三、尋求現(xiàn)代領導與文化會通的路徑

　　現(xiàn)代領導受著多元化文化的影響，在全球化競爭的領導活動國際化過程中，領導活動受到人的價值觀、倫理道德、行為準則、社會習俗等的全面影響，當其與不同的文化結合，就形成了不同的文化領導模式和領導風格，現(xiàn)代領導如何尋求與多元文化會通，又吸納多元文化的積極成份？如何解決現(xiàn)代領導與文化層面可能發(fā)展的理念、價值觀的沖突，解決現(xiàn)代領導風格和行為模式的水土不服的現(xiàn)象？這些都是現(xiàn)代領導成功的關鍵。

　�。ㄒ唬�學習：作為學習型的現(xiàn)代領導者

　　在領導過程中，有效領導行為實施的核心就是，必須能夠有效地了解領導的文化根基，以及在不同的環(huán)境中成長出來的勞動力大軍的生活背景。很多時候，現(xiàn)代領導者會有這樣一個想法：文化領導是默契和不言而喻的事情，被領導者能夠和自己的心靈交映并一下子就能夠明白、理解、接受領導的想法和意圖。這實際上說明一個簡單的道理：文化的必要的環(huán)境。但是，世界經(jīng)濟一體化將會使現(xiàn)代領導既有的文化環(huán)境發(fā)生改變，而且隨著經(jīng)濟融合速度的加快、勞動力流動速度與幅度的加大，文化環(huán)境本身就是一個很難界定邊界和國別、地域的事情。同時這將是一系列的挑戰(zhàn)：溝通方面的挑戰(zhàn)、團隊方面的挑戰(zhàn)、如何激勵和控制被領導者的挑戰(zhàn)以及領導理念支持與緊張等等。這些事情都無法避免，而且對現(xiàn)代領導是至關重要的，學習也就成了現(xiàn)代領導所必備的品質。杜拉克說過：“真正持久的優(yōu)勢就是怎樣去學習。而領導力的挑戰(zhàn)就是怎樣使自己的企業(yè)能夠學習得比對手更快�！币虼�，對于現(xiàn)代領導來講，國際化過程中的現(xiàn)代領導核心就是，必須非常有效的了解、學習所要領導的文化根基，以及在不同環(huán)境中成長出來的勞動力大軍的真實生活背景，尋求領導理念的文化支持。同時，通過不斷學習，能夠建立新的知識體系，進而修正固有的價值觀念，重新認識工作任務要求，評價下屬工作業(yè)績。

　　（二）創(chuàng)建：作為鼓舞者和文化創(chuàng)建者的領導者

　　在組織的創(chuàng)建和運行過程中，“唯一的領導功能就是提供創(chuàng)建一個新組織所需的動力”⑤，我們已經(jīng)知道，領導人在塑造文化過程中扮演的重要角色，在這一過程中，一邊學習組織內(nèi)外的積極文化，另一方面，創(chuàng)建新的文化動力資源，以適應自己的新領導方式和領導行為模式，為其創(chuàng)建一個支持系統(tǒng)，彌補文化動力系統(tǒng)中缺乏的部分，增強現(xiàn)代領導凝聚力、生命力，實現(xiàn)文化的延伸和領導力的拓展，形成拓展性領導力。不過在創(chuàng)建過程中應注意幾個問題：第一，要充分考慮和發(fā)揚現(xiàn)有文化資源和領導發(fā)展需要，并與現(xiàn)代領導理念相符合。第二，要有時代特色，把文化創(chuàng)建與時代精神、領導需要、組織需要融為一體，大膽吸收和利用外來文化精神，形成“學習型的文化”。第三，要有領導的個性和識別系統(tǒng)。具體做法則針對不同的組織、環(huán)境“對癥下藥”和“入鄉(xiāng)隨俗”。

