員腳部的傷痛，有助于出好成績。于是，鮑爾曼精心設(shè)計了幾幅運動鞋的圖樣。他找了好幾家制鞋公司，可回答卻幾乎千篇一律：“外行怎能指導(dǎo)內(nèi)行，我們不想教你如何當(dāng)教練，你也別想指手畫腳教我們?nèi)绾沃菩��！?

　　譏諷和嘲笑并沒使鮑爾曼氣餒，相反卻激勵他自己干。他請教補鞋匠，拜皮鞋工人為師，當(dāng)上了鞋匠。他日以繼夜，不怕失敗，終于掌握了制鞋手藝。在一次運動會上，他的運動員穿上了由他親手制作的、外表難看但輕巧舒適的鞋，結(jié)果跑出了比以往任何一次比賽都好的名次。

　　鮑爾曼這種對運動員充滿愛心、為制鞋百折不撓的精神以及所取得的成果，使他的一個學(xué)生大為感動，這個學(xué)生就是菲爾?耐特。他當(dāng)時是個優(yōu)秀的賽跑運動員，是斯坦福大學(xué)企業(yè)管理系的學(xué)生。耐特以此寫了畢業(yè)論文，并與鮑爾曼商量，決心與他一起干。他認定這不僅僅是一雙鞋的事，而是一項大有作為的事業(yè)，是一項為運動員造福的大好事，應(yīng)盡快聯(lián)系廠家生產(chǎn)推廣。

　　遺憾的是，偌大一個美國，竟找不到一家鞋廠愿意與他們簽訂合同。耐特在一次鞋類產(chǎn)品交易會上，遇到了日本的制鞋商鬼�；�，這個精明的日本人看過設(shè)計圖樣后大喜。這可是難得的發(fā)財機會！何況他有可能成為第一家打入美國市場的日本鞋商。他們當(dāng)即簽訂了合同，由美方設(shè)計經(jīng)銷，在日本制造。

　　就這樣，耐克公司的前身――藍綬帶公司誕生了。這家小小的公司，由鮑爾曼、耐特等幾個人組建，資產(chǎn)只有1000美元。一年后，日本方面送來200雙運動鞋，公司才正式開始營業(yè)。

　　鮑爾曼和耐特有一個共同的良好愿望，就是為運動員服務(wù)，而從不計報酬，不講條件。公司沒有固定的辦公地點和營業(yè)室，他們銷售產(chǎn)品時，住房就是店鋪，推銷車就是辦公室。為了節(jié)省租金，他們選在垃圾站附近開了個店面；為了運貨及時，他們常常顧不上吃飯；包裝費太高，他們從廢品收購站買來舊的包裝紙作包裝。由于沒有雄厚的資金，開創(chuàng)初期的艱難可以想見。

　　不久，日商鬼冢虎察覺產(chǎn)品銷路不錯，便要求他們先匯款后發(fā)貨。這樣一來，鮑爾曼他們的成本就大大地提高了，只好加倍努力推銷。鬼�；⑦�常常不按期交貨，甚至把一等品偷偷地留在日本銷售，把次品送往美國。一次，鮑爾曼他們收到一批鞋，顧客穿了兩個星期，鞋底鞋幫就分家了。他們只好忍氣吞聲，為了維護信譽，及時給顧客退換了。

　　鮑爾曼的公司銷量逐月遞增。1971年，鮑爾曼的公司銷售額已近700萬美元。鬼�；⑴纱�表來到尤金市，提出由鬼冢虎購買鮑爾曼公司51％的股份，并在5個董事中占兩席，如果拒絕這個要求，立即停止供貨。受盡日商刁難的鮑爾曼和耐特忍無可忍，斷然拒絕這一非分的要求。憑著自己的設(shè)計專利，他們很快找到了合伙人，并且就在這年年底正式改名為耐克公司。

　　美國的大制鞋商，特別是最大的阿迪達斯公司，根本沒把耐克這類銷量僅幾百萬的小公司放在眼里。他們依舊生產(chǎn)著老款式的運動鞋。直到70年代中期，形勢逐漸發(fā)生了變化，不少運動員都喜歡穿耐克公司的新款運動鞋，這時，阿迪達斯等大公司才著了急，千方百計想擠垮嶄露頭角的耐克公司。

