2018年3月31日，蘋(píng)果裝飾在湖北的子公司因涉嫌合同詐騙被當(dāng)?shù)鼐�方帶走，一個(gè)月左右的時(shí)間，事態(tài)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的意料。社會(huì)各界對(duì)蘋(píng)果裝飾提出大量的質(zhì)疑，媒體也一再提出要披露真相。之前我在一份致內(nèi)部員工的信中對(duì)此有所提及，今天我正式將我眼中的真相和盤(pán)托出。    

關(guān)于蘋(píng)果的真相，本來(lái)想請(qǐng)第三方寫(xiě)，因?yàn)榕挛易约簩?xiě)的東西沒(méi)人信，但又怕細(xì)節(jié)第三方很難寫(xiě)到位，所以最后決定還是自己寫(xiě)。自己寫(xiě)最大的問(wèn)題就是不夠客觀，會(huì)選擇性忘記。所以大家不用深究細(xì)節(jié)的真實(shí)性，請(qǐng)暫且用心感受大體框架在邏輯上的自恰性，畢竟一個(gè)人在細(xì)節(jié)上無(wú)論謊言說(shuō)得多么生動(dòng)，在整體邏輯上的致命錯(cuò)誤總是難以掩飾的。   

蘋(píng)果成立于2003年，在這之前，我已經(jīng)下海經(jīng)商十年，在這十年里，我注冊(cè)過(guò)沒(méi)有一個(gè)員工的文化公司，干過(guò)保險(xiǎn)，在報(bào)社拉過(guò)廣告，月收入從來(lái)沒(méi)有超過(guò)3000元，但是創(chuàng)辦一家我有股份的公司，始終是我不滅的夢(mèng)想。但是因?yàn)橐恢睕](méi)有存夠或者找到10萬(wàn)元的啟動(dòng)資金，這個(gè)理想一直沒(méi)有得到實(shí)現(xiàn)。

1999年-2003年，我先后進(jìn)入北京兩大知名裝飾公司任職，工作得到了上級(jí)的肯定，但是仍然沒(méi)有股份，我一直覺(jué)得公司不給于員工股份，不讓他們成為公司的主人，一旦造成人才流失，既是員工個(gè)人的損失，也是公司的損失。

    2003年，我有機(jī)會(huì)擔(dān)任北京某知名裝飾長(zhǎng)沙分公司的總經(jīng)理，沒(méi)有創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金仍是我心中最大的痛。記得6月份的一個(gè)晚上，我和兩個(gè)朋友坐在湘江的慢慢游上，看著岸邊的萬(wàn)家燈火，心想，有哪個(gè)人能相信我，給我投資，讓我創(chuàng)辦一家真正屬于我的公司呢？    

2003年秋，我長(zhǎng)沙分公司的一個(gè)主要工作搭檔因?yàn)楹捅本┛偛堪l(fā)生矛盾要離職回北京，我為了挽留這個(gè)人，問(wèn)她如果我們自己創(chuàng)辦一家公司她愿不愿意留下來(lái)幫我，她答應(yīng)了。這樣，我們找到一個(gè)和分公司有業(yè)務(wù)合作、經(jīng)常一起爬岳麓山的建材商朋友，問(wèn)他愿不愿意投資20萬(wàn)，三人合伙成立一家公司，他占60%，我們每人占20%，他答應(yīng)了。   

 在這之前，我在湖南曾經(jīng)發(fā)展了一個(gè)縣級(jí)市的加盟商，他一直希望我可以利用長(zhǎng)沙分公司這個(gè)平臺(tái)和他合伙做生意，出于職業(yè)道德，我沒(méi)有答應(yīng)，但是給他提供了一個(gè)合作的解決方案，就是他出資租一個(gè)營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，長(zhǎng)沙分公司免費(fèi)入駐，我們引流簽單，他銷售他代理的家具，這個(gè)方案報(bào)經(jīng)總部批準(zhǔn)通過(guò)了。 

   賣(mài)場(chǎng)十月份開(kāi)業(yè)，十一月份出現(xiàn)了我們離職創(chuàng)業(yè)的事情，所以我和另外兩個(gè)合伙人商量，這個(gè)時(shí)候把他突然甩給分公司實(shí)際上就把他給坑了，所以能不能把他也拉進(jìn)來(lái)，最后，達(dá)成的合作協(xié)議是，他們兩個(gè)人每人投資10萬(wàn)元（那個(gè)裝修過(guò)的賣(mài)場(chǎng)折價(jià)6萬(wàn)元入股），各占30%股份，我和我的工作搭檔各占20%股份。    

