企業(yè)中的每一成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須是為著一個(gè)共同的目標(biāo)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)必須互相銜接而形成一個(gè)整體—沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復(fù)勞動。

　　臺 每項(xiàng)職務(wù)都要朝著整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，才能有所成就。特別是，每個(gè)管理人員的職務(wù)必須把整個(gè)企業(yè)的成功作為中心。管理人員預(yù)期取得的成就必須朝著企業(yè)成就目標(biāo)的方向。他的成果是由他對企業(yè)成就所做出的貢獻(xiàn)來衡量的。管理人員必須知道和了解企業(yè)目標(biāo)要求于他的是什么成就，而他的上級必須知道要求和期望于他的是些什么貢獻(xiàn)。如果這些要求不能實(shí)現(xiàn)，那么管理人員就搞錯(cuò)了方向，浪費(fèi)了精力。

　　目標(biāo)管理需要很大的努力和特殊的工具。因?yàn)�，企業(yè)中的管理人員并不會自動地指向一個(gè)共同的目標(biāo)。相反的，組織本身就包含著四種把人指向錯(cuò)誤方向的因素：絕大多數(shù)管理人員的專業(yè)化工作；管理的等級制結(jié)構(gòu)；管理集團(tuán)中不同等級在見識和工作上的差異以及因此形成的隔絕狀態(tài)；管理集團(tuán)的工資報(bào)酬結(jié)構(gòu)。為了克服這些障礙，單有良好的愿望、說教和告誡是不夠的，還需要有政策和結(jié)構(gòu)，還要求有目的地進(jìn)行目標(biāo)管理并使之成為整個(gè)管理集團(tuán)的活生生的法則。

　　有一個(gè)古老的故事說，有人問三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說：“我在謀生�！钡诙�個(gè)石匠一邊打石子一邊說：“我在做全國最好的琢石工作�！钡谌齻�(gè)石匠眼中帶著想象的光輝仰望著說：“我在造一所大教堂�！�

　　第三個(gè)石匠當(dāng)然是真正的管理人員。第一個(gè)石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。他很可能會“正當(dāng)?shù)毓ぷ�，以便得到公平的�?bào)酬”。但他不是而且永遠(yuǎn)不會是一位管理人員。成問題的是第二個(gè)石匠。技藝是極為重要的，事實(shí)上，如果一個(gè)組織不要求其成員貢獻(xiàn)出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險(xiǎn)，一個(gè)有真本事的工人或?qū)�業(yè)人員在修琢石塊或聚集了很多下腳料時(shí)，認(rèn)為這本身就是成就了。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。

　　任何一個(gè)企業(yè)中絕大多數(shù)的管理人員和專業(yè)人員，正像第二個(gè)石匠那樣，關(guān)心的只是專業(yè)工作。的確，應(yīng)該始終把職能經(jīng)理的數(shù)量保持在最低限度，而有盡可能多的“一般”管理人員，他們使企業(yè)結(jié)合成為一個(gè)整體，對企業(yè)的成就和成果負(fù)有直接的責(zé)任。但是，即使盡可能地運(yùn)用這一原則，絕大多數(shù)的管理人員所從事的還將是職能性的工作。

　　一個(gè)人在從事職能性和專業(yè)性工作時(shí)，其眼界及其價(jià)值觀就形成了。從事職能工作的專門工作者要有高度的技術(shù)，要力爭成為“全國最好的石匠”，這一點(diǎn)是極為重要的。強(qiáng)調(diào)和促進(jìn)技藝會在管理的每一領(lǐng)域中產(chǎn)生創(chuàng)新和進(jìn)步。應(yīng)該鼓勵管理人員努力從事“專業(yè)的人事管理”、經(jīng)營“最現(xiàn)代化的工廠”、從事“真正科學(xué)的市場研究”、“推行最現(xiàn)代的會計(jì)制度”或做“最完善的工程工作”。

　　但是，這種在職能工作和專業(yè)工作中提高技藝的努力也是危險(xiǎn)的。它可能使一個(gè)人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來，而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對企業(yè)的貢獻(xiàn)、而以他的專業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己的成就。職能經(jīng)理的這種合法的技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個(gè)職能王國的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，妒忌地保守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個(gè)企業(yè)。