　　1976年，耐克公司的年收益大約是790萬美元，比起數(shù)十億美元的阿迪達斯，當(dāng)然算不了什么，但阿迪達斯已感受到它的潛在威脅。這一年的奧運會，照例是商家的必爭之地，尤其對體育用品公司更是如此。耐克派了9名推銷員參加，阿迪達斯卻派了300人，組成一支強大的推銷隊伍。耐克花去廣告推銷費7.5萬美元，阿迪達斯卻花費600萬到900萬美元。財大氣粗的阿迪達斯爭取了相當(dāng)一批金牌獲得者試穿他們的運動鞋和運動服。而耐克好不容易才爭取到一名有可能拿到冠軍的馬拉松長跑運動員簽約穿耐克鞋參賽。誰知就在這名運動員進入賽場的前一分鐘，某大公司做了手腳，使他脫下耐克鞋，換上了別的品牌鞋。菲爾?耐特在電視上親眼目睹了這一幕，氣得大吼一聲，啪地關(guān)掉電視，又熄掉燈，在黑暗中坐在沙發(fā)上過了一整夜。

　　商場上的弱肉強食的激烈競爭，并沒有使鮑爾曼改變初衷。他把經(jīng)營權(quán)交給耐特主持，自己則繼續(xù)潛心于研究運動鞋式樣的改進和質(zhì)量的提高。鮑爾曼發(fā)了財仍不忘本，過了兩年，他干脆離開公司繼續(xù)干他的老本行――當(dāng)教練去了。從此，耐克公司就由菲爾?耐特獨自一人擔(dān)當(dāng)了。

　　70年代末80年代初，體育運動變成了時髦風(fēng)尚，盡管并非人人都從事體育運動。電視屏幕上鋪天蓋地的廣告，宣傳介紹包裝精美、不用熨燙的運動服和式樣新穎的運動鞋，以及幾乎天天都有的體育比賽實況轉(zhuǎn)播，使任何人都無法抵擋體育運動的誘惑，即使從來不參加體育活動的人也為之怦然心動。體育運動的魅力、活力、意志力和勝利的喜悅，促使人人都去穿運動鞋和運動服。于是，人們開始將美國黑人流行藝術(shù)引用到運動衣和運動鞋上，使之成為時髦的標志。

　　耐特敏銳地注意到體育用品市場上這一重大變化。他一方面堅持初創(chuàng)時的信念，堅持辦體育用品公司，而不辦時裝公司，另一方面又采取了產(chǎn)品多樣化策略，除生產(chǎn)運動鞋外，還推出了童鞋、非運動休閑用鞋、旅游鞋、工作鞋和運動服裝。由于這一舉措，耐克公司的銷售額當(dāng)年就猛增50％，純利幾乎翻了一番。

　　耐特巧妙地迎合了美國人的流行藝術(shù)意識，在做廣告上尤為注意這一點。廣告既強調(diào)體育運動，又具有強烈的煽動性，起著流行時尚的導(dǎo)向作用。耐克公司加強了與體育界頗具影響力的運動員的合作，但所選人物均屬備受廣大青少年崇拜的“好斗型”選手。例如網(wǎng)球明星麥肯羅，人們老是看到他在網(wǎng)球場上大發(fā)脾氣，與權(quán)威們爭吵。還有網(wǎng)球名將阿加西，他留胡子，長發(fā)蓬亂，將牛仔褲剪短當(dāng)網(wǎng)球褲，而這種牛仔網(wǎng)球褲也就成了耐克公司的特色產(chǎn)品。黑人籃球明星喬丹，他是美國青少年心目中的榜樣與英雄，由他參與設(shè)計生產(chǎn)的航空喬丹運動鞋，成了耐克公司最暢銷的產(chǎn)品。有了這些大牌體育明星做活廣告，耐克運動鞋已不再僅僅是運動鞋，而成了偶像和社會地位的象征物。闊氣昂貴的運動鞋成了追求時髦的美國青少年不可或缺的生活用品。耐克公司的產(chǎn)品就像其他流行藝術(shù)一樣迅即在全美國走俏。耐克鞋店如雨后春筍般在各地涌現(xiàn)。為趕時髦，不少人甚至不惜驅(qū)車50英里去買耐克鞋。在1980年的莫斯科奧運會上，耐克鞋出盡風(fēng)頭，不少體育名將借助它贏得了金牌，這與4年前形成鮮明的對照。

　　以老大自居的阿迪達斯公司對這股體育用品市場上的時髦風(fēng)開始似乎還無動于衷，直到1980年被耐克公司迎頭趕上才慌了手足。商店中，標有三條杠標志的阿迪達斯老式的運動鞋和運動衣褲堆積如山，無人問津。而阿迪達斯全力推崇的網(wǎng)球明星埃德博格和格拉夫，其品性過于慢條斯理、規(guī)規(guī)矩矩，不能體現(xiàn)青少年體育愛好者的叛逆意志，產(chǎn)生不了廣告效果，又怎么能起到促銷的作用呢？