這樣，2003年11月18日，蘋(píng)果裝飾在一個(gè)舊廠房改造的賣(mài)場(chǎng)里正式誕生。

開(kāi)始的時(shí)候，公司只有12名員工，都是從原分公司離職過(guò)來(lái)的，原分公司扣留了他們正當(dāng)?shù)男劫Y和提成，我們開(kāi)會(huì)討論后，決定從公司極其有限的資金里拿出一部分補(bǔ)償給這些員工。

    11月份，實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入裝修的淡季，所以我們決定來(lái)年春天正式打廣告營(yíng)業(yè)，這時(shí)候我們從原來(lái)分公司帶出的幾個(gè)設(shè)計(jì)師有個(gè)單子要簽，但是事先答應(yīng)加入我們的工程負(fù)責(zé)人臨時(shí)變卦不來(lái)了，所以連施工隊(duì)都沒(méi)有。這個(gè)時(shí)候我們極度缺乏現(xiàn)金，同時(shí)又有個(gè)現(xiàn)成的客戶可以接。我們接不接呢？我們特意召開(kāi)了一次會(huì)議，最后決定不接。因?yàn)闆](méi)有施工能力，誠(chéng)信比活命的現(xiàn)金更重要。我們讓設(shè)計(jì)師通知客戶，客戶表示還是愿意讓我們做，如果不做他就找原公司去做。設(shè)計(jì)師反饋這個(gè)信息后，我們又發(fā)生了動(dòng)搖，再次召開(kāi)會(huì)議，還是決定和客戶說(shuō)明實(shí)際情況，要接也得等到來(lái)年春天工程部組建完畢后。

    從創(chuàng)立伊始，“員工和客戶的利益高于公司和股東的利益”就是我們始終信仰的原則。但是隨著公司近幾年的快速發(fā)展，這種精神最終被沖蝕得消磨殆盡，這也是事實(shí)。  

  2004年初，由于公司經(jīng)營(yíng)極其困難，材料商股東退出，公司股權(quán)架構(gòu)變?yōu)榧用松坦蓶|占45%，我和工作搭檔各占27.5%；2006年我的工作搭檔因個(gè)人原因回北京，把股份無(wú)償轉(zhuǎn)讓給我，所以股份再次變?yōu)榧用松陶?5%，我占55%。

    從2003年創(chuàng)辦公司到2006年，我在公司的工資扣除個(gè)人所得稅每月只有2600左右，沒(méi)有任何其他收入，2005年公司經(jīng)營(yíng)略有起色，加盟商股東突然提出因?yàn)橛屑笔滦枰�用錢(qián)，想從公司借10萬(wàn)元，兩月內(nèi)償還，我一再和他說(shuō)公司的錢(qián)任何人包括我自己都不能私自挪用，但是他一再要求，最后我還是答應(yīng)了他的要求。這件事對(duì)我的影響很大，擔(dān)心這樣的行為一旦公司做起來(lái)后會(huì)后患無(wú)窮，所以對(duì)與他合作下去失去了信心。 

   從2006年到2008年底，我和他一直討論分開(kāi)的問(wèn)題，讓一個(gè)人把另一個(gè)人的股份買(mǎi)下來(lái)，是買(mǎi)還是賣(mài)我讓他自己先選擇。我報(bào)了一個(gè)價(jià)格120萬(wàn)元賣(mài)出我55%的股份，他猶豫了很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有答應(yīng)。我說(shuō)那你報(bào)個(gè)價(jià)格我買(mǎi)也行，他最終給我報(bào)的價(jià)格是45%的股份260萬(wàn)，我在他報(bào)價(jià)前心里能夠接受的底線是360萬(wàn)，因?yàn)槲矣X(jué)得如果是他把公司接過(guò)去，我120萬(wàn)實(shí)際上是賺了，如果是我接盤(pán)，未來(lái)這家公司的價(jià)值大概會(huì)超過(guò)3000萬(wàn)，只是那時(shí)公司賬面上的現(xiàn)金只有十幾萬(wàn)，我給他更多的補(bǔ)償也不現(xiàn)實(shí)，所以估了個(gè)360萬(wàn)的底線，一個(gè)是出于對(duì)他當(dāng)年投資的感激，畢竟沒(méi)有他的投資就沒(méi)有今天的蘋(píng)果，另一個(gè)也是希望他能迅速下定決心，不要再猶豫，如果雙方仍然糾纏不清，公司很可能就會(huì)被拖垮。所以當(dāng)他報(bào)出260萬(wàn)的價(jià)格時(shí)我直接說(shuō)給你再加100萬(wàn)，但是要分36期支付，這個(gè)舉動(dòng)讓他很意外，也很感動(dòng)，所以很快就簽字同意了。    