　　目前正在發(fā)生的技術(shù)變革和社會變革更大大加重了這種危險(xiǎn)性。在企業(yè)中工作的那些有高度教育水平的專家人數(shù)大大增加了。勞動力隊(duì)伍已日益成為一種“有教育的”勞動力隊(duì)伍，其中大多數(shù)人以專業(yè)知識的形式來做出貢獻(xiàn)。因而，把工藝或職能本身作為一種目的的傾向?qū)⒈饶壳案鼮轱@著。而與此同時(shí)，新技術(shù)又要求各種專家之間有更緊密的協(xié)作。這就要求職能人員，即使是在管理的最低一級的，也把企業(yè)看成是一個(gè)整體并了解到企業(yè)對自己的要求是什么。新技術(shù)既要求有卓越的技藝，又要求各級管理人員堅(jiān)定地朝著共同的目標(biāo)。

　　上司的錯(cuò)誤指引

　　管理的等級結(jié)構(gòu)加重了這種危險(xiǎn)。上司的一言一行，他的最隨便的講話，他的習(xí)慣，甚至包括他的態(tài)度，他的下屬都認(rèn)為是經(jīng)過盤算的、計(jì)劃的、有意義的�！澳懵牭降亩际切┯嘘P(guān)人際關(guān)系的談?wù)�。但�?dāng)老板找你去訓(xùn)斥時(shí)，那總是由于加班時(shí)間過多，而當(dāng)提拔那個(gè)家伙時(shí)，總是由于他把會計(jì)部門的報(bào)表填得最好�！边@是最常聽到的一種論調(diào)，以各種不同的形式在各級管理人員中重復(fù)著。

　　但是，把下屬引向錯(cuò)誤方向的這位經(jīng)理并不是存心要這樣做的。他真正地認(rèn)為人際關(guān)系是他那樣的工廠管理人員的最重要的任務(wù)。他談到加班時(shí)間只不過由于他感到有必要使他的下屬把他看成是一個(gè)“講究實(shí)際的人”。他強(qiáng)調(diào)會計(jì)部門的報(bào)表只是因?yàn)樗�像他的下屬一樣對這些報(bào)表感到惱火。但他的下屬卻不知道他的這些想法，而只看到和聽到他談?wù)摷影鄷r(shí)間、強(qiáng)調(diào)會計(jì)報(bào)表。

　　要解決這個(gè)問題需要一種使管理人員及其上司都把注意力放在職務(wù)的要求上而不是上司的要求上的管理結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，每一個(gè)熟悉目前企業(yè)的人都看到這樣的情況，一位管理人員試圖改變自己的態(tài)度來避免錯(cuò)誤的指引，結(jié)果卻把原來相當(dāng)令人滿意的相互關(guān)系變成了更為復(fù)雜和引起誤解的惡劣情況。

　　各管理階層之間的差異

　　錯(cuò)誤的指引也可能是由于各不同管理階層在觀點(diǎn)和職能上的差異造成的。這個(gè)問題也不能由態(tài)度及良好的愿望來解決。因?yàn)�，其根源在于一些企業(yè)的結(jié)構(gòu)。它也不能通過“改進(jìn)信息交流”來解決。因?yàn)椋�信息交流是以有共同的理解和共同的語言為先決條件的。而通常卻缺乏這種共同的理解和共同的語言。

　　瞎子摸象這個(gè)故事在管理界人士中流傳甚廣，這不是偶然的。每一管理階層都從不同的角度來看同一只“象”—企業(yè)。正像摸象腿的那個(gè)瞎子認(rèn)為碰到了一棵樹那樣，生產(chǎn)工長往往只看到當(dāng)前的生產(chǎn)問題。那個(gè)摸到象鼻子的瞎子以為自己摸到了一條蛇，而高層管理當(dāng)局則往往只從整體來看企業(yè)，只看到股東、財(cái)務(wù)問題，一大堆極其抽象的關(guān)系和數(shù)字。摸到象肚子的那個(gè)瞎子以為自己摸到了一塊平板，而作業(yè)管理階層往往只是從職能觀點(diǎn)來看事情。每一管理階層必須有其特殊的眼界，否則就不能進(jìn)行自己的工作。但是，這些眼界的差異是如此之大，以致不同的管理階層在談?wù)撏�一件事時(shí)卻常常并不知道這一點(diǎn)—或者，像通常發(fā)生的情況那樣，認(rèn)為彼此是在談同一件事，而實(shí)際上卻是南轅而北轍。

