劉先生是青島a公司的總經(jīng)理，他的公司從事家庭裝修材料的生產(chǎn)和銷售，經(jīng)過四五年的發(fā)展，公司已經(jīng)成為青島地區(qū)家庭裝修材料市場的領(lǐng)頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩(wěn)居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因為和他一塊從江西老區(qū)出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發(fā)展有一大半應(yīng)歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當(dāng)年是你把我和文濤（公司銷售部經(jīng)理）、劉慶（公司技術(shù)部經(jīng)理）從江西老區(qū)拉到這里，我們一起拼命干，從6個人5萬塊錢做到現(xiàn)在的三百多個人三千多萬，可是企業(yè)越做越大，我們的心也越來越寒，這么多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏實啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現(xiàn)在這樣下去，我們肯定都會走的。”

　　創(chuàng)業(yè)團隊為什么會分裂

　　創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成可以分為兩大類，第一類稱之為有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團隊，這種創(chuàng)業(yè)團隊一般是有一個人想到了一個商業(yè)點子或有了一個商業(yè)機會，他就去開始組成所需要的團隊。例如太陽微系統(tǒng)公司（sun m ic ro sy s tem）創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德?科爾斯勒（v in od k hm la）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了joy和b ech to lsh e im兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實際制造經(jīng)驗和人際技巧的麥克尼里（m cn ea ry），于是，sun的創(chuàng)業(yè)團隊誕生了。

　　第二類稱之為群體性的創(chuàng)業(yè)團隊，這種創(chuàng)業(yè)團隊的建立主要來自于因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，例如y ah oo！的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學(xué)大衛(wèi)費羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，h p的戴維?帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾?體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，這種的例子比比皆是。

　　簡單地來說，有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團隊是先有創(chuàng)業(yè)點子再有創(chuàng)業(yè)團隊，而群體性的創(chuàng)業(yè)團隊則恰好相反，先有核心創(chuàng)業(yè)團隊的結(jié)識才有創(chuàng)業(yè)點子的提出；此外，群體性的創(chuàng)業(yè)團隊比有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團隊更強調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)成中所扮演的角色。從中國的創(chuàng)業(yè)團隊類型來看，由于中國特有的文化特征和數(shù)千年來形成的行為方式，群體性的創(chuàng)業(yè)團隊數(shù)量遠遠超過了有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團隊。北大縱橫管理咨詢公司曾經(jīng)對所服務(wù)的七十多家民營企業(yè)客戶做過分析，發(fā)現(xiàn)80％以上的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊屬于群體性的創(chuàng)業(yè)團隊。

　　從團隊的穩(wěn)定性來看，群體性的創(chuàng)業(yè)團隊不如有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團隊。主要原因在于有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團隊是由一個核心主導(dǎo)來組成所需要的團隊，他在挑選成員的時候就已經(jīng)考慮到成員的性格、個性、能力、技術(shù)以及未來的價值分配模式，這保證了團隊成員的能力不會因為公司規(guī)模的擴張而不適應(yīng)經(jīng)營的要求，同時不會出現(xiàn)由于創(chuàng)業(yè)成員間因為自身性格、興趣不合，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊解散的情況。

　　而從組織生命周期理論來看，一個企業(yè)從產(chǎn)生、成長到最終衰落或擴張，一般有四個階段。組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當(dāng)可預(yù)測的形態(tài)，各階段實際上是一個連續(xù)的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發(fā)展的四個主要階段。

　　組織生命周期發(fā)展階段圖

　　創(chuàng)業(yè)團隊分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時期。

　　創(chuàng)業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng)立者將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動中，以求得在市場中的生存，企業(yè)的組織是非規(guī)范化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮斗，不太計較個人的得失。而集體化階段的特征是企業(yè)已經(jīng)度過了生存期，組織獲得有利的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標(biāo)和方向。部門也隨著權(quán)力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業(yè)在由創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業(yè)從不規(guī)范過渡到正常經(jīng)營管理狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)團隊中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創(chuàng)業(yè)團隊分裂的主要原因。筆者總結(jié)了一下，歸納為四大因素：