2009年初，我變成了公司100%的股東，在做工商股權(quán)變更時(shí)，我給我兩個(gè)主要的員工各10%的股份，并一直保持到現(xiàn)在。不是我不想給他們更多的股份，而是想把剩余一部分股份給到將來(lái)其他管理團(tuán)隊(duì)的重要成員，而我和這兩個(gè)新合伙人在收入基本是平等的。因?yàn)槲沂冀K堅(jiān)信分享并相信別人比我做得更好，是蘋(píng)果文化的靈魂。

    因?yàn)榕c加盟商股東的矛盾導(dǎo)致蘋(píng)果在近五年的時(shí)間發(fā)展緩慢，這直接影響了我對(duì)蘋(píng)果未來(lái)發(fā)展的判斷。在2016年的時(shí)候，有許多知名風(fēng)投、上下游公司有意入股蘋(píng)果都被我拒絕了，因?yàn)槲覔?dān)心新的股東進(jìn)來(lái)，不了解這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)，看不懂蘋(píng)果的經(jīng)營(yíng)思路，會(huì)再次出現(xiàn)矛盾分歧影響蘋(píng)果發(fā)展，所以我們那時(shí)做出的決定是公司做到300億，成為全國(guó)產(chǎn)值第一后再融資。

我進(jìn)入家裝行業(yè)整整20年，20年這個(gè)行業(yè)的技術(shù)和運(yùn)營(yíng)模式從來(lái)沒(méi)有升級(jí)過(guò)，水木油電瓦，設(shè)計(jì)師+主材商+項(xiàng)目經(jīng)理，只不過(guò)引流方式從廣告變?yōu)殡娫捲僮優(yōu)榻裉斓木W(wǎng)絡(luò)。    

所以我們認(rèn)為要獲得差異化優(yōu)勢(shì)，一定要先形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，再通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)完成供應(yīng)鏈整合，形成真正的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，再通過(guò)信息化、新零售的改造，獲得運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)勢(shì)，再通過(guò)利潤(rùn)和資本優(yōu)勢(shì)進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)，獲得產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢(shì)。    所以我們確立了先做大（產(chǎn)值），再做強(qiáng)（凈利率），再做好（重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率）的三步走戰(zhàn)略。

因?yàn)槿狈�技術(shù)和資本門(mén)檻，這個(gè)行業(yè)還存在一個(gè)我們稱之為“蘋(píng)果樹(shù)”現(xiàn)象的經(jīng)營(yíng)魔咒，就是公司的發(fā)展高度依賴于個(gè)人、尤其是總經(jīng)理的主觀能動(dòng)性。為什么家裝行業(yè)區(qū)域性的龍頭企業(yè)在跨省經(jīng)營(yíng)的時(shí)候大多都失敗了？因?yàn)檫@些分公司經(jīng)營(yíng)的好壞關(guān)鍵在于分公司總經(jīng)理的能力和態(tài)度。因?yàn)榻^大多數(shù)分公司總經(jīng)理沒(méi)有實(shí)際的股權(quán)，不把分公司當(dāng)做自己的公司，那些能力不行的分公司總經(jīng)理雖然很忠誠(chéng)公司，但是無(wú)法經(jīng)營(yíng)好公司，就像牢牢長(zhǎng)在樹(shù)上的青蘋(píng)果，而那些能力強(qiáng)的總經(jīng)理，等到時(shí)間一長(zhǎng)會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)?nèi)�靠自己，收入和付出不平衡，就�?huì)慢慢想著脫離公司獨(dú)立，猶如熟透了的紅蘋(píng)果從樹(shù)上掉下來(lái)。

    所以，2011年7月，當(dāng)蘋(píng)果創(chuàng)辦了第一家子公司衡陽(yáng)蘋(píng)果時(shí)，我們啟動(dòng)了股份改造。    

