巨大集團(tuán)的創(chuàng)始人兼董事長劉金標(biāo)

　　5月29日，剛到蒙地卡羅，巨大集團(tuán)的創(chuàng)始人兼董事長劉金標(biāo)就通知公司負(fù)責(zé)歐洲銷售業(yè)務(wù)的古金海（john too），從距離摩納哥大約半小時車程的法國尼斯，調(diào)來兩輛捷安特的高檔自行車。

　　隨后的三天，一輛山地車、一輛公路車，在他所居住的酒店的一個會議室外的陽臺，惹人注目。

　　到摩納哥，劉金標(biāo)是作為臺灣地區(qū)的企業(yè)家代表，來參加安永企業(yè)家年度大會。在他看來，這無疑也是一個提高和強化品牌認(rèn)知度和美譽度的機會。因為在隨后的三天內(nèi)，包括他在內(nèi)的，來自作為行業(yè)的新入者，巨大越過了“掙扎生存”的階段，開始進(jìn)入快速成長期。

　　沒有永遠(yuǎn)的客戶

　　由于重視品質(zhì)的穩(wěn)定和生產(chǎn)技術(shù)，巨大爭取到越來越多的訂單，尤其是獲得在美國已經(jīng)發(fā)展了七八十年的自行車第一品牌schwinn的代工訂單，與此同時，到上世紀(jì)70年代末，巨大開始部分整合當(dāng)?shù)氐纳�產(chǎn)能力，這讓它在1980年成為臺灣地區(qū)的行業(yè)老大。

　　經(jīng)過1970年代的制造創(chuàng)富，臺灣當(dāng)?shù)氐馁徺I力開始增長，1981年捷安特開始嘗試在臺灣以“捷安特”的品牌，進(jìn)行銷售�！爱�(dāng)時沒有人做內(nèi)銷，另一方面人們已經(jīng)有實力買摩托車了，自行車慢慢就被淘汰了。我們認(rèn)為，外銷的這些高檔車型，在臺灣同樣會有市場。于是我們開始做本地銷售。一開始做就很理想，有一句話叫做事在人為。”劉金標(biāo)說。

　　事實上，隨著巨大制造能力的不斷擴(kuò)張，即便已經(jīng)開始在臺灣做自有品牌的銷售，但現(xiàn)實的格局，并不那么“理想”，甚至潛伏著危機。原因是，巨大超過75％的業(yè)務(wù)收入是來自schwinn的代工訂單，權(quán)重過大，當(dāng)時巨大90％的業(yè)務(wù)是做代工。

　　劉金標(biāo)認(rèn)為，天下沒有永遠(yuǎn)的客戶，“萬一schwinn撤單，該怎么辦？”應(yīng)對之策，只能是進(jìn)一步發(fā)展自有品牌“捷安特”的銷售業(yè)務(wù)，以降低schwinn的“權(quán)重”。不過巨大又害怕這一舉動激怒schwinn，于是他們小心翼翼地征求schwinn的意見，并告知后者，捷安特不會在美國市場銷售，而是到schwinn暫無銷售的歐洲市場去。

　　正如預(yù)期中的反應(yīng)，schwinn并不答應(yīng)。隨后，巨大提出雙方合資運營“捷安特”這一品牌。schwinn同意這一提議，但條件苛刻，“我們兩家共同在美國成立一家公司，捷安特這個品牌歸合資公司所有，他們要在這家公司占80％的股份，我們占20％.”

　　由于急著要通過捷安特的品牌國際化，一方面降低schwinn的威脅，另一方面由于已經(jīng)放風(fēng)說要做品牌國際化，劉金標(biāo)答應(yīng)這一條件�！澳鞘窃�1984年，在芝加哥，雙方確立了這一議案。”

　　雖說劉金標(biāo)一貫懂得沒有永遠(yuǎn)的客戶這一道理，但他并沒有想到，前后腳的功夫，schwinn就來一手暗度陳倉。兩個月后，他在臺灣坊間聽說，schwinn到深圳考察，著手準(zhǔn)備投資建立中華自行車廠。

　　消息仿如一道驚雷。“如果它（schwinn）是直接和我說，我會認(rèn)為合資做品牌的事情還能繼續(xù)下去，問題是它不敢告訴我（深圳建廠）�！眲⒔饦�(biāo)說。