　　工資報(bào)酬的錯(cuò)誤指引

　　管理集團(tuán)中最嚴(yán)重的錯(cuò)誤指引力量可能是工資報(bào)酬制度。同時(shí)，它又是最難駕馭的。不管怎樣，管理人員都必須有工資報(bào)酬，但每一種工資報(bào)酬制度都易于引向歧途。

　　工資報(bào)酬對企業(yè)來講是一種成本，而對其領(lǐng)取者來講則是一種收入。但工資報(bào)酬還表示在企業(yè)中和社會上的地位。它可據(jù)以判斷一個(gè)人價(jià)值的大小和成就的高低。它在感情上同我們所有關(guān)于公平、正直、平等的概念聯(lián)系在一起。

　　任何一種工資報(bào)酬制度都決定著一個(gè)人在團(tuán)體中的地位。他的工資報(bào)酬同其他人、特別是他認(rèn)為與自己地位相同的人的工資報(bào)酬相比較怎么樣，始終比工資的絕對金額更為重要。工資報(bào)酬必須在以下兩項(xiàng)因素之間取得平衡：一項(xiàng)因素是對個(gè)人價(jià)值的承認(rèn)，另一項(xiàng)是團(tuán)體的穩(wěn)定和維持。因此，不可能有一種完全成功的工資報(bào)酬的“科學(xué)公式”。最好的工資報(bào)酬方案，對于個(gè)人和對于團(tuán)體兩者來說，也不可避免地是工資報(bào)酬的各種不同職能和意義的一個(gè)折衷物。即使是最好的工資報(bào)酬方案，也是既能起組織作用，又能起瓦解作用；既能引向正確方向，又能引向錯(cuò)誤方向；既能鼓勵正確的行為，又能鼓勵錯(cuò)誤的行為。

　　但是，對于管理人員來說，幾乎沒有比工資報(bào)酬和工資報(bào)酬制度作用更大的信號了。其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了金錢的意義。它向他們表明高層管理當(dāng)局的價(jià)值觀以及他們自己在管理集團(tuán)中所處的地位。它以明確而具體的形式表明一個(gè)人在團(tuán)體中的地位、級別以及別人對他的估價(jià)。增加一些金錢作為一種地位上的標(biāo)志和感情上的影響，其作用是無法估量的。

　　最有破壞性的錯(cuò)誤指引可能是那種表面上特別“合理的”工資報(bào)酬制度造成的。那種制度把一位經(jīng)理的工資報(bào)酬直接同年度利潤率聯(lián)系了起來。如果過于強(qiáng)調(diào)投資可得的利潤或目前利潤，那就會把管理人員錯(cuò)誤地指引向忽視未來。

　　工資報(bào)酬制度與其復(fù)雜，不如簡單為好。工資報(bào)酬制度應(yīng)該使得人們能做出判斷，以便使報(bào)酬適應(yīng)于各人的工作，而不是把統(tǒng)一的公式應(yīng)用于每一個(gè)人。但我堅(jiān)決認(rèn)為，不可能設(shè)計(jì)出一種“公平”的工資報(bào)酬制度，當(dāng)然更不可能設(shè)計(jì)出“科學(xué)的”工資報(bào)酬制度了。我們所能做到的只是注意不要使工資報(bào)酬制度鼓勵了錯(cuò)誤的行為，強(qiáng)調(diào)了錯(cuò)誤的成果，把人們引向背離共同事業(yè)的成就上去。

　　管理人員的目標(biāo)應(yīng)該是什么？

　　每一位管理人員，上至“大老板”，下至生產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確規(guī)定其目標(biāo)。否則，一定會產(chǎn)生混亂。這些目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)應(yīng)做出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。換句話說，從一開始就應(yīng)把重點(diǎn)放在集體配合和集體成果上。