　�。ㄈ�）維持與整合：作為文化維持者和整合者的領導者

　　為了將不同的膚色、文化、性別乃至宗教背景的群體整合在一起，融入到統(tǒng)一的行為中，優(yōu)秀的領導者必須在充分考慮文化環(huán)境的前提下，維持文化、體能和心理的差異化，同時，要有寬闊的胸懷和換位思考能力，對組織內(nèi)外的多元文化進行整合，以創(chuàng)造共同點，尋求移入文化動力系統(tǒng)，幫助自己的下屬去理解、欣賞不同的語言、個性、價值觀和傳統(tǒng)習慣、風俗，并同時維持原群體的語言與價值觀和加強主導文化對其他文化的滲透。這樣既保持了個體的主體性，又保證整合文化主體的主導作用，兼容并包，各成員思想、文化意識存在并充滿活力，不斷激發(fā)積極性，又高了對現(xiàn)代領導價值觀的認同程度。但是，在文化整合的過程中，不能急功近利，文化整合其實也是一個互動與滲透的過程，單靠其中一方的一相情愿都不可能成功，“以把自己的文化強加給別人的征服型整合方式和以干脆毫無選擇的‘拿來主義’的掠奪型整合方式都是不可取的，為了最大限度的降低風險，我們就要學會取長補短，利用共生型的方式對彼此的文化加以不斷的融合”。⑥

　�。ㄋ模┳兏锱c創(chuàng)新：作為變革與創(chuàng)新代理人的領導者

　　“不幸的是，由于技術、經(jīng)濟、政治和社會文化環(huán)境變化越來越快，那些已經(jīng)制度化的絕對強項也可能會變成負擔�，F(xiàn)在，領導者不得不開始像改革代理人一樣思考”，⑦這是因為，現(xiàn)在的問題不僅包括如何獲得新的文化動力系統(tǒng)，而且還包括如何革新、拋棄那些不可能再很好的為組織、領導服務的陳規(guī)陋習文化。那么領導者必須“真正了解文化的動態(tài)性和自己組織文化的特征”，⑧“關于文化的動態(tài)性，要了解的重要方面是，領導者不可能僅憑感覺就刪除那些引起官能紊亂的因素，并以此武斷地改變文化”⑨,正如吉歐夫?阿因斯認為的，人們在學習新的東西時，倒是可以把那些新因素加入到原來的因素當中，這就需要新舊文化交合的創(chuàng)新。但是，文化創(chuàng)新重要的是要在建立充分發(fā)揮文化對塑造人和提高現(xiàn)代領導力、控制力、影響力和魅力的基礎上，為現(xiàn)代領導注入動力支持，使現(xiàn)代領導要求的文化規(guī)范包括思維模式、行為方式等自覺作為行為規(guī)則。同樣，在現(xiàn)代領導過程中，需要對文化實施變革的因素，因為變化的形勢可能會要求現(xiàn)有的文化做出改變，驅動現(xiàn)代領導的文化中的基本假定和價值觀都可能需要變革，其來自兩種情形即員工來自不同的文化背景和整合兩種獨特文化可能會很難。因此，在變革前，我們要先認清變革的文化得以維持的方式，再幫助現(xiàn)有成員接受新價值觀或根據(jù)需要調(diào)離不同文化的現(xiàn)有成員，最終使現(xiàn)代領導與文化之間達成會通。

　　參考文獻：[1]楚樹龍：《文化、文明與世界經(jīng)濟政治發(fā)展及國際關系》，來源于《學習時報》278期。

　　[2]李德榮著：《新領導模式》P153，九州出版社。

　　[3]（美）黛布拉·L·納爾遜、瞻姆斯·坎貝爾·奎克著，桑強、王麗娟、蒙欣、李海譯：《組織行為學：基礎、現(xiàn)實與挑戰(zhàn)》第三版，P515，中信出版社。

　　[4]李成言著：《現(xiàn)代行政領導學》P126、P288，北京大學出版社。

　　[5][7][8][9]劉守英主編：《領導70位領導學家談如何成為世界級領導者》P285、P288：艾德加·H·斯克因《領導與組織文化》，中國發(fā)展出版社。

　　[6]佚名《文化也要“入世”》，引自．Chinadirectors．com。

作者年立國，中珙黑龍江省委黨校研究生院碩士

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