領(lǐng)導(dǎo)存在于組織的各個(gè)層面，而決不僅僅是高層。組織成功的最根本的要素通常是團(tuán)隊(duì)機(jī)體的領(lǐng)導(dǎo)能力，而不是某個(gè)“個(gè)人英雄”。領(lǐng)導(dǎo)力可以而且應(yīng)該在一個(gè)組織的各級(jí)員工中存在并發(fā)揮作用。

　　沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理研究中心主任尤西姆（Micheal Useem）認(rèn)為：“每個(gè)人都能在各自的層面發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，領(lǐng)導(dǎo)力與職位高低無(wú)關(guān)�！蹦硣�(guó)有商業(yè)銀行的一個(gè)基層單位，其各個(gè)崗位上的員工都在默默地為其做著貢獻(xiàn)。但是，該單位眾多的中層領(lǐng)導(dǎo)者們都做了些什么呢？他們又有多大的領(lǐng)導(dǎo)力呢？進(jìn)入到九十年代中期，該行的中層領(lǐng)導(dǎo)干部數(shù)量急劇膨脹：一個(gè)30人左右的部門，副經(jīng)理（行政副科級(jí)）以上的中層干部就接近10人；一個(gè)十幾人的分理處就有正副主任4人！其結(jié)果勢(shì)必造成辦事效率低下、人浮于事、遇事相互推諉、出事無(wú)人敢負(fù)責(zé)的尷尬局面�？梢哉f(shuō)他們并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)作用，或者說(shuō)他們沒有形成有效的領(lǐng)導(dǎo)力。所以，該負(fù)責(zé)人的時(shí)候，他們無(wú)法做到責(zé)無(wú)旁貸。

　　在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的時(shí)候，高層領(lǐng)導(dǎo)者和一線員工往往是齊心協(xié)力的，而阻礙解決問題的絆腳石恰恰是這些中層管理者。上面提到的例子就足以說(shuō)明這個(gè)現(xiàn)象。行長(zhǎng)們自上而下進(jìn)行著變革，而員工們渴望著變革，但是，這些變革往往都被這些經(jīng)理、副經(jīng)理們扼殺了。

　　“根本沒有天生的領(lǐng)導(dǎo)者，任何層面上的真正領(lǐng)導(dǎo)技能都是要在實(shí)踐中獲取的�！苯M織應(yīng)該利用各種方式來(lái)幫助經(jīng)理人和普通員工成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者：鼓勵(lì)他們?nèi)ラ喿x各種書籍、用心去觀察其身邊的各種類型的領(lǐng)導(dǎo)者、參加以業(yè)余方式為主的終身教育等等；指導(dǎo)他們以自己的方式去找到提高自己的途徑；鼓勵(lì)他們走出自己的“舒適地帶”，去接受新的工作和挑戰(zhàn)。這樣才能廣泛地吸收各種各樣的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，才能早日成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　雖然在企業(yè)中的每個(gè)人都能展現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)技能，然而在目的和方式上，諸如行長(zhǎng)、部門經(jīng)理和普通行員相比還是有所不同的。沒有人會(huì)認(rèn)為一名部門經(jīng)理能像一位行長(zhǎng)那樣影響銀行的戰(zhàn)略方向，但是，非決策人員也能設(shè)法讓自己的想法產(chǎn)生作用。對(duì)于在最低層的普通員工來(lái)說(shuō)，他們有一系列的較為有用的技能，可以在同級(jí)員工中或團(tuán)隊(duì)環(huán)境中使用。普通員工的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)在很多方面，例如，安排工作的優(yōu)先順序、時(shí)間管理、解決與顧客的沖突、督促大家完成一天的任務(wù)等。這些事情看似非常平凡卻很重要，因?yàn)楦鞣N組織的目標(biāo)都是從最基礎(chǔ)開始的。