難點(diǎn)：突破“太上皇癥結(jié)”

    中國企業(yè)家在權(quán)力交接過程中，交接雙方都常常遇到一個共同的困惑：想當(dāng)“甩手掌柜”的第一代企業(yè)家，一不小心當(dāng)成了威大于權(quán)的“太上皇”；而所有有志氣的接班企業(yè)家，都不希望自己頭上還有一個不知何時會來一手的“太上皇”。

    在中國歷史上，太上皇不一定都是做皇帝的兒子尊奉的。有的是主動傳位于太子；有的是在形勢逼迫下，不得不給兒子讓位。他們的境遇也很不一樣，有的仍牢握權(quán)柄，操縱朝政；有的頤養(yǎng)天年，悠哉游哉；還有的被軟禁起來，與囚徒無異。總體來說，極大多數(shù)都是被迫而不是自愿當(dāng)太上皇的。做了太上皇之后，除了劉太公，一般的日子都要比以前難過。在這些太上皇當(dāng)中，明英宗朱祁鎮(zhèn)搞政變復(fù)辟，重新當(dāng)上了皇帝，而乾隆繼續(xù)掌握著朝政大權(quán)。

    當(dāng)皇帝時候的威嚴(yán)和榮耀，總是使人留戀，但凡知道“太上皇癥結(jié)”的企業(yè)家們不是到了特殊狀態(tài)下，不會輕易主動去當(dāng)“太上皇”的。

    但是，江山代有才人出，無論任何人，都不能霸占所有的時代。

    境界：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定甩手內(nèi)涵

    掌柜本來就是指管事的人，而“甩手掌柜”是形容什么事情也不操心，什么事情也不管，輕松自在。

    當(dāng)然，甩手掌柜也分兩種，一種是手下有能干的人，放手讓他們?nèi)ジ�，結(jié)果比自己親力親為更有效率；另一種是不負(fù)責(zé)，甚么事情不過問，不給下面的工作人員以經(jīng)營上的方針，隨著他們想做點(diǎn)甚么，就做點(diǎn)甚么，胡亂弄一氣，沒有經(jīng)營目標(biāo)，沒有管理制度，最后因為經(jīng)營上的不善而倒閉。

    國外連鎖性質(zhì)的餐飲企業(yè)（比如麥當(dāng)勞、肯德基等）或銷售企業(yè)（比如沃爾瑪、家樂福等），往往是經(jīng)歷了相當(dāng)長時間的發(fā)展，有一套明確的發(fā)展戰(zhàn)略和切實可行的管理制度，不僅在文化上形成了統(tǒng)一的風(fēng)格，而且在經(jīng)營思路上隨時與公司保持一致。這些企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模很大，但管理有序，看似對下面充分授權(quán)，但實際上卻高度控制。

    所以，真正敢于和善于甩手的掌柜，并不是不負(fù)責(zé)，也不是力不從心，更不是無力為之，而是讓下屬“不知有之”。

    老子在《道德經(jīng)》中，就把領(lǐng)導(dǎo)者分成四個等級：“太上，不知有之。其次，親而譽(yù)之。其次，畏之。其次，侮之�！辈煌�領(lǐng)導(dǎo)者甩手的真正意涵和境界是很不同的。

    最高級的是“不知有之”。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)下，大家會意識到事情有條不紊，每件事都像是順理成章，但并不感覺到領(lǐng)導(dǎo)人的刻意經(jīng)營，甚至感覺不到他們的存在。他們在哪兒，在干什么，似乎與這個企業(yè)的正常運(yùn)行沒有太大的關(guān)系。在這環(huán)境工作，人們獲得自由的空間，發(fā)揮所長，給自身、機(jī)構(gòu)和社會帶來最大的好處。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者如果要退居二線，那是真的退，他不必以此試探人心，你也不必?fù)?dān)心他背后還有什么名堂。

    次一等的是“親而譽(yù)之”。因為他的貢獻(xiàn)，大家會給這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者美好的贊譽(yù)，并希望和他們多多親近。這是達(dá)到雙向溝通的基本條件。有效的溝通能讓大家不停的改進(jìn)，并向更高的理想邁進(jìn)。這一等領(lǐng)導(dǎo)者要退往往是個姿態(tài)，甚至是引蛇出洞，所以，后繼者一定要小心，不要稀里糊涂地順?biāo)�推舟，暴露了接班的野心——不論你是兒子，還是戰(zhàn)友。他們才是真正想當(dāng)乾隆式“太上皇”的人。

    再次一等的是“畏之”。下級對這類領(lǐng)導(dǎo)者十分害怕。因此人們只會按本子辦事，聽從“領(lǐng)導(dǎo)”的吩咐。結(jié)果下情不能上達(dá)、政令不能下傳。大家只是原地踏步按部就班地做事，最終企業(yè)也沒有什么大的發(fā)展。這一等領(lǐng)導(dǎo)者是永遠(yuǎn)不會放棄權(quán)力的人，非到自然生命結(jié)束，絕不會當(dāng)“甩手掌柜”，甚至不會當(dāng)乾隆式“太上皇”，任何要窺視他們權(quán)力的人，都不會有好下場，只有那些城府極深的陰謀者，才能得到他們在死后賦予的權(quán)力，而且極有可能只是一部分，他們不會希望后人還會有比他們更大的權(quán)力。