因?yàn)槲易约涸趧?chuàng)辦蘋(píng)果時(shí)苦于沒(méi)有創(chuàng)業(yè)資金，所以我們?cè)诠蓹?quán)改造上采用了不需要員工投資、而是業(yè)績(jī)激勵(lì)的方式。我希望我的悲劇不要在我的員工身上重演。那些有理想、有能力、勤奮、廉潔的打工仔不應(yīng)該僅僅是因?yàn)闆](méi)有錢(qián)就要等待十年才能獲得一次創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。    

具體的股權(quán)激勵(lì)方式是這樣的：子公司總經(jīng)理年產(chǎn)值1000萬(wàn)-4000萬(wàn)、凈利率3%以上給予10%-40%永久股份。    

集團(tuán)控股60%，分紅權(quán)只有40%，剩余40%屬于子公司總經(jīng)理（股東），20%屬于管理團(tuán)隊(duì)。    之所以這樣設(shè)計(jì)，我們是考慮中國(guó)人的價(jià)值認(rèn)知特點(diǎn)，更看重實(shí)際勞動(dòng)而不是資本，所以讓田頭辛勤勞作的人在年底收獲更多的糧食工作才有積極性。  

  一個(gè)蘋(píng)果的員工給這種股權(quán)改造模式提了一個(gè)響亮的口號(hào)，“打土豪，分田地；栽蘋(píng)果，分公司”！   

同時(shí)，鑒于家裝公司總部對(duì)外埠子公司管控過(guò)嚴(yán)，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率低下的問(wèn)題，我們把經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)100%下放。集團(tuán)總部只收取1.2%的管理費(fèi)（用來(lái)集團(tuán)財(cái)務(wù)、人事、品牌推廣和新項(xiàng)目投資），后來(lái)把品牌推廣費(fèi)下放到獨(dú)立品牌一級(jí)，集團(tuán)的管理費(fèi)收取下降到了0.9%。剩余的錢(qián)，都是由各地子公司在本地自行支配使用的�？偛繉�(duì)花什么錢(qián)、花多少錢(qián)，沒(méi)有權(quán)限也不干預(yù)使用。這個(gè)只要通過(guò)銀行流水和第三方審計(jì)就可以得到查證。    

我們把這種模式簡(jiǎn)稱為“聯(lián)邦制”。

蘋(píng)果的權(quán)利是逐漸下放的。   

 2008年我把我所有的權(quán)利下放給了公司總裁，我和他說(shuō)從此我不上公司二樓，為的是讓所有新員工都知道這個(gè)公司只有一個(gè)老板，而不是負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理的老板上面還有一個(gè)更大的老板。所以從2008年到2012年，總公司更換新店，我來(lái)給員工做一個(gè)經(jīng)營(yíng)模式改革的動(dòng)員報(bào)告時(shí)，才有許多干了一兩年的員工曉得這個(gè)公司還有個(gè)更大的老板。    

2012年，隨著分公司增加，我把總裁的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)收回，全部下放給了最早的一批子公司總經(jīng)理（這批人后來(lái)大多成了一級(jí)大區(qū)總經(jīng)理），總裁只保留監(jiān)督權(quán)，2015年，我把總裁的監(jiān)督權(quán)也取消了。 

   2016年，隨著公司快速發(fā)展，我們做了第三次權(quán)利的移交，就是把更多的經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)下放到二級(jí)大區(qū)和子公司總經(jīng)理手里，為此，特意到古田開(kāi)了古田會(huì)議，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化（分享和信任）的重要性。    

到了2017年，集團(tuán)基本上就已經(jīng)喪失了直接管理的能力，留下來(lái)的人員在指導(dǎo)下面工作時(shí)，常常和下面發(fā)生沖突，特別是集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，面對(duì)蘋(píng)果特有的企業(yè)文化和組織管理機(jī)制特別尷尬，本來(lái)財(cái)務(wù)和工程這兩塊集團(tuán)本來(lái)是想直管，但實(shí)際執(zhí)行的過(guò)程中，遇到的阻力很大，產(chǎn)生了很多矛盾，年中的時(shí)候，我看到了一本書(shū)，叫做《中央帝國(guó)的財(cái)政密碼》，里面的觀點(diǎn)用在蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，就是讓各子公司自由發(fā)展，總部不要過(guò)分干擾，除了戰(zhàn)略和文化，盡量不要提具體指令，哪怕是看到許多問(wèn)題，也讓子公司自己去解決，所以我們索性做了總部人員進(jìn)一步裁撤，連集團(tuán)的原財(cái)務(wù)總監(jiān)離職后也沒(méi)有再招。

