關(guān)鍵字:朱敏 網(wǎng)訊 創(chuàng)業(yè)故事 創(chuàng)業(yè)項目 創(chuàng)業(yè)網(wǎng) 創(chuàng)業(yè)

      作為一個36歲才踏入美利堅國土、40歲才萌發(fā)創(chuàng)業(yè)沖動的創(chuàng)業(yè)者，朱敏的挑戰(zhàn)不僅來自創(chuàng)業(yè)與商業(yè)本身，還來自――一個中國人有沒有可能、如何可能帶領(lǐng)一個企業(yè)從無到有、由小到大匯入美國商業(yè)主流？他會在這個過程中為企業(yè)融入什么亞洲特點、中國元素嗎？

　　20年前，人們還不怎么將世界連成一片去思考問題，容易將自己所在的時空認為――“這就是我們所在的世界”。1986年，當時的中國社會對“企業(yè)家”這個概念普遍懵懂與疑惑――何謂“企業(yè)家”？人們只知道“廠長經(jīng)理”；1986年，聯(lián)想成立兩年，如今被視為中國企業(yè)界“教父級”人物的柳傳志帶領(lǐng)一小群科研所知識分子開始與商業(yè)生澀地對話與觸摸。

　　可是關(guān)于中國人的商業(yè)與創(chuàng)業(yè)，還有另一個1986，另一個二十年。

　　那就是，當一小撮中國人以本土創(chuàng)業(yè)的方式開始構(gòu)筑自己的商業(yè)世界，那些改革開放后第一撥遠赴重洋的中國留學生從一個摒棄與壓抑商業(yè)多年的國度一頭扎入其商業(yè)體系業(yè)已相對完善與成熟的社會，經(jīng)過頭幾年的“文化沖擊”(culture shock)，有的人在異國找到、掌握了在當?shù)貏?chuàng)建商業(yè)的切入點與路徑。

　　這期封面故事要向你講述的朱敏和他創(chuàng)立的網(wǎng)訊，是其中令人矚目的代表。1986年，是朱敏萌生在硅谷創(chuàng)業(yè)念頭的年份。

　　不用說，這些受過最好教育的中國人創(chuàng)立企業(yè)的領(lǐng)域與方式，和早年的海外華商已有了質(zhì)上的飛躍與區(qū)別；不用說，這批中國人以及他們創(chuàng)立的企業(yè)集中在――美國硅谷。

　　在整個八九十年代，那是一個和中國本土截然不同的商業(yè)世界，從語言到隱藏在語言背后的思維方式，從企業(yè)長大的路徑到支撐這條路徑的社會體系。1940年代出生的朱敏和柳傳志同屬一代人，卻在不同的商業(yè)環(huán)境下迎擊著不同的商業(yè)課題。當柳傳志盡心竭力地為聯(lián)想改制設計“拐大彎”的路線時，朱敏最擔心的是自己這么一家小公司怎么才能在ibm、微軟的巨人身影下近距離存活；當“聯(lián)想”品牌成為聯(lián)想人矢志不渝的追求與生命線，朱敏從創(chuàng)業(yè)伊始便清楚知道自己辦公司的目的是要把它做好然后賣掉――這是絕大多數(shù)硅谷公司的路線圖；當柳傳志和倪光南進行著中國式的、所謂“企業(yè)家與技術(shù)家”的纏綿博弈，朱敏和其他華裔創(chuàng)始人一樣，直接面臨著著外族、移民創(chuàng)業(yè)家的重重“天花板”：在那個年代，vc肯不肯把錢投給一個中國創(chuàng)業(yè)者？公司上市后，董事會是否還有信心、愿意讓一個華人繼續(xù)在董事長或者ceo的位子上呆下去？

　　作為一個36歲才踏入美利堅國土、40歲才萌發(fā)創(chuàng)業(yè)沖動的創(chuàng)業(yè)者，朱敏的挑戰(zhàn)不僅來自創(chuàng)業(yè)與商業(yè)本身，還來自――他是一個受中國文化與教育熏染成長的外來者，一個中國人有沒有可能、如何可能帶領(lǐng)一個企業(yè)從無到有、由小到大匯入美國商業(yè)主流？他會在這個過程中為企業(yè)融入什么亞洲特點、中國元素嗎？

　　長期以來，國內(nèi)商業(yè)媒體忽略了對朱敏們的關(guān)注與講述，是因為朱敏與網(wǎng)訊們的故事湮沒于硅谷成千上萬個類似的創(chuàng)業(yè)故事中，是因為他們的成長與顯著突出需要時間，是因為那個世界和我們這個世界并沒有真正發(fā)生關(guān)系。