    最低等級的是“侮之”。這種領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常受到下級的譏笑謾罵，人們毫不尊重他的講話和作為，這樣不停加深矛盾，加劇內(nèi)耗。結(jié)果君臣不睦、下情不達(dá)、政令不傳。這等領(lǐng)導(dǎo)者甩手時很可能是被逼無奈。

    策略：穩(wěn)固有形江山，強(qiáng)化無形把控

    男人有兩個最愛，一個是權(quán)力，一個美女，如果把“美女”理解為世間諸多美好事物的話，我們就知道絕大多數(shù)男人并不是獨(dú)愛權(quán)力，而常常是魚和熊掌都想得到，只是往往只能從諸多選擇中做出取舍而已。對于已經(jīng)控制了“江山”的企業(yè)家來說，沒有其他追求才是不正常的，重要的是“更愛美人”的時候江山不能倒。跳起腳來摘桃子，本身沒錯，只是永遠(yuǎn)都不能讓自己的腳踏空。

    “更愛美人”的前提是，能把企業(yè)當(dāng)作自己的“江山”，企業(yè)得是自己的，或者至少有一部分是自己的。試想如果企業(yè)都是國有的、集體的，誰又敢把企業(yè)當(dāng)作自己的江山？這樣的企業(yè)家只能是“鐵打營盤”中的“流水兵”而已，他們甩手的結(jié)局只有一個：“下課”，所以他們不可能選擇“甩手”，因為那本不是他們的權(quán)力。

    因此，要想當(dāng)“甩手掌柜”，重要的前提是企業(yè)家有信心不會因此而失去既得利益，能夠穩(wěn)固自己的所有權(quán)。

    在這手硬的同時，企業(yè)家要心甘情愿的甩手，還得有“更好的選擇”等著他去追求。比如：萬科集團(tuán)的王石，萬通集團(tuán)的馮侖，蒙牛集團(tuán)的牛根生，皇明太陽能的黃鳴等，他們已經(jīng)開始把日常的經(jīng)營大權(quán)讓渡給了自己的管理團(tuán)隊。他們在做他們認(rèn)為更重要更有意義的事情，而且在他們看來，那些“更重要更有意義的事情”一定更有利于他們對企業(yè)的把控。這種把控不僅是產(chǎn)權(quán)意義上的，也不僅是直接效益意義上的，而是一種對企業(yè)的無形控制，并可以為企業(yè)創(chuàng)造出更大的無形資產(chǎn)，甚或他們個人已經(jīng)成為企業(yè)政治的一種不可替代的平衡力量。這正是老子所說的那種最高層次的領(lǐng)導(dǎo)者。

    要素：平衡權(quán)力與時間的價格

    一個人的生命是有限的，有限的生命只能提供有限的精力。而企業(yè)的發(fā)展空間和能做的事，與個人的生命相比，是無限的。用“有限”的生命來搏“無限的為人民服務(wù)”，精神可嘉，卻不自量力。所以，“甩手掌柜”現(xiàn)象，從根本上說是一種無奈的放權(quán)，放權(quán)是為了使企業(yè)能活得更久。正如《康熙大帝》的主題曲《向天再借五百年》唱的那樣：“我真的還想再活五百年……”如果真能向天再借五百年，哪個企業(yè)家都不會放棄這樣的機(jī)會。所以，放權(quán)的問題，是時間和時機(jī)的問題。說到底是不得不進(jìn)行的一場交易。

    企業(yè)的第一代領(lǐng)導(dǎo)人在權(quán)力問題上的交易取決于以下幾個方面：1.個人的利益能否得到保證。這里的利益既指物質(zhì)層面的，也包括精神層面的；既是指現(xiàn)有的利益格局是否會發(fā)生對自己不利的根本性的變化，也是指在新拓展的領(lǐng)域是否能獲得更充足的利益。

    2.在保證了個人利益的前提下，事業(yè)能否延續(xù)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定水平之后，企業(yè)家對企業(yè)的訴求不再單純是經(jīng)濟(jì)利益，往往會把企業(yè)作為生命的一部分，所以他們會關(guān)注企業(yè)發(fā)展的社會意義，因為作為公眾人物，他們的社會形象已經(jīng)與企業(yè)形象相生相伴，如果企業(yè)倒了，不只是經(jīng)濟(jì)問題而是社會責(zé)任問題。

    3.事業(yè)延續(xù)的方向是否符合個人偏好。企業(yè)的戰(zhàn)略往往是企業(yè)家最關(guān)注的問題。什么都能掙錢，但不是掙錢的事情都能去做，路徑依賴也好，個人偏好也好，企業(yè)家不會讓企業(yè)的發(fā)展方向發(fā)生根本性的變化，因為那樣一來，他們會看不懂，看不懂就不放心。