蘋(píng)果目前的股權(quán)架構(gòu)基本是按60%：40%這樣一級(jí)一級(jí)架構(gòu)起來(lái)的，而管理層級(jí)大致分為四級(jí)：總部-一級(jí)大區(qū)-二級(jí)大區(qū)-子公司。    

按照我的設(shè)想，權(quán)利應(yīng)該下放到子公司這一層，至少是二級(jí)大區(qū)一層，但是最終實(shí)際上，絕大部分一級(jí)大區(qū)總權(quán)利下放得很徹底，有效地排除了隱患，而少部分一級(jí)大區(qū)總?cè)匀话汛蟛糠譀Q策權(quán)掌握在自己手里。而目前，問(wèn)題爆發(fā)比較嚴(yán)重的大區(qū)恰恰就是那些放權(quán)不夠徹底的大區(qū)。

“聯(lián)邦制”極大地激發(fā)了員工的積極性，公司產(chǎn)值從2012年到2017年，六年期間年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)驚人的150%以上。    

因?yàn)榘l(fā)展速度過(guò)快，所以前幾年利潤(rùn)較少，年底分紅的時(shí)候，總經(jīng)理們有抱怨，感覺(jué)收入過(guò)低，缺乏工作積極性。所以在2014年底我們對(duì)總經(jīng)理的收入做了調(diào)整，原來(lái)是一半產(chǎn)值提成、一半利潤(rùn)提成，改成了全部按產(chǎn)值提成。這個(gè)模式開(kāi)始是好的，但是2016年的時(shí)候沒(méi)有在條件發(fā)生變化時(shí)及時(shí)調(diào)整，這也是導(dǎo)致2017年子公司不顧毛利率、費(fèi)用率放肆簽單、沖產(chǎn)值拿提成的一個(gè)重要誘因。 

   2012-2016年公司按聯(lián)邦制的模式發(fā)展很好，整個(gè)公司都有些盲目樂(lè)觀。另外我們對(duì)這個(gè)行業(yè)的判斷是類似于餐飲業(yè)，應(yīng)該是區(qū)域性、多品牌戰(zhàn)略，而一般家裝公司由于采用垂直化管理模式，實(shí)際上無(wú)法采用多品牌戰(zhàn)略，所以這是我們的極大優(yōu)勢(shì)。   

 這個(gè)想法理論上是沒(méi)有錯(cuò)誤的，但是在執(zhí)行中出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，一些大區(qū)總經(jīng)理本身不具備創(chuàng)辦新品牌的條件、卻盲目開(kāi)設(shè)新品牌、盲目開(kāi)店，造成巨額虧損，更為嚴(yán)重的是，部分大區(qū)、子公司為了獲得更多個(gè)人提成，采用虛報(bào)產(chǎn)值、極低毛利率甚至是負(fù)毛利率簽單、費(fèi)用開(kāi)支毫無(wú)節(jié)制的方式?jīng)_刺產(chǎn)值，項(xiàng)目經(jīng)理、材料商的應(yīng)付結(jié)算任意拖延，最終導(dǎo)致2017年產(chǎn)生巨額虧損、現(xiàn)金流斷裂的嚴(yán)重后果。   

 在這個(gè)過(guò)程中，由于集團(tuán)采用信任和聯(lián)邦的管理機(jī)制，所以對(duì)整個(gè)子公司真實(shí)的財(cái)務(wù)情況缺乏審計(jì)和監(jiān)督，等到2017年底發(fā)現(xiàn)問(wèn)題嚴(yán)重時(shí)，想采取措施解決，一是時(shí)間已晚、二是受制于聯(lián)邦制的管理模式，實(shí)際上已經(jīng)無(wú)法采取有力的改進(jìn)措施，到2018年3月“武漢時(shí)間”爆發(fā)后，整個(gè)集團(tuán)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，最后爆發(fā)全國(guó)性的支付危機(jī)。

武漢事件的爆發(fā)，真實(shí)原因我們還要等審計(jì)后才能做出最終的結(jié)論，但是從目前反饋的情況看，我個(gè)人認(rèn)為首先來(lái)自于當(dāng)?shù)毓�司主要�?fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理極度不負(fù)責(zé)任，運(yùn)營(yíng)導(dǎo)致遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎正常的巨額虧損，在現(xiàn)金流發(fā)生困難后，仍然對(duì)債權(quán)人的訴求缺乏認(rèn)真對(duì)待，最后導(dǎo)致幾百人圍堵工商所的群體性事件。如果從表面看，我個(gè)人認(rèn)為這是一起因經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致的民事糾紛，但是許多債權(quán)人因?yàn)樵V求得不到公司負(fù)責(zé)人的有效回應(yīng)，最終導(dǎo)致以合同詐騙罪立案。  