　　巨大管理層成立危機處理小組，緊急商討對策，首先分析的是：schwinn的深圳工廠一旦建成，需要多長時間才能把所有的訂單從巨大完全轉(zhuǎn)移�！爱�(dāng)時的分析，大約需要3年時間，因為深圳工廠的生產(chǎn)能力和工藝水平，一時半會是無法趕上我們的。”正如富士康為各類電子產(chǎn)品代工，并進(jìn)而形成一套龐雜而強大的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，由于常年代工，巨大得以不斷改善和提高生產(chǎn)能力，甚至開始在一些材料的應(yīng)用上，做一些獨特的開發(fā)。在1985年，它開始研究碳纖維材料如何應(yīng)用于自行車生產(chǎn)，這在當(dāng)時是最領(lǐng)先的。

　　會議之后，巨大開始為獨自到歐洲銷售立案。

　　1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化，這是臺灣本土品牌最早的國際化嘗試。劉金標(biāo)說，“當(dāng)時是冒著和schwinn翻臉的風(fēng)險，不成功便成仁�！�

　　國際化：先品牌后制造

　　進(jìn)入歐洲市場，捷安特把握住一個不錯的時間點。那會，主導(dǎo)歐洲市場是當(dāng)?shù)仄放疲瑂chwinn等美國公司作為不大。而歐洲的自行車品牌在對消費者需求認(rèn)知上，墨守成規(guī)。在他們看來，自行車誕于歐洲，隨后才傳到美國；在他們看來，美國人所喜好的山地自行車，框架太大，過于嬉皮，缺乏歐洲的優(yōu)雅。

　　“我們在歐洲之所以能夠很快發(fā)展起來，很重要的原因是產(chǎn)品差異化策略。”巨大集團(tuán)董事長助理兼新聞發(fā)言人許立忠說道，“那會山地車在美國很流行。當(dāng)時我們分析認(rèn)為，歐洲消費者也有到野外休閑運動的需求，山地車的性能能夠更好地幫助他們行進(jìn)，那一定有需求�！�

　　500美元以上的高端山地自行車，成了捷安特打開歐洲市場的鑰匙。當(dāng)時，臺灣制造也意味著“價廉”，因此，捷安特在歐洲的銷售盡量以歐洲公司的形象進(jìn)行推廣。

　　在總結(jié)品牌國際化成功的經(jīng)驗，除了上述兩個原因，許立忠認(rèn)為，“本地化策略”和“運動營銷”同樣關(guān)鍵。

　　在1986年設(shè)立荷蘭公司后，巨大隨即在德國、英國、法國成立銷售公司，1987年設(shè)立美國銷售公司？？美國bill austin.“由于當(dāng)時我們并沒有懂得國際化運營的人才，也只能選擇人才本地化。這后來被證明是十分正確的�！苯莅蔡刎�(fù)責(zé)歐洲和美國市場的leo schoonas和bill austin，都是當(dāng)?shù)赜羞^自行車銷售經(jīng)驗的資深人士，其中bill austin曾在schwinn美國公司工作。

　　他們對捷安特最初推出的品牌自行車的質(zhì)量連番批評。為此巨大特地成立一條名為ia（工業(yè)藝術(shù)）線的生產(chǎn)線，供應(yīng)歐洲市場需求。這條生產(chǎn)線的產(chǎn)品就是把產(chǎn)品當(dāng)工業(yè)藝術(shù)來做，都是資深老手的一時之選上線制造。加之leo schoonas在歐洲的通路策略，捷安特為歐洲市場認(rèn)同，此后巨大把這條ia線推廣到其它生產(chǎn)在線。隨后，巨大在1989年和1991年繼續(xù)設(shè)立日本、澳大利亞和加拿大公司。

　　在歐洲和美國市場開發(fā)了相對穩(wěn)定的銷售量之后，捷安特開始贊助當(dāng)?shù)氐能囮�，走上行業(yè)品牌公司通常采用的“運動營銷”之路。隨著捷安特贊助賽事的不斷升級，1997年，捷安特贊助了環(huán)法自行車比賽的前三甲中的西班牙車隊，捷安特亦成為為了實現(xiàn)“only one”這一戰(zhàn)略，巨大的戰(zhàn)術(shù)邏輯。