    4.事業(yè)延續(xù)過程中的風(fēng)險防范。市場是不確定的，人也是不確定的，所以放權(quán)的風(fēng)險永遠(yuǎn)都存在。人治也好，法治也好，建立防范機(jī)制，以制度約束彼此的權(quán)力和責(zé)任，并且要給后人留下創(chuàng)新的空間，這不是一件容易的事。如何建立一種互信的機(jī)制，永遠(yuǎn)都是權(quán)力讓渡的困局。禪讓制也好，繼承制也好，民主選舉制也好，公開競聘制也好，人類為此所做的努力已經(jīng)很多，重要的往往在于以最小的風(fēng)險（或交易成本）獲得交易的成功。只要企業(yè)家明白：放權(quán)其實就是一次無可奈何的交易，是一件遲早都要發(fā)生的事情，那么，交易過程中應(yīng)該注意哪些問題，用什么辦法來解決就不是什么大問題，因為，“沒有做不成的生意，只有談不攏的價格”。

    保障：作好甩手前的準(zhǔn)備

    以攀登珠峰為樂的王石值得很多企業(yè)家羨慕，因為董事長離開三月，萬科的印鈔機(jī)照樣運(yùn)轉(zhuǎn)正常。即使他只是一個天天爬山的董事長，王石也還是萬科的代名詞。對于那些真正想甩手，或者不得不甩手的企業(yè)家來說，怎樣甩得安全確實需要認(rèn)真對待。因為沒有人希望自己甩手之后，企業(yè)變得一塌糊涂，以致不得不重出江湖。

    職業(yè)化的企業(yè)家，加上職業(yè)化的管理團(tuán)隊是甩手前的第一準(zhǔn)備。

    王石這樣瀟灑的甩手也不是一朝一夕就實現(xiàn)了的。從1999年開始，王石就將總經(jīng)理的擔(dān)子卸下來，只做董事長，開始了培養(yǎng)年輕接班人的步驟。王石要的是主動“交班”，而不是要等到“退休”的那天再做這件事。相反，原長城集團(tuán)董事長王之則在交班時麻煩重重，長城當(dāng)年的成功在于王之的眼光和魄力，可是聲望過高、過于強(qiáng)勢的企業(yè)領(lǐng)袖，往往又會給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險。當(dāng)他試圖退出的時候，卻發(fā)現(xiàn)長城是“一個人的長城”。由于接班人仍然沒有準(zhǔn)備好，在準(zhǔn)備淡出的最初6年時間里換了5任總經(jīng)理了，高層極不穩(wěn)定。

    學(xué)會適應(yīng)甩手后的生活，克制干預(yù)的沖動是掌柜們得以成功的第二大要素。大多數(shù)企業(yè)家，當(dāng)他從繁忙的日常事務(wù)中解脫出來，反而會有一段時間的不適應(yīng)，甚至失落，如果無法在這一段過渡時期克制住干預(yù)的沖動，那么接班人永遠(yuǎn)也長不大，還可能感到英雄無用武之地而離去。

    即使是王石，在他剛剛從具體事務(wù)中脫身的時候都很不適應(yīng)，總是不自覺地去思考總經(jīng)理角色上的事情，一些小事情都逃不脫他犀利的眼睛。只要他一出聲，所有人都趕快忙乎。總經(jīng)理召開的會議，他不去參加不是，去參加也不是。作為當(dāng)時總經(jīng)理的姚牧民也擔(dān)心，董事長如果不來參加的話，到時候會不會有什么想法。

    但王石最終還是克服了干預(yù)的沖動，以致管理班子有人向王石提意見，說他太超脫了。對此，王石的看法是，這樣做有利于管理班子的成長，不要造成習(xí)慣性思維。

    而與之相反的是，湖南一家中型民營企業(yè)老板許以40萬元的年薪加“干股”，費(fèi)盡力氣才通過獵頭公司挖到了一個總經(jīng)理，但誰知幾個月后對方卻辭職而去。一問原因才知道，那家企業(yè)的老板雖然給了豐厚的薪酬，卻沒有授予他應(yīng)有的權(quán)力，事無巨細(xì)，老板都要干涉，最讓他頭痛的是老板還安排了幾個親戚擔(dān)任要害部門主管，讓他感到英雄無用武之地。

    建立起規(guī)則至上的文化與體制是甩手前防范風(fēng)險的必備手段。在民企里，首先破壞規(guī)則的通常是企業(yè)家本人，如果企業(yè)沒有建立一種規(guī)則至上的文化，那么所有的內(nèi)控制度都將成為一紙空文。在甩手前，企業(yè)家還可以通過自己事無巨細(xì)的人治方式防范風(fēng)險；一旦甩手后，如果接班人也不尊重規(guī)則，而自己不可能再事事親歷親為，監(jiān)管就形同虛設(shè)，威脅企業(yè)的發(fā)展。萬科的王石就曾表示，他的話不算數(shù)，只有管理層的決策才算數(shù)，所以即使在他甩手后，他培養(yǎng)出來的規(guī)則至上的文化一樣會制約接班人的作為，避免內(nèi)部人控制的風(fēng)險。