　　這些目標(biāo)始終應(yīng)該是以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。即使對于裝配線上的工長，也應(yīng)該要求他以公司的總目標(biāo)和制造部門的目標(biāo)為依據(jù)來制定自己的目標(biāo)，并用他的單位對整體做出的貢獻(xiàn)來表述本單位的成果。

　　每一位管理人員的目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定自己對實(shí)現(xiàn)公司在各個(gè)領(lǐng)域的總目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。顯然，并不是每一位管理人員在每一領(lǐng)域中都做出了直接的貢獻(xiàn)。例如，市場推銷對生產(chǎn)率提高所做出的貢獻(xiàn)可能就是間接的和難于確定的。但是，如果一位管理人員及其單位不能對明顯影響企業(yè)繁榮和存在的任何一個(gè)領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，那就應(yīng)該把這一事實(shí)明確地指出來。因?yàn)�，管理人員必須了解到，企業(yè)的成果取決于各個(gè)領(lǐng)域中的努力和成果的平衡。這對使每一職能部門和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門和專業(yè)建立獨(dú)立王國和互相妒忌，都是必需的。這對防止過分強(qiáng)調(diào)某一關(guān)鍵領(lǐng)域也是必需的。

　　這對參謀服務(wù)人員和電子計(jì)算機(jī)專家這樣的高度專業(yè)化集團(tuán)，特別重要。他們可能并不總是能夠把自己的工作同企業(yè)的目標(biāo)和成果直接聯(lián)系起來。但是，除非他們在這方面做努力，否則他們的工作就可能會背離企業(yè)的目標(biāo)和成果。

　　為了獲得平衡的工作，各個(gè)階層和各個(gè)領(lǐng)域中所有管理人員的目標(biāo)還應(yīng)該兼顧短期的考慮和長期的打算。而且，所有的目標(biāo)當(dāng)然應(yīng)該既包括各項(xiàng)有形的目標(biāo)，又包括管理人員的組織和培訓(xùn)、工人的成績和態(tài)度以及公共責(zé)任這些“無形的”的目標(biāo)。否則，就是短視和不切實(shí)際的。

　　靠突擊來管理

　　正常的管理要求均衡地強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)目標(biāo)，特別要求高層管理當(dāng)局這樣做。這樣就可以避免最經(jīng)常發(fā)生的不恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑嚎课�機(jī)或突擊來管理。

　　靠突擊來管理不僅沒有效果，而且會指引向錯(cuò)誤的方向。它把全部的注意力集中在某件事上，而不顧所有其他的事。一位靠危機(jī)來管理的老手有一次總結(jié)說：“我們用四個(gè)星期來削減存貨，然后我們又用四個(gè)星期來降低成本，接著又用四個(gè)星期來突擊人際關(guān)系。我們剛剛花了一個(gè)月時(shí)間來突擊顧客服務(wù)和禮貌，然后存貨又恢復(fù)到了原來的水平�！�

　　在一個(gè)靠突擊來管理的組織中，人們或者丟開其本職工作而投入當(dāng)前的突擊工作，或者沉默地對突擊工作集體怠工，以便做自己的本職工作。在這兩種情況中，他們都對“狼來了”這種呼聲充耳不聞。當(dāng)危機(jī)真的發(fā)生了，當(dāng)一切人手都應(yīng)該放下手頭的一切投入解決危機(jī)時(shí)，他們卻認(rèn)為這又是管理當(dāng)局制造的一次歇斯底里�？客粨魜砉芾硎腔靵y的一種明確標(biāo)志，也是無能的一種自我承認(rèn)。它表明管理當(dāng)局沒有動腦子，尤其表明公司不知道對管理人員的要求是什么，也不知道如何指引管理人員，而是把他們引向錯(cuò)誤的方向。

