《吳子兵法》中有言：“因形用權(quán)，則不勞而功舉。”因地制宜、因勢制宜、因情制宜，是辯證法的重要法則，是CEO的重要思維方法。

　　辯證一：冒險與保險

　　CEO不是種莊稼，“種瓜得瓜，種豆得豆”；也不是做數(shù)學(xué)題，一加一得二，二加二得四。它是一個充滿變數(shù)的領(lǐng)域，是一個遍布不確定因素的過程，目標(biāo)常常表現(xiàn)出很大的彈性，結(jié)果也往往具有很大的未知性。因此，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)沒有天衣無縫，沒有萬無一失，沒有百分之百的“保險”。所謂“零風(fēng)險”只是一種良好的愿望而萬難達(dá)成，追求工作方案的盡善盡美和成功的十成把握是不現(xiàn)實的，結(jié)果只能是貽誤時機、止步不前。因為“不走路才可能不摔跤”，任何機遇都不會無限期地等待你“再研究研究”、“再等等看看”。如果把在不可能掌握全部信息、不可能求得萬般周詳?shù)那闆r下做出決策稱作“冒險”，那么這種敢冒敢闖的勇氣、敢為人先的氣魄、當(dāng)機立斷的果敢，不僅是必要和必須的，而且是值得推的。

　　當(dāng)然，“冒險”不等于盲動，沒有“零風(fēng)險”不等于沒有“低風(fēng)險”，沒有“絕對保險”也不等于沒有“相對保險”。朱可夫在《回憶與思考》一書中說：“戰(zhàn)爭經(jīng)驗表明，冒險是需要的，但不能隨意妄為�！币�有敢冒風(fēng)險的精神，也要有預(yù)見、防范和規(guī)避風(fēng)險的意識，把敢于冒險的勇氣和科學(xué)審慎的態(tài)度結(jié)合起來，把大膽的行動建立在周密調(diào)查、敏銳洞察、深入研究和辯證思維的基礎(chǔ)之上。遇事要多問幾個為什么，多想幾遍怎么辦，多列幾種可能，多做幾套方案，弄清楚何時險、何處險、何種險、何度險以及何以避險、排險，做到“三思而后行”，積極而穩(wěn)妥。

　　 辯證二：減法與加法

　　CEO千頭萬緒，若不分主次，眉毛胡子一把抓，很難取得良好績效。因此，要善用“減法”，有所為有所不為。不要越俎代庖，包辦代替應(yīng)由下屬履行的職責(zé)，“舉輕若重”、事必躬親，而要把在紛繁具體的事務(wù)中投放的過多精力“減”下來，統(tǒng)攬但不包攬，督辦但不代辦，“集中兵力打殲滅仗”，把主要精力投放到分析形勢、把握趨勢、策行大事上。不能只忙收割、不忙撒種，而要著眼長遠(yuǎn)、規(guī)劃未來；不能只忙種樹、不忙育林，而要統(tǒng)攬全局、協(xié)調(diào)各方；不能只忙手腳、不忙大腦，而要跳脫事務(wù)、研究戰(zhàn)略�！皽p法”要做好，“加法”也要運用得得心應(yīng)手。要善于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各個方面、各個環(huán)節(jié)、各個領(lǐng)域的工作。不能只忙指揮、不忙情報，而要耳聰目明、把握主動；不能只忙駕車、不忙加油，而要以人為本、完善機制；不能只忙有形、不忙無形，而要塑造精神、鼓舞士氣；不能只忙照明、不忙充電，而要學(xué)習(xí)提高、增長才干；不能只忙內(nèi)向、不忙外向，而要海納百川、博采眾長。

　　 辯證三：直接與間接

　　《孫子兵法》說，“知迂直之計者勝�！庇卣�，彎曲也；直者，近直也。兩點之間直線為最短距離，比任何曲線都短。這是數(shù)學(xué)常識，人人皆知。但在領(lǐng)導(dǎo)工作中，看似最直接便捷的線路未必是最“短”、最有效的線路，有時可能恰恰相反。英國軍事理論家利德爾·哈特在《間接路線戰(zhàn)略》一書中說：“從戰(zhàn)略上說，最漫長的迂回道路，常常又是達(dá)到目的的最短途徑�！崩献铀�說“枉則直”，彎曲中蘊涵著平直，說的也是迂直之間的辯證法。領(lǐng)導(dǎo)工作涉及人財物事各個因素，要兼顧上下左右各個方面的關(guān)系，還要綜合考慮歷史與現(xiàn)實、宏觀與微觀、當(dāng)前與長遠(yuǎn)的協(xié)調(diào)和平衡，是一項系統(tǒng)工程，其目標(biāo)實現(xiàn)的多種可能和指向目標(biāo)手段的多種組合，決定了實現(xiàn)目標(biāo)過程的多樣性———或者是直接的、簡潔的，或者是間接的、迂回的。在領(lǐng)導(dǎo)工作中，處理直接與間接關(guān)系的事情是經(jīng)常發(fā)生的。到底用間接的方法還是直接的方式，要根據(jù)當(dāng)時、當(dāng)?shù)�、�?dāng)場、當(dāng)事人的情與勢確定。