  蘋(píng)果與大多數(shù)發(fā)生類似事情的裝飾公司不同，一般的公司只有一個(gè)老板，一群?jiǎn)T工，所以出現(xiàn)危機(jī)事件后老板應(yīng)該第一時(shí)間站出來(lái)表明態(tài)度，而蘋(píng)果是有一群老板，每個(gè)子公司的情況不同，所以訴求也不同，集團(tuán)很難再第一時(shí)間站出來(lái)表示態(tài)度。    

全國(guó)危機(jī)爆發(fā)后，我在總部接待了債權(quán)人九天九夜，震驚于我們個(gè)別一線管理者對(duì)債權(quán)人不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，導(dǎo)致今天結(jié)果的發(fā)生。非常愧疚，也能夠理解債權(quán)人希望總部解決問(wèn)題的心情，但是蘋(píng)果的經(jīng)營(yíng)人事財(cái)務(wù)權(quán)全部在子公司，特別是在一級(jí)大區(qū)總手里�？偛坎�沒(méi)有解決子公司問(wèn)題的能力。

    因?yàn)榻^大多數(shù)債權(quán)人對(duì)蘋(píng)果特有的企業(yè)文化和組織管理模式不了解，所以產(chǎn)生了總部不負(fù)責(zé)任的誤解。    

事件爆發(fā)后，個(gè)別子公司股東、法人代表因?yàn)楹ε鲁袚?dān)責(zé)任，所以故意混淆事實(shí)，把所有責(zé)任都推到總部來(lái)，進(jìn)一步造成了處理問(wèn)題的復(fù)雜性和混亂。責(zé)權(quán)利是高度統(tǒng)一的，一個(gè)人享受了多少權(quán)利和利益，就應(yīng)該承擔(dān)多少責(zé)任。子公司必須自己想辦法解決問(wèn)題。   

 我在這里也和我自己的這幫兄弟們說(shuō)一下，我們一起工作了十年、十五年的時(shí)間，多少困難、挑戰(zhàn)我們都一起完成，我們每天在一起的時(shí)間比家人還要長(zhǎng)，所以我經(jīng)常講，我們的感情是戰(zhàn)友情。什么是戰(zhàn)友？就是一起共過(guò)生死的人�，F(xiàn)在，我們遇到了十五年來(lái)最大的挑戰(zhàn)，因?yàn)槲錆h事件，大家產(chǎn)生突發(fā)性的恐慌，我可以理解，但是我們應(yīng)該始終保持堅(jiān)定的意志和冷靜的頭腦，相信政府，相信我們自己，也相信絕大多數(shù)債權(quán)人，我們有能力有信心有責(zé)任償清所有債務(wù)。等到事件平息之后，仍然還需要我們這幫兄弟坐在一起，和全體員工一起，同舟共濟(jì)，群策群力，一起做好債務(wù)清償工作。

我個(gè)人從始至終沒(méi)有一絲放棄蘋(píng)果的念頭，沒(méi)有一毫逃避債務(wù)的念頭。我們可以犯錯(cuò)，甚至是很大的錯(cuò)，但是保留內(nèi)心的良知比什么都重要。    蘋(píng)果這一次雖然遭受了重創(chuàng)，但是我們還有一批核心骨干，我們熟悉家裝行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，很多風(fēng)投對(duì)我們感興趣，我們有信心把公司重新做起，償清所有債務(wù)。

我設(shè)想的最困難的情景，就是現(xiàn)在只有我一個(gè)人，一個(gè)償債的商業(yè)計(jì)劃書(shū)，身無(wú)一分，人無(wú)一個(gè)，如果你相信我，相信我還債的能力和愿望，無(wú)論你是蘋(píng)果老員工、客戶、項(xiàng)目經(jīng)理、材料商或者投資人，請(qǐng)你支持我。有了你們的支持，我相信，所有的債務(wù)總有徹底償清的那一天。

蘋(píng)果裝飾集團(tuán)董事長(zhǎng)李齊   2018年5月5日