　　管理人員的目標(biāo)應(yīng)該如何制定？由誰制定？

　　每一位管理人員工作的目標(biāo)應(yīng)該用他對自己所屬的更高一級單位的成功做出的貢獻(xiàn)來規(guī)定。高一級的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級制定的目標(biāo)的權(quán)力。但是，對自己的目標(biāo)的制定，卻是一個(gè)管理人員的責(zé)任，實(shí)際上是其首要責(zé)任。它還意味著每一位管理人員應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的高一級單位目標(biāo)的制定工作。用人際關(guān)系學(xué)者愛用的一句話來說是“使他有一種參與的感覺”。但這是不夠的，而且是錯(cuò)誤的。做一個(gè)管理人員就意味著有責(zé)任。正因?yàn)樗�的目�?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動承擔(dān)起對上級目標(biāo)的責(zé)任。他必須知道和了解企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在每一單位的整個(gè)管理當(dāng)局中必須有一種思想的交流。要做到這點(diǎn)，每一位做出貢獻(xiàn)的管理人員就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。只有下一級的管理人員用這種方式來參與，上一級的管理人員才能知道應(yīng)該對他們提出什么要求，并提出恰如其分的要求。

　　這一點(diǎn)太重要了，以致我所知道的某些最有效的管理人員做得更進(jìn)了一步。他們要自己的每一位下屬一年寫兩次“管理人員報(bào)告”。每一位管理人員在這種寫給上級的報(bào)告中首先闡明他所理解的他的上級的職務(wù)和自己的職務(wù)。然后他寫下他認(rèn)為適用于自己的成就標(biāo)準(zhǔn)。下一步，他列出為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他必須做到的事情—以及他認(rèn)為在他那單位中成為主要障礙的一些事。他還要列出他的上級和公司所做的對他有幫助和有妨礙的事。最后，他寫下在下一年中為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而建議做的事。如果這份“管理人員報(bào)告”被他的上級批準(zhǔn)了，就成為這位管理人員行使其職務(wù)的規(guī)章。

　　管理人員的報(bào)告也表明上級和公司對一個(gè)人提出的要求前后不一致的地方。當(dāng)高速度和高質(zhì)量不能兼得時(shí)，上級要求兩者都要達(dá)到嗎？為了公司的利益，必須做些什么妥協(xié)呢？他是否要求下級發(fā)揮主動性和判斷力，而在他們做任何事情之前卻又阻止他們？他是否征求下級的意見和建議，卻從不采用或討論？公司是否要求人數(shù)不多的工程技術(shù)人員隊(duì)伍在廠中發(fā)生任何事故時(shí)都能立即在場，卻又把其全部人力抽去搞新設(shè)計(jì)？它是否要求一位管理人員維持成就的高標(biāo)準(zhǔn)，卻又不準(zhǔn)他調(diào)走成績不好的人？它是否使得人們這樣說，“只要我的上司不知道我在干什么，我就能把事搞成�！�

　　這些都是常見的情況。它們破壞人的精神和成就。管理人員報(bào)告可能并不能防止這種情況，但至少可以揭露這種情況，表明必須做些什么妥協(xié)，必須仔細(xì)考慮各項(xiàng)目標(biāo)，必須確定優(yōu)先順序，必須改變些什么行為。

　　正如這種辦法所表明的，對管理人員進(jìn)行管理必須進(jìn)行特別的努力，不僅是確立共同的方向，還要消除錯(cuò)誤的指引。單靠“向下的信息交流”、單靠談話是不能達(dá)到相互了解的。還必須有“向上的信息交流”。既要求上級愿意聽取下級的意見，又要有一套特別設(shè)計(jì)的工具，使得下級管理人員的意見都被聽取。

　　通過成就衡量來自我控制

　　目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得一位管理人員能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理即使不一定能使企業(yè)的管理集團(tuán)在方向和努力上獲得一致，但一定能做到通過自我控制來管理。

　　我很少講控制，而是講成就衡量。因?yàn)椤翱刂啤笔且粋�(gè)意義模糊的字眼。它意味著指揮自己和自己工作的能力。它也可以意味著一個(gè)人對另一個(gè)人的統(tǒng)治。目標(biāo)是第一種意義上控制的基礎(chǔ)，但它決不應(yīng)該成為第二種意義上控制的基礎(chǔ)，那樣的話就會破壞了其目的。事實(shí)上，目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。