　　辯證四：有限與無限

　　在領(lǐng)導(dǎo)工作中，無論是領(lǐng)導(dǎo)者自身，還是領(lǐng)導(dǎo)者面對的環(huán)境，都是有限的。任務(wù)目標(biāo)的確定必須考慮到主、客觀因素的制約。因此，工作中切忌脫離實際的好高騖遠(yuǎn)、好大喜功，追逐現(xiàn)有條件下根本無法達(dá)成的目標(biāo)，下達(dá)部屬根本無法完成的任務(wù)，奢望“一口吃個胖子”。睿智而科學(xué)的態(tài)度，是根據(jù)現(xiàn)實的資源狀況，量體裁衣，按米做飯，科學(xué)地確定目標(biāo)任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)要求，理智地確定方法手段和實施步驟，使各項工作建立在實事求是的基礎(chǔ)之上。

　　清醒認(rèn)識現(xiàn)實資源條件的有限性，是理智的、現(xiàn)實的態(tài)度；充分認(rèn)清自身的潛力所在，追求有限資源的效益最大化，則是科學(xué)的、積極的態(tài)度。有限的人力資源使用得當(dāng)，可以發(fā)揮“無限”的主觀能動性；有限的物質(zhì)資源運營得當(dāng)，可以產(chǎn)生“無限”的效益；有限的人、財、物、信息資源組合得當(dāng)，可以創(chuàng)造沖破“極限”的奇跡。這一點，在歷史上的“官渡之戰(zhàn)”、“赤壁之戰(zhàn)”、“馬陵之戰(zhàn)”等著名戰(zhàn)役，以及當(dāng)今美國微軟等著名企業(yè)的發(fā)展史中已得到充分印證。當(dāng)然，“無限”本身也是“有限”的，“針眼大的窟窿”頂多透過“斗大的風(fēng)”�？茖W(xué)的目標(biāo)定位，應(yīng)當(dāng)是積極而可行、“跳一跳”能夠達(dá)到的目標(biāo)。

　　辯證五：有情與無情

　　領(lǐng)導(dǎo)工作主要是做人的工作，工作的主體是人，客體主要也是人。人是一種感情動物，領(lǐng)導(dǎo)工作也必然是一種“有情”的工作。事業(yè)的興旺發(fā)達(dá)，飽含領(lǐng)導(dǎo)者的孜孜以求和滿腔熱情；一個富有感召力、凝聚力、戰(zhàn)斗力的堅強團(tuán)隊的形成，賴于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的真情投入和情感交融。歷史上，劉備正是依靠與關(guān)、張“桃園結(jié)義”的手足之情和對諸葛亮“三顧茅廬”的知遇之情才成就了帝業(yè)。宋代學(xué)者程頤說：“以誠感人者，人亦以誠而應(yīng)。”對部屬以誠相見、推心置腹，尊重、關(guān)心、愛護(hù)、信任他們，會產(chǎn)生“精誠所至，金石為開”的效果，使他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性激發(fā)到極致。

　　不過，“有情”是有前提、有條件、有原則的，許多時候需要“無情”。法紀(jì)是無情的，原則是無情的，誰觸犯了、違犯了都要受到無情的懲罰和處理。毛澤東同志說：“對敵人的仁慈就是對人民的犯罪。”借用到這里：對違規(guī)犯禁者的有情就是對循規(guī)蹈矩者的無情。其實，“無情”有時恰是“有情”，“有情”卻常常變成“無情”。古代不是就有“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行”之訓(xùn)嗎？現(xiàn)在不是也有“嚴(yán)是愛，寵是害”、“道是無情實有情”的說法嗎？當(dāng)然，無情并不意味著“無情打擊、殘酷斗爭”，許多時候需要與有情結(jié)合起來，原則無情人有情、無情的制度有情地操作。

　　辯證六：善良與聰明

　　有這樣的一個故事：曾經(jīng)有一個善良而富有的國王，他總是無休止地拿出他的錢來分給窮人，當(dāng)他只剩下五個銅板時，他被Bie有用心的人趕下了王位。只有五個銅板的他遇到一個乞討的老婆婆，他想自己無論哪方面都比老婆婆強，就把五個銅板全給了老婆婆。

　　這時老婆婆拿出一個錢袋子告訴他：“無論什么時候你總會有五個銅板的，但你要記住，僅有善良是不夠的，必須要聰明才行�。　�

　　類似的故事也曾經(jīng)發(fā)生在榮海身上。1988年，西安交大的計算機教師榮海下海經(jīng)商，他策劃運作了“西安海星計算機控制與接口技術(shù)研究所”。兩年內(nèi)積累了200多萬元，不料一次從，而我留下來和女友一起想別的辦法。”真可謂啃了熊掌又吃魚，令人拍案叫絕！這樣的萬全之策是怎么想出來的呢？關(guān)鍵是他跳出別人為其預(yù)置的思維定式，多問了自己一個“為什么”，即“為什么駕車的一定要是我自己呢”？

　　“魚和熊掌不可兼得”的論斷，其實是一種非此即彼的形而上學(xué)的思維模式。過分強調(diào)了矛盾的對立性，而忽視了矛盾的統(tǒng)一性。 管理者的藝術(shù)就在于從矛盾對立的兩難中，尋找和諧統(tǒng)一。尋找的過程就是管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的過程。找到了和諧，魚和熊掌就可以兼得。

　　更多精彩內(nèi)容請關(guān)注中人網(wǎng)