——關注工作程序。他們會認為自己是規(guī)則的制定者，將自身視為現(xiàn)存秩序的衛(wèi)道士，憑借這些秩序，他們實現(xiàn)著自身價值并獲得物質利益。管理者的自我意識通過現(xiàn)存組織的強化和永久化得以加強，他們與其所承擔的職責和責任協(xié)調一致。并且由于他們信任自己制定的規(guī)則，因此他們能夠接受由此而帶來的損失，他們相信這在以后能夠得到補償。

　　——迷信權力。一個管理者需要掌握權力的資格。管理者是高高在上的，他們堅信自己的權力。他們認為組織中少了他們就會完蛋。當他們這樣以為的時候，他們就把自己等同于組織。換句話說，我們的公司就是由管理者組成的，不包括其他人，而員工只是他們借以實現(xiàn)目標的工具。

　　——傳遞信號而非信息。管理者向其下屬傳遞某種信號，而非明確的信息。一個信號可以包含數(shù)種暗示，而信息則不同，它使事情一目了然。因為信號的傳遞可能導致更加情緒化的回應，進而也使管理者感到緊張。利用信號，誰勝誰敗的問題就可以顯得含混不清了。

　　——孤立。常見的管理者認為自己是因為管理者的頭銜而得到報酬，而工作只是去“管理”。他們覺得必須要鶴立雞群——而不是把他們的特點融入到團隊中去。

　　管理，管理，不要又是管理。管理意味著控制、監(jiān)督與缺乏活力，意味著你把最重要的資源抓在手中，卻又借助你的權力制造一個用最先進的技術焊接的牢籠，把員工關在其中，不讓他們馳騁奮斗和發(fā)揮才干。

　　經理們過度使用管理，促成了懈怠、拖拉的官僚習氣，這會毀掉那些公司。

　　我們面臨一個新時代的到來。

　　變革成為時代的主題，單純地重復昨日所做之事或僅僅比昨日改善5%已難以確保成功了，更多的變革總是要求更強有力的領導。

　　而且，你會發(fā)現(xiàn)你的組織中擁有越來越多的專業(yè)人員，這些專業(yè)人員并不需要管理者監(jiān)督。

　　例如，醫(yī)生和大學教授的組織架構與一般情況相反，專業(yè)人員處于組織上層，管理人員處于下層，為專業(yè)人員提供服務。我在一所大學教過三個學期，印象中校長從未到教室監(jiān)督過我上課。同樣，外科醫(yī)生也不會期望院長或主任出現(xiàn)在手術室，更不用說為他們安排手術了。

　　雖然樂隊指揮要在現(xiàn)場指揮演奏節(jié)奏，但從根本上說，他并不需要監(jiān)督樂師們的演奏。

　　正如沃倫·本尼斯所說：“21世紀是一個呈線性分布的世界，組織的形式是層級的和官僚的。與早期的計算機概念多少有些相似之處，只要輸入信息，就會自動產生答案。傳統(tǒng)的觀念可以用三個詞進行歸納：控制、命令和預測。只要有穩(wěn)定的環(huán)境，以及很大的活動空間讓你進行控制、命令和預測，就已經相當不錯了�！�

　　經理人終日忙于計劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復返了，當代經理人面臨著一個新時代的來臨。他們必須運用適當?shù)娜穗H關系技巧來激勵員工，必須建立起一種關系，使整體整合的威力大于個體簡單相加之和。如今的經理人必須培養(yǎng)積極的工作關系以加強員工的自尊。他們必須對員工加以培訓，讓員工都能發(fā)揮他們的才能；他們必須促使員工提高工作業(yè)績。與此同時，經理人還必須創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，為員工的個人發(fā)展提供機會。經理人必須重視對有貢獻的員工給予獎勵。

　　我曾經主持過一個實踐管理項目，參加項目的是一些管理者，由其公司負責贊助。這個項目在世界各地舉辦講座，我們的日本同事負責的部分是“人員管理及合作心態(tài)”。我總是問他們：“難道我們不該教授一些領導方面的知識嗎？”他們一直不同意。但有一天，在討論管理風格的不同時，他們回答說：“我們應該教教這個問題！”實在令我吃驚，原來，對日本人來說，領導是指管理方式。假如我們真想變得全球化一點，我們是否應該首先放寬思路，突破自己狹隘的管理理念呢？

　　那么，那些傳統(tǒng)的“管理先生”是不是就將無所作為了呢？答案無論在何時都是否定的。在組織中，管理職位永遠都會存在。

　　我們并不是要用“領導者”這個稱呼去代替“管理者”，也不是要減少公司的管理層次，削減公司管理規(guī)模，使“管理者”減少。關鍵是要發(fā)動“管理”觀念上的變革，使“管理者”變成“領導者”，使與控制和等級層次等官僚主義因素相聯(lián)系的“管理”減少到最低點，在公司形成一個領導的氛圍。這種觀念上的變革，其意義遠遠大于純粹的精簡管理層次。