廣東風華高新科技集團有限公司總裁陳玉斌猛吸了一口煙，目光深邃而又自信。“的確，有不止一個人問過我，從一個默默無聞的隱型冠軍轉向做品牌，風華憑什么？我陳玉斌上任不久就進軍市場競爭非常激烈的消費類電子產(chǎn)品，又是憑什么？我們的確面臨挑戰(zhàn)，但也有別人沒有的優(yōu)勢，我們要看到并充分發(fā)揮這些優(yōu)勢。我的目標，就是將風華做成肇慶的‘海爾’和‘tcl’ �！�

　　“鐵腕”出山

　　大學教師出身的陳玉斌有過多年的企業(yè)經(jīng)驗，2003年12月調任風華集團總裁之前，他在肇工國有資產(chǎn)管理有限公司任副董事長，并出任過肇慶另一家國有企業(yè)――南華集團的副總經(jīng)理。當時，由于it行業(yè)的不景氣及其他方方面面的原因，總資產(chǎn)60多億元、員工12000余名的風華集團也陷入了“嚴冬”，除在深圳主板上市的股份公司風華高科等少數(shù)幾個子公司外，其余子公司銷售額和利潤都在不斷下滑。

　　陳玉斌臨危受命，上任伊始，在單位幾乎沒說過什么話。一個月后，他忽然宣布要召開中層干部會議，歷數(shù)風華當時在管理上存在的種種沉疴，并提出多項改進措施。“有些業(yè)務員為賺自己的小錢，可能在犧牲公司利益。你想要錢沒問題，同樣是100萬，你從別人那里拿，犧牲的公司利益可能以千萬計，現(xiàn)在，你為公司創(chuàng)造1000萬業(yè)績，我也給你100萬，這樣，公司就等于多賺1000萬，又省了1000萬。”整治諸如此類的問題，領導承諾起來當然容易，但讓員工相信難。

　　陳玉斌要讓員工知道，總裁所做的每一個決定，所制定的每一項政策都會切切實實地兌現(xiàn)。當時，風華集團剛對各子公司的應收賬款制定了獎懲措施，“我讓他們做逾期的應收款計劃，他們沒當回事。后來真要兌現(xiàn)時，我發(fā)現(xiàn)子公司的有些經(jīng)理要扣100%的工資，所有子公司經(jīng)理平均扣工資70%。當時，我覺得自己的決策可能太過苛刻，有問題，但我講的話也要算數(shù)，所以，我先自罰了70%工資。”風華集團下發(fā)文件，要求所有子公司的廢品必須集中處理，但有個子公司的領導還是自行處理了，結果，那個子公司的5個老總被撤了3個。

　　這樣的“鐵腕”整治，加上將原有的多頭采購變?yōu)榧瘓F集中招標、集中采購等措施的有效實施，2004年，風華集團即扭轉頹勢。

　　“陳總是個有力量的人，他宣布的事情就一定要做，而且一定要做成功�！憋L華數(shù)碼品牌總監(jiān)陳政漣說。

　　四“拳”出擊

　　風華集團1984年由一個小小的收錄機裝配商起家，如今剛剛走完20年歷程。20世紀80年代末期，風華轉行做電子元器件，當時的契機是我國從美國進口了10條片式電容生產(chǎn)線，風華上了其中一條。但是滄海桑田，10家同時上馬的兄弟企業(yè)中，目前碩果僅存風華一家。這得益于風華抓住了發(fā)展的機遇，適時上馬了電子材料生產(chǎn)線，開發(fā)和生產(chǎn)出優(yōu)質的電子材料，并自主研發(fā)和生產(chǎn)相應設備，不斷擴充生產(chǎn)能力，在同行還從美國高價進口原料時，風華已經(jīng)用上了自己的產(chǎn)品，成本大幅降低，競爭優(yōu)勢立顯，一躍成為國內(nèi)最大的電子元器件生產(chǎn)商。

　　陳玉斌認為，盡管風華已經(jīng)成為我國電子元器件行業(yè)的no.1，在世界同行業(yè)也已躋身前八強，盡管風華集團所面對的客戶都是西門子、索尼、三星(論壇)等世界知名企業(yè)，但風華的產(chǎn)品電容、電阻、電感、二極管、三極管等不直接面對消費者，不為人知也在情理之中。在it產(chǎn)業(yè)開始回暖，消費類電子產(chǎn)品風起云涌的新形勢下，同樣的機遇又擺在了風華面前。借著數(shù)字電路替代模擬電路的大勢，他要通過一系列再造運動，使風華用四個“拳頭”同時向市場出擊，帶領風華從幕后走向臺前。2004年下半年，再造風華的思路在他的頭腦中漸漸成熟――

　　第一“拳”，做大電子裝備。風華是國內(nèi)惟一的貼片機生產(chǎn)商，“這種產(chǎn)品價格昂貴，僅2004年一年，我國就進口了7000臺。所有的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商都需要這種機器，市場很大。風華已經(jīng)有了成熟的技術，并擴大了市場推廣的力度，開始利用成本優(yōu)勢搶占市場。”

　　“新鮮出爐”的半導體檢測設備，則使風華成為全世界第五家此類設備生產(chǎn)商。為了做出世界上第一流的半導體檢測設備，風華專門從美國聘了一支擁有自主知識產(chǎn)權的團隊，這支團隊中既有研發(fā)和生產(chǎn)人員，也有市場營銷人員�！霸谖覈�長三角地區(qū)，國家就投入400億元做晶元等半導體產(chǎn)品，這么大的投資，技術含量這么高的產(chǎn)品，必須要進行嚴格精確的檢測，這為半導體檢測設備提供了市場�！标愑癖箢H為自豪地說，“風華具有了半導體檢測設備生產(chǎn)能力，意味著中國成為自美國之后全世界第四個能生產(chǎn)此類設備的國家�！蓖瑫r，風華在美國硅谷建立了自己的研發(fā)中心，以跟蹤美國和全世界最先進的技術。