　　阿迪達斯公司在耐克公司凌歷的攻勢面前節(jié)節(jié)敗退，終于從80年代起喪失了自己在體育運動用品幣場稱霸數(shù)十年的主宰地位。

　　作為耐克公司最高負責(zé)人的耐特．并不因在美國本土上的勝利而滿足，他決定發(fā)動一場全球性的促銷攻勢，使該公司的海外銷貨比率大大提高。美國、西歐和日本是世界上三大運動鞋市場，耐特試圖挾其在美國取勝的余威，與競爭對手角逐于西歐和日本兩大戰(zhàn)場，從而進一步鞏固自己的領(lǐng)先地位。

　　然而，進軍海外市場并非一件易事，可謂障礙重重。首先，當(dāng)時整個西方世界經(jīng)濟不景氣，生產(chǎn)下降，原料價格劇跌，失業(yè)浪潮沖擊著每一個工業(yè)部門。曠日持久的經(jīng)濟衰退，使西歐、北美、日本之間的貿(mào)易戰(zhàn)愈演愈烈。在這種世界經(jīng)濟背景下擴展海外市場，自然是舉步維艱。例如．要日本減少或降低關(guān)稅就很難做到。換句話說，任何產(chǎn)品也不可能暢通無阻地長驅(qū)直入日本市場。日本傳統(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣意識比較強烈，成為外國貨打入的無形障礙，同時由于國際貿(mào)易間的競爭，日本市場的排外性就更強烈。這種情形在西歐各國中似乎少一點，但貿(mào)易保護主義在法國等西歐國家正日益盛行，限制外貿(mào)進口的措施也有增無減。

　　此外，耐克公司在海外市場上遇到的競爭對手也更為強大。除了阿迪達斯外．還有在美國運動鞋廠商中排名第二的普馬公司，以及新布蘭斯、康伏西和小馬等國際著名公司。這些公司早就跨出國門，在海外市場的占有率比耐克要大得多。他們決不允許自己在海外市場的地位受到耐克的沖擊。阿迪達斯的一名海外銷售經(jīng)理就公開聲稱：“耐克公司必須明白，它在美國取勝的那一套推銷策略在西歐市場是絕對行不通的�！钡�是，他未免太低估耐克了。耐克自有一套辦法。它針對西歐即將出現(xiàn)的跑步熱，集中力量打開西歐的高性能跑步鞋市場，取得了極好的效果。為加強在歐洲的推銷能力，耐克公司還在英國和奧地刊設(shè)立了配銷站，同時利用它在愛爾蘭的裝配工廠，就近供貨給歐洲大陸市場，避開了經(jīng)濟共同體的高關(guān)稅壁壘。

　　在日本，耐克公司針對該國門戶不易打開、傳統(tǒng)風(fēng)俗不易改變，但體育潮流追隨美國且比西歐迅捷的特點，與日方建立了聯(lián)營公司。1981年10月，耐克公司與日本第六大公司巖井公司合資建成耐克日本公司，股權(quán)各半，共同生產(chǎn)和銷售運動鞋。就這樣，耐克公司產(chǎn)品迅速地打入日本低價運動鞋市場。與此同時，耐克高價運動鞋也通過這家合資公司進入了日本市場。

　　隨著耐克公司在海外銷售額的增加，它又把生產(chǎn)運動鞋的工廠從日本遷到韓國和臺港，因為那兒的勞動力相對低廉，借此又向這些地區(qū)推出中等價格的跑步鞋。不久，耐克又在中國大陸合資辦廠。耐克牌運動鞋自然也就隨之打入了中國這個世界上最大的鞋類市場。

　　耐克公司發(fā)動的全球性銷售攻勢連連告捷，海外市場所占份額大大提高。耐克取得的這一連串成功，就連把它視為仇敵的競爭對手也不得不大加贊揚。新布蘭斯公司營業(yè)部的副總裁瓦爾特佩服得五體投地：“他們的每一件事都做得很漂亮！”

　　迎合時代的潮流，駕馭流行的趨勢，富于創(chuàng)新的設(shè)計，以及高超靈活的推銷技巧，是菲爾?耐特制勝的法寶。時至今日，耐克體育用品公司依舊牢牢地占據(jù)著運動鞋市場的霸主地位。