　　劉金標(biāo)做的第一件事情，與他在30年前進(jìn)入行業(yè)所做的努力，十分相近。從1990年底開始，自行車生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到中國大陸和越南等地，臺灣本土的自行車零部件商日漸頹勢。零部件生產(chǎn)和研發(fā)的缺失，意味著臺灣將要喪失其在產(chǎn)業(yè)鏈上的話語權(quán)。臺灣出口的自行車從鼎盛時期的1000萬臺下降到了330萬臺。放任其發(fā)展，巨大等大型產(chǎn)商，將最終失去發(fā)家之地。

　　2002年，巨大提倡臺灣的自行車行業(yè)建立“a-team”。巨大聯(lián)手最大的競爭對手臺灣美利達(dá)，為臺灣地區(qū)23家部件生產(chǎn)商提供訂單和技術(shù)支持，幫助這些零部件供應(yīng)商實現(xiàn)技術(shù)升級。“a-team要做的是創(chuàng)新型，附加價值高的產(chǎn)品�！痹S立忠說�！癮-team建立后，臺灣的自行車出口恢復(fù)到460萬臺，同時由于平均單價翻番，因此出口總金額超過鼎盛期�！�

　　與此同時，巨大做的第二件事情是自行車行業(yè)的“新文化運動”，其中包括全球范圍內(nèi)的渠道升級、從臺灣地區(qū)發(fā)起的自行車新文化運動和細(xì)分市場深耕。

　　在渠道方面，巨大制訂了捷安特零售伙伴計劃（grp，giant retailing partner）及捷安特店內(nèi)店計劃（gsi，giant store inside），前者用于在全球主要市場擴(kuò)增專賣店，至今年底預(yù)計開設(shè)400家，2010年達(dá)到2000家，在此之前捷安特在全球范圍內(nèi)有10500個零售網(wǎng)點，但專賣店數(shù)量不多，只在臺灣和大陸，一共有50多家；gsi則是在量販渠道中建立店內(nèi)店，一方面可以擴(kuò)大銷售流量，另一方面，又需要維持品牌的定位。

　　與渠道建設(shè)相關(guān)的是，細(xì)分市場的深耕。在捷安特內(nèi)部，開始設(shè)計和生產(chǎn)，提供給不同性別和年齡的消費者的更細(xì)分的產(chǎn)品。這其中，由女性的需求出發(fā)，考慮女性特殊身材、體型、使用方式，對車型設(shè)計及顏色的偏好，捷安特發(fā)展出系列產(chǎn)品。今年3月份，捷安特全球第一家女性自行車產(chǎn)品專賣店liv/giant在臺灣出現(xiàn)。

　　對于設(shè)立女性專屬自行車店，劉金標(biāo)認(rèn)為，如果女性開始騎自行車，相對也把男生也拉進(jìn)來，所以女性自行車專賣店的商機，并不僅止于女性消費者而已，而涵蓋了一個家庭的消費力。即通過only one的做法，來創(chuàng)造需求，滿足需求。

　　你可以用蘋果公司的神話來理解劉金標(biāo)的意圖，如果說，捷安特確實能在更多的地方，用突破常規(guī)的營銷，制造出騎車的狂熱，那便意味著與騎車相關(guān)的一些需求會被陸續(xù)創(chuàng)造出來，例如騎車專用墨鏡、服裝等設(shè)備。劉金標(biāo)希望人們會對騎車上癮，就像無數(shù)的年輕人這么“粉”蘋果的產(chǎn)品。“好車，你騎上兩個月，就會上癮�！彼�說。

　　年過七旬，2007年，72歲的他，親自騎車環(huán)行臺灣島，掀起臺灣當(dāng)?shù)匾魂囼T自行車熱潮；今年4月，巨大集團(tuán)的副總裁杜秀珍親自帶領(lǐng)一群娘子軍，騎自行車環(huán)島。而如今，劉金標(biāo)說他最大的愿望是“在2009年，從北京騎車到上�！�，“請不要誤會我是來賣車子，我希望創(chuàng)造對我個人最有價值的紀(jì)錄�！�

　　記者觀察：如何越過無人之境？

　　在過去的一個多月，引人注目的一則公司新聞是：中國最大的縫紉機生產(chǎn)商飛躍集團(tuán)資不抵債的困境，它成為“中國制造”在升級過程中又一樣本案例。

　　相對應(yīng)的是，從4月份開始，由于國際油價高攀，臺灣市場油價放開，自行車概念股受到追捧。擁有捷安特的“巨大機械（9921）”的股價逆勢上漲，上漲之勢維持至今。2007年以來，雖然受到原材料價格的上漲和匯率波動，但巨大財務(wù)表現(xiàn)卻超出預(yù)期。公司5月營收11.65億新臺幣，較去年同期增長84.65％；累計前5月集團(tuán)合并營收為161.73億新臺幣，較去年同期130.89億元成長23.56％.

　　縫紉機和自行車，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，是中國消費者眼中的“奢侈品”，而后隨著國內(nèi)生產(chǎn)力和消費者購買力的提升，它們同時進(jìn)入產(chǎn)業(yè)成熟期，甚至是衰退期。同樣是從產(chǎn)品制造起家，為什么臺灣的巨大能夠跨過從“制造到品牌”的發(fā)展階段，成就全球第一自行車的品牌地位，而中國的飛躍縫紉機卻陷入資金鏈斷裂的困境？

　　如果用泰特姆咨詢公司的創(chuàng)辦人道格。泰特姆的觀點，那是因為飛躍集團(tuán)并沒有在穿越“無人之境”時，解決四個m的管理問題。

　　在研究美國市場眾多快速成長企業(yè)之后，泰特姆提出，大多數(shù)的快速成長企業(yè)，都會被“成長”推入一個非常不利的處境，創(chuàng)業(yè)者和他的團(tuán)隊會被公司的成長帶入一個未知的領(lǐng)域，公司會出現(xiàn)銷售低迷、士氣低落、信用不良等問題，許多問題甚至是由一些客觀因素引發(fā)的。泰特姆認(rèn)為，在進(jìn)入混亂無序的無人之境后，企業(yè)家必須用一種新眼光來看待公司，并對公司可選的發(fā)展策略有一個清醒的認(rèn)識。其中最為核心的問題是圍繞著四個m，市場、管理、模式和資金的管理：

　　*要了解公司所在市場的變化；

　　*調(diào)整管理模式，以應(yīng)對市場變化；

　　*評估商業(yè)模式以確保公司在規(guī)模擴(kuò)大的同時利潤持續(xù)增長；

　　*要知道如何吸納所需的資金；

　　這聽起來是“老生常談”，但換個角度看，也是顛撲不破的道理。從巨大的成長路徑看，對于危險的逼進(jìn)，劉金標(biāo)有豹子般的觸覺；從制造到品牌銷售，再到制造布局和細(xì)分市場再挖掘，巨大不斷調(diào)整經(jīng)營模式，以確保公司的規(guī)模和利潤的同時增長。在制造擴(kuò)張到臺灣以外的地區(qū)后，1994年巨大在臺灣上市，毫無疑問，制造業(yè)的擴(kuò)張要求固定資產(chǎn)投資的加大，沒有充裕的現(xiàn)金流，是辦不到的。

　　更重要的是，劉金標(biāo)認(rèn)為：人對于健康的渴望，是亙古存在的，而自行車是可以滿足這一需求的手段之一，因此，產(chǎn)業(yè)升級只要不脫離滿足上述需求這一基本點，就可以“永續(xù)經(jīng)營”。

　　上個世紀(jì)90年代起，飛躍一躍而起，成為中國最大的縫紉機制造商。在實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)之后，飛躍是如何對行業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行分析判斷，如何基于市場的變化來調(diào)整管理模式，以及有效地利用吸納的資金，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級。我們尚未聽到邱繼寶對于這些問題的回憶和反思。

　　成長中的公司就像在走陡峭的山路，到處是急轉(zhuǎn)彎并且沒有護(hù)攔，你要做的就是始終沿著山路內(nèi)測前行。這應(yīng)該成為企業(yè)家的一種經(jīng)營習(xí)慣。