從創(chuàng)業(yè)以來52個財季保持50%～100%的增長率，產品占到北美市場的50%強，從車庫起家的小作坊到價值5億美元的冠軍企業(yè)――linksys，讓思科按捺不住要把它買下來。

　　那是1988年，著名的“車庫公司”惠普推出了桌面打印機；同樣在車庫起家的微軟發(fā)布windows 2.0.3；令喬布斯驕傲的蘋果公司也正式走出車庫整10年。這一年，39歲的臺灣人曹英偉也在美國加州的自家車庫里創(chuàng)業(yè)了，這個叫“l(fā)inksys”的小公司跟那些“車庫創(chuàng)業(yè)”的先驅們剛創(chuàng)業(yè)時一樣：沒什么錢、沒什么人，更沒什么名，“但公司很快就上了軌道�！辈苡�偉說，“我知道自己再也不會回去(原供職企業(yè))了�！�

　　賣什么，怎么賣

　　從公司辭職的時候，曹英偉已經是一個高級經理人，出來創(chuàng)業(yè)他曾給自己兩年的期限――如果兩年內公司沒有起色，就重新做回職業(yè)經理人。但是僅僅幾個月之后，曹就再也沒有想過“回頭路”的問題，“小公司的特點就是快，節(jié)奏快、市場反應速度也快�！辈苡�偉說：“再也不能適應那種按部就班、每件事都要經過漫長流程的工作節(jié)奏。”

　　令人略感驚訝的是，學軟件出身的曹英偉做的第一個產品是地道的硬件，而且是個不怎么起眼的小硬件――打印機連接線。更令人驚訝的是，在當時的美國市場上，竟然沒有一種能作為打印機延長線的產品�！澳莻�時候打印機和電腦之間的連線只有15米，最多20米，否則就打不出東西來。更別說聯(lián)網打印了�！边@大概也算是個創(chuàng)舉，linksys利用分線盒，不僅將打印機連線延長了100米甚至更長，還實現了多臺打印機聯(lián)網打印。

　　可是，車庫里怎么生產？找臺灣代工。linksys百分之百的產品都是在臺灣研發(fā)生產的，曹英偉的團隊在美國做的事情就是產品設計和銷售。事實上，linksys在銷售上頗下了番功夫：找代理？小產品代理商不在意，抽成也高；做渠道？人力成本會很高；走直銷？那得需要多少市場投入�。�幾經選擇，linksys決定直接進入零售市場――在小型家電連鎖店出售。無疑這是個聰明的選擇，多年來linksys只有兩名銷售人員，負責人是曹的太太吳建。那個時候北美的家電連鎖店還沒有“上架費”，這讓公司節(jié)省了很大成本。

　　對的產品只是創(chuàng)業(yè)成功的50%，對的銷售才能讓企業(yè)100%的成功。就從這么個小東西開始，linksys站住腳了。

　　“從公司成立的第一天，我就知道我不會做電腦，不會做筆記本，我們就做周邊的產品。”做了十幾年網絡和管理，曹英偉深諳it應用的重要。當各大硬件和軟件廠商打得頭破血流的時候，曹英偉發(fā)現了應用市場上那么一小片藍色。這可真是了不起的一小片――從公司成立到今日，linksys每個月都在賺錢， 52個財季保持50%-100%的增長率。

　　52個財季，那就是17年！

　　速度與專注

　　應用的需求同技術的發(fā)展來得一樣快。進入90年代，網絡幾乎在一夜之間爆發(fā)了。以太網的普及讓市場出現了巨大的接入需求。linksys適時進入了網絡市場開始做網卡、集線器。

　　彼時，已經有更多廠家開始進入網絡相關產品，linksys憑借跟零售商的良好關系，迅速進入市場，在零售商的幫助下展開了市場宣傳和銷售。那時，linksys已經開始有更強大的競爭對手，包括英特爾和3com。