　　而現(xiàn)在，把他們推向本土讀者視野的時點到了。

　　我們可以看到，最近幾年來，中國大陸背景出身的創(chuàng)業(yè)者在硅谷創(chuàng)辦的企業(yè)陸續(xù)結(jié)出碩果，前所未有，要么上市后企業(yè)達到十幾億甚至幾十億美元市值（如陳宏創(chuàng)辦的gric），要么以幾十億美元的價格賣給世界級公司（鄧鋒創(chuàng)辦的netscreen在2004年賣出40億美元，朱敏創(chuàng)辦的網(wǎng)訊在2007年以32億美元賣出），如僅以數(shù)值衡量，這些收購案的量級輕易超過聯(lián)想收購ibm pc部門（17.5億美元）。

　　更重要的是，將企業(yè)上完市、或者賣掉企業(yè)后，這批人開始前前后后地回到中國，以不同的方式與切入點啟動他們?nèi)松�中的第二輪�?chuàng)業(yè)。和數(shù)年前以張朝陽為代表的海歸留學生創(chuàng)業(yè)者不同，朱敏、陳宏等人歸來時是已經(jīng)在海外創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)家。他們背后的資源、對本土商業(yè)的影響，起碼從起點上就比前些年的海歸留學生高出許多。

　　去國已久、中國巨變，此番歸來，他們勢必經(jīng)歷又一次culture shock，他們在中國的再創(chuàng)業(yè)，不可能人人一帆風順、一擊而中。

　　不同的是，這個世界和那個世界已不似20年前那般割裂，兩個世界的相互張望、交流與了解更加頻繁、深入。無論是工作語言還是思想觀念，無論是技術(shù)起點還是資本平臺，此“世界”與彼“世界”都在日益緊密地結(jié)成一片。硅谷的資本、技術(shù)與商業(yè)模式如水銀泄地般鋪向以色列、臺灣新竹、上海、管理軟件企業(yè)吸引了1000萬美元。

　　朱敏計劃在所投資的每個領(lǐng)域招攬到朱磊這樣的人才，兼并整合他們所熟悉行業(yè)的小公司。目前他已悄悄組織了一支由本土企業(yè)家組成的合伙人隊伍，包括方正電子前總裁任偉泉、tcl前首席運營官袁信誠，據(jù)說還有數(shù)位神秘低調(diào)的業(yè)界高手。這些合伙人多數(shù)來自上市公司，是“當家不做主”的二把手，加入賽伯樂后，待遇都大大降低，坐普通機艙，住300元一晚的酒店，沒有配車，朱敏吸引他們的是平等的地位和產(chǎn)業(yè)夢想。

　　這很容易讓人想起同樣從硅谷歸來的陳宏的投資手法。賣掉公司歸國之后，陳宏組建漢能投資集團，曾與idg一起收購了框架傳媒43%的股權(quán)。漢能合伙人譚智做了框架董事長，在幾個月時間內(nèi)，框架組合八家各地同類公司，把市場占有率提高數(shù)倍，之后以1.83億美元賣給了分眾傳媒。

　　但是，賽伯樂并不想在產(chǎn)業(yè)整合完成后就如同漢能一樣變身為財務顧問，朱敏希望將所投資公司的渠道和服務輸送到海外，首席執(zhí)行官：ceo.icxo.com不一定通過退出獲得回報。例如在中國制造假肢的費用遠低于發(fā)達國家，如果將假肢與紅杉樹這樣的信息平臺結(jié)合起來，完全可以發(fā)展成全球連鎖。首先利用三維成型將所需假肢的數(shù)據(jù)傳過來，中國這邊的加工團隊根據(jù)要求定制好之后送過去再賣給消費者，減少了若干環(huán)節(jié)。朱認為很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都可以通過這種方式實現(xiàn)國際化。

　　顯而易見，他在信息協(xié)同互動領(lǐng)域浸潤了16年，下一個目標將是實現(xiàn)線上與線下的結(jié)合，這需要朱的團隊具備四種特點：一流的企業(yè)運營經(jīng)驗；最好的it平臺；全球資源；資本運作能力。

　　這聽來是個過于宏大的計劃，但當年他創(chuàng)建網(wǎng)訊時，就有同行嘲笑他在試圖“把海洋加熱”，十年之后，他跑去告訴那位同行：海洋真的熱起來了。