　　2005年，風華裝備類子公司的產(chǎn)值將增加到5億元，是去年的10倍。

　　第二“拳”，打造風華數(shù)碼。這是“風華”品牌步入臺前，直接面對消費者的開始。陳玉斌讓以mp3、數(shù)碼錄音筆、u盤為主要產(chǎn)品的風華數(shù)碼發(fā)力的第一步，就是將其大本營從珠海移師深圳，將廣州數(shù)碼和珠海數(shù)碼進行整合，使生產(chǎn)研發(fā)團隊、市場網(wǎng)絡和營銷隊伍都達到最佳狀態(tài)，同時增加了投資。這樣做的目的，是讓風華的數(shù)碼產(chǎn)品在深圳這個信息流、物流、人才流最為集中的地方，在數(shù)碼產(chǎn)品的前沿陣地迅速崛起。

　　“將來的電子產(chǎn)品一定會完全數(shù)字化，目前的風華數(shù)碼尚處于探路階段，一旦探路成功，我們就會上馬新的數(shù)碼產(chǎn)品�！睘榱耸箶�(shù)碼產(chǎn)品盡快走向正軌，陳玉斌自任風華數(shù)碼董事長。他認為，做消費類電子產(chǎn)品，對企業(yè)的迅速成長，特別是企業(yè)規(guī)模的成長具有重要意義。要使風華真的成為肇慶的“tcl”或者“海爾”，消費類電子產(chǎn)品不但要做，而且一定要做大。另外，風華還和保利集團合作生產(chǎn)稅控機；并從歐洲接到相當數(shù)量的dvd訂單，借此“積累消費類電子產(chǎn)品的生產(chǎn)制造經(jīng)驗，培養(yǎng)和訓練相關人員�！�

　　“只要你們能接到訂單，只要這個訂單賺錢，資金多少不必考慮。” 在陳玉斌的大力支持下，目前，風華數(shù)碼的外銷量正在一步步提升，“等他們偵察好市場，建好根據(jù)地，有了經(jīng)驗，風華就可以大舉殺入這個戰(zhàn)場�！�

　　第三“拳”，繼續(xù)鞏固并壯大電子元器件產(chǎn)業(yè)。借以發(fā)家的電子元器件是風華的主業(yè)，“無論新產(chǎn)業(yè)的量做到多大，這個看家本領都不能丟，風華在國內(nèi)電子元器件的龍頭地位也不能動搖。”陳玉斌的目標，是使“風華”電子元器件向世界前五名挺進，爭取躋身世界前三名。

　　第四“拳”，用電子材料形成成本優(yōu)勢和技術優(yōu)勢。

　　在陳玉斌的腦海中，這四個產(chǎn)業(yè)群的形成，正是風華成為肇慶的“tcl”和“海爾”的基礎。

　　彌補“短板”

　　盡管mp3等消費類電子產(chǎn)品市場競爭已經(jīng)非常激烈，國內(nèi)外知名品牌云集，但陳玉斌認為，作為后來者的風華仍有很多其他企業(yè)所不具備的優(yōu)勢。第一，風華有做電子元器件的豐富經(jīng)驗；第二，風華有很強的電子元器件生產(chǎn)制造能力，有很強的配套能力。這些，都是其他企業(yè)所不具備的。第三，風華有雄厚的技術實力，也有相當?shù)馁Y金投入實力。他認為，目前的mp3市場，國外知名企業(yè)索尼等占據(jù)高端，國內(nèi)的民企做著低檔，二者的相互補充并不是很完美。“除機殼和芯片外，風華擁有生產(chǎn)消費類電子產(chǎn)品的所有元器件的條件，這使我們具有成本優(yōu)勢�！�

　　為什么在消費類電子產(chǎn)品方面要先探路？陳玉斌說，“國內(nèi)的許多企業(yè)和企業(yè)家比較浮躁，一開始就想快速增長，結果形成虛胖，看起來很高很大，實質上營養(yǎng)不良，是浮腫。一旦病癥暴發(fā)，企業(yè)立即垮了。所以，我主張做企業(yè)要腳踏實地，一步步往前走。”

　　當然，陳玉斌也深知風華“短板”，那就是與競爭對手相比，在市場拓展及品牌營造方面的弱勢。涉足全新的消費類電子產(chǎn)品領域，從自己原來的客戶和合作伙伴那里搶飯吃，風華還沒有這方面的經(jīng)驗。此外，在競爭對手業(yè)已占據(jù)的市場上搶食“蛋糕”，需要付出比別人更多的努力�！叭绻�因為沒做過，對自己的信心產(chǎn)生懷疑，一定做不好這件事。因此，風華目前最需要克服的困難是自己的心態(tài)。”為此，風華已經(jīng)在市場網(wǎng)絡建設、人才儲備等方面做著積極的準備，以期用最短的時間內(nèi)補上這些“短板”。

　　生活中的陳玉斌酷愛下圍棋。他認為，圍棋里包含著很深的哲理，它幾乎沒有規(guī)則，包羅萬象，變化萬千，但很講究全局觀、大小觀、先后觀。這與做人做企業(yè)是完全相通的。一件事到底做不做，放到什么地方做，首先要從全局考慮；同樣有利益，哪個利益更大？取最大利者，這就是大小觀；走先手者，即成大利，這便是先后觀。

　　“如果真能使風華成為tcl、海爾這樣的企業(yè)，我會感到自己真正做成了一件事，就像見到我的一個學生成才一樣，感到很欣慰很滿足。”陳玉斌說。