　　但英特爾和3com并未將linksys放在眼里，兩家大公司只把對方當成競爭對手。英特爾死死咬住3com，花了幾年的時間才徹底趕超。而當英特爾準備為此彈冠相賀之時卻愕然發(fā)現，此時的市場上一個叫l(wèi)inksys的公司已經將他們遠遠甩掉了。多年之后，曹英偉在丹佛開會時遇到了英特爾的網絡產品負責人，兩人在吃早飯的時候，這位老總回憶當年，無奈地對曹說：“我為你干掉了一個對手，卻又被你干掉了�！�

　　“原因很簡單，我們專注！我們只作一個市場。零售是我們惟一的渠道。”曹說。小公司對市場的專注和迅速的反應，讓linksys玩了一把“螳螂捕蟬，黃雀在后”。

　　1995年，linksys的產品在美國零售市場上的份額已經超過了30%。

　　linksys此番得勝是經典的“以小博大”，對此曹的總結是：“跟大公司打，要用我們的長處跟他們的短處打，不要硬碰硬�！�

　　15年只做3件事

　　30%的市場份額，對于多數公司這是個夢想的數字，接下來該做什么？上市？這恐怕是所有中國創(chuàng)業(yè)者的夢想。而幾年間，那些給linksys做代工的臺灣廠商都已經紛紛上市了。此時加拿大和美國幾乎所有有名有姓的家電連鎖店都在買linksys的產品，它早已不再是寂寂無名。多么好的機會，除了上市還能做什么？ 可是曹英偉卻做了另外一件事：發(fā)展團隊。

　　在2003年并入思科之前，linksys的團隊已經超過300人。很難想像一個迅速壯大的公司會不考慮進入資本市場，“坦白說，那個時候linksys的能力已經發(fā)揮到100%，給我更多的錢，我還不知道怎么用�！辈苷f，“我們很保守，其實15年我只做了3件事。第一個5年做產品；第二個5年做團隊；第三個5年做渠道�！�

　　這看起來跟大多數創(chuàng)業(yè)者走的道路并不相同，對于多數處于創(chuàng)業(yè)初期階段的企業(yè)，都會想方設法做渠道，然后積極上市，而團隊建設，則是等到應付不過來的時候，才做的事情。更不用說什么企業(yè)文化。可是即便是當時不超過300人的“小公司”，曹也從來沒有忽略linksys的文化建設。

　　在曹英偉為linksys的文化列出的8組關鍵詞中，我們看到了關于團隊、領導力―態(tài)度和行為準則的描述�？梢钥闯�，這不僅是一個成功企業(yè)的價值觀，也是一個創(chuàng)業(yè)者的成功心得。它們是：

　　1 . 團隊協(xié)作；

　　2 . 領導力關注細節(jié)；

　　3 . 中西合璧；

　　4 . 保守 vs 進��；

　　5 . 一貫和執(zhí)著；

　　6 . 快速反應；

　　7 . 執(zhí)行，執(zhí)行，執(zhí)行；

　　8 . 節(jié)約成本，只做對的事情。

　　其中，曹認為對于小公司最重要的就是“一貫和執(zhí)著”。“要保持一貫的原則、目標。不管是對工作還是對人；對朋友對家人。即便要變的話，也要給大家一個理由。不能確定的時候，就不變。”曹說，“專注很重要�！�

　　至于“執(zhí)著”，曹舉了一例：最初linksys建渠道的時候，一家家電連鎖店不讓linksys進去，要說放棄早就放棄了，但是負責銷售的吳建花了兩年時間終于說服了對方。為什么？“因為難進入，所以別人也進不去。如果我能進去，不就獨家了嗎？”

　　“如果要評選桔子郡(linksys總部所在地)最煩人的人。”吳建說，“我想我和victor(曹的英文名)可以當選！”

　　一個產品打造了一個市場

　　無法考證的是，當初linksys做出第一個分線盒的時候是否已經有了“接入服務”，或者“接入解決方案”這樣明確的市場定位名詞。不過毫無疑問的是，到了上個世紀末，寬帶應用急速發(fā)展，接入服務也進入了爆發(fā)期。最有力的例證就是思科的崛起。幾年間思科幾乎成為“路由器”的代名詞。