　　一個(gè)管理人員為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解些其他情況。他必須能夠?qū)φ漳繕?biāo)來衡量自己的成就和成果。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡單、合理。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意和努力指引到正確的方向。它們必須是可靠的—至少其誤差界限是大家所公認(rèn)并為人了解的。

　　每一個(gè)管理人員都應(yīng)該能得到他衡量自己的成就所必需的情報(bào)，而且要及時(shí)得到，以便能做出必要的修正，獲得所需的成果。而且這種情報(bào)應(yīng)該送交管理人員本人而不是其上級。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級來控制的工具。

　　這點(diǎn)在目前特別需要強(qiáng)調(diào)。因?yàn)�，目前由于搜集、分析和綜合情報(bào)的技術(shù)的進(jìn)步，獲得這種情報(bào)的能力正在日益增長。過去，重要事件的情報(bào)或者根本不可能得到，或者得到時(shí)已經(jīng)太晚，以致只有歷史上的意義了。但這并不完全是一種壞事。它使得自我控制難于見效，但也使得上級對管理人員的統(tǒng)治難于見效。由于缺乏對管理人員進(jìn)行控制的情報(bào)，于是管理人員得以按照他認(rèn)為恰當(dāng)?shù)姆绞饺バ惺隆?/P>

　　獲得用以衡量的情報(bào)的新能力使得有效的自我控制得以實(shí)現(xiàn)。如果它這樣地被應(yīng)用，它就能大大提高管理集團(tuán)的效率和成就。但是，如果這種新能力被誤用來從上面對管理人員進(jìn)行控制，那么這種新技術(shù)就會瓦解管理集團(tuán)的士氣并嚴(yán)重降低管理人員的效率，從而造成無法估量的損害。

　　自我控制和成就標(biāo)準(zhǔn)

　　目標(biāo)管理和自我控制要求有自我紀(jì)律。它迫使管理人員對自己提出高要求。它決不是放任自流。它很可能導(dǎo)致要求過高而不是要求過低。事實(shí)上這正是人們對這一概念提出的主要批評。

　　目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。這是一個(gè)大膽的假設(shè)。但我們知道，一般講來，人們希望擔(dān)當(dāng)適合于他們的事。

　　自我首次提出“目標(biāo)管理”這個(gè)術(shù)語以來，它已成為一個(gè)廣為流傳的口號。關(guān)于這個(gè)題目有著大量的文獻(xiàn)，無數(shù)的管理課程、講習(xí)班，甚至電影。采用目標(biāo)管理這一政策的公司有好幾百個(gè)—但認(rèn)真貫徹真正的自我控制原則的卻不多。但是，目標(biāo)管理和自我控制單有口號、技術(shù)、甚至政策是不夠的。它可以說是一種基本原則。

　　一種管理哲學(xué)

　　企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮個(gè)人的長處和責(zé)任心、能統(tǒng)一各種見解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和公共利益目標(biāo)的管理原則。目標(biāo)管理和自我控制使得公共利益成為每一個(gè)管理人員的目標(biāo)。它把外部控制代之以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。它激勵管理人員行動，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動。他采取行動，并不是由于別人要他行動，而是由于他自己決定他必須采取行動—換句話說，他是作為自由人而行動的。

　　我并不輕易應(yīng)用“哲學(xué)”這個(gè)詞，事實(shí)上我寧愿完全不用它。這個(gè)詞太大了。但目標(biāo)管理和自我控制卻可以恰當(dāng)?shù)亟凶鲆环N管理哲學(xué)。它所依據(jù)的是一種管理職務(wù)的概念，是有關(guān)管理集團(tuán)的特殊需要和面臨的困難的分析，是有關(guān)人的行動、行為和激勵的概念。最后，它適用于各種層次和職能的管理人員，適用于大大小小的各種組織。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，從而保證能取得成就。而且這是真正的自由。

　�。ㄟx自《 管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》第34章，中國社會科學(xué)出版社1987 年版，孫耀君等譯，本刊有刪節(jié)，新版由機(jī)械工業(yè)出版社2006年重譯再版，更名為《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》）