　　還有市場嗎？在強大的對手面前，同樣生產接入產品的linksys如何找到產品空間？“我們決定做家庭接入�！辈苷f，“思科的產品都是企業(yè)級的，那個時候還沒有什么人注意到家用電腦，和小型辦公的多臺電腦同時接入的需要�！�

　　1999年12月，2000個linksys的家用路由器從臺灣運往美國。“那個時候空運比航運快，但費用是10倍。2000個路由器，我們500個空運，1500個航運�！辈芑貞�。但是這500個路由器一經上市，就銷售一空，在接下來的6個月里，所有的訂單都改成了空運，因為供不應求。后來臺灣的生產線忙不過來了，曹只好跑到三星開了一條生產線，專供linksys的芯片。

　　“l(fā)inksys家用路由器的出現，打造了一個市場，就是‘家用路由器市場’。”曹說。但是緊接著，大量跟進者涌入，一夜之間，從無名小輩到3com，對手們紛紛為自己的產品帖上了“家用”的標簽。如我們所知，在更多的歷史案例中，一個新市場的先驅往往也是先烈，后進者常常后來居上。不過歷史沒有在linksys身上重演。彼時的linksys已然是北美市場家用路由器的老大，作為市場的領導者，曹對自己的要求非常簡單：“只做對的事情，不犯大錯！”快速的市場反應，產品的簡單易用，以及低廉的價格，讓linksys牢牢占據了超過50%的北美市場。

　　“我不敢說victor有10年的遠見�！币晃徊苡�偉的下屬說，“但至少有兩年。如果你做對的事情，兩年足夠你取得成功。”

　　當網絡發(fā)展進入到無線接入的時候，linksys的技術成為了wifi家庭網絡接入的標準。

　　走向國際化

　　熟悉思科并購史的人會知道，2003年思科以5.4億美元收購了一家生產家用及小型辦公路由器的企業(yè)。這家企業(yè)就是linksys。

　　事實上，曹英偉從來沒有想過要出售公司，一切看起來機緣巧合。

　　2003年，曹英偉看到linksys已經進入主流市場，對手不一樣了，要換個玩法了，于是一直保守而穩(wěn)健的linksys也準備上市。這天，曹英偉正在跟瑞士銀行洽談做準備工作，一位官員突然對曹說：嘿，思科的錢伯斯想跟你談談。“我當時根本沒想著賣，但是覺得談談就談談吧�！辈苷f。結果是，錢伯斯說服了曹英偉。

　　“我所知道的是，在新的競爭環(huán)境下，如果加入思科，我的公司不會死掉，而我自己不能保證公司長生。”曹說。

　　linksys并入思科，讓思科的產品線更加完整，而對于linksys來說，則實現了實質性的國際化。利用思科原先的全球系統(tǒng)和渠道，linksys迅速擴展到全球20多個國家。在并入思科之前，linksys50%的利潤來自北美市場，現在已經有20%來自全球。更讓曹高興的是，思科在收購linksys之后保持了原有的公司框架和團隊，甚至專門成立一個監(jiān)督小組，以防止思科對linksys的干擾。雖然到2005年曹作為思科高級副總裁的合同“約束”已到期，但是他至今還在為思科和linksys工作，“我想為中國做點事情”。

　　“從我創(chuàng)業(yè)第一天起，我就希望自己的公司將來能進入《財富》前100強，所以即便我們還是個小作坊一樣的公司的時候，我們做事的態(tài)度、方式都是按100強的公司來要求自己的。”曹英偉說：“我很享受我的創(chuàng)業(yè)過程�！�

　　2004年曹英偉被美國《inc.》雜志評為年度企業(yè)家，這本雜志在對曹英偉和吳建的專訪中寫下這幾個關鍵詞：勤奮、快速、節(jié)儉，它說：“l(fā)inksys的成功沒有秘訣，也沒有天才�！�

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