　　一、隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員因其能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理的需要。

　　這一點在我國眾多的中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯。很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老文化程度不高，當(dāng)初的成功往往是因為敢拼敢干，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來，但隨著企業(yè)進入一個規(guī)范發(fā)展的時期，自身素質(zhì)和能力的制約反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)團隊很有可能走向分裂。

　　二、創(chuàng)業(yè)團隊成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團隊思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認(rèn)可公司的目標(biāo)和策略價值觀有沖突，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊解散。

　　這種情況是非常普遍的，一個典型的例子就是聯(lián)想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業(yè)管理者，而倪光南是一名科學(xué)家，他們的分歧是經(jīng)營理念的不一致，柳是市場導(dǎo)向，而倪光南是技術(shù)導(dǎo)向，這一根本的分歧導(dǎo)致了曾被譽為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂。當(dāng)然，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂并不是發(fā)生在聯(lián)想從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時期，而是發(fā)生在聯(lián)想從集體化階段向規(guī)范化階段過渡的時期。

　　三、創(chuàng)業(yè)成員之間因為性格、個性、興趣不合，導(dǎo)致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常開展，創(chuàng)業(yè)團隊解散。

　　群體性的創(chuàng)業(yè)團隊中容易出現(xiàn)這種情況。群體性的創(chuàng)業(yè)團隊是由一些因為私交很好而在一起的伙伴來共同創(chuàng)業(yè)，例如朋友、同事、同學(xué)、校友、親戚等，多是由人際關(guān)系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，或是有相似的理念和觀點，例如具有相近技術(shù)研發(fā)背景的人，基于對某一技術(shù)的狂熱而結(jié)合�？梢哉f，在人際上的交集是成為群體性創(chuàng)業(yè)團隊成員最重要的條件。在這種情況下，團隊成員在性格上的差異和處理問題的不同態(tài)度就容易被掩蓋，有些團隊從表面上看，好像大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個人，同時團隊內(nèi)又缺乏真正的溝通，那么該團隊實際上并未形成真正的團隊，充其量只是幾個人力量的加總而已。若團隊成員間目標(biāo)不一致，則造成的結(jié)果就是1＋1＜2了。這種情況必定會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊的解散。

　　四、團隊在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現(xiàn)爭議導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團隊解散。

　　這種情況在民營企業(yè)中是非常普遍的，很多的中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴大的時候就開始為利潤怎么分配而爭執(zhí)了。青島的a公司就是這樣的一個例子，王副總和劉總在創(chuàng)業(yè)初期沒有確定利潤分配的方案和比例，等到企業(yè)發(fā)展壯大了，由于利潤分配的原因最終導(dǎo)致團隊的解散。

　　創(chuàng)業(yè)團隊如何保持穩(wěn)定

　　從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建一個團隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術(shù)上的互補性。太陽微系統(tǒng)公司就是一個非常值得借鑒的例子，創(chuàng)業(yè)期初維諾德?科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，sun的創(chuàng)業(yè)團隊非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團隊為太陽微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。

　　創(chuàng)業(yè)團隊是任何一個公司人力資源的核心，在建立創(chuàng)業(yè)團隊的時候，“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場等方面的人才都應(yīng)該盡可能的考慮進來，保證團隊成員的異質(zhì)性。創(chuàng)業(yè)團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。如果一個團隊里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個能不斷地發(fā)現(xiàn)問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的領(lǐng)導(dǎo)者還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對團隊項目有熱情的人加入團隊，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準(zhǔn)備。任何人才，不管他（她）的專業(yè)水平多么高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。

　　在團隊已經(jīng)組建以后，無論是有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團隊還是群體性的創(chuàng)業(yè)團隊，要保持項目團隊的穩(wěn)定性，筆者以為，要注意以下幾點。

　　一、創(chuàng)業(yè)團隊一定要有碰撞后形成的一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標(biāo)遠景，認(rèn)同團隊將要努力的目標(biāo)和方向，同時還要有自己的行動綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則。這些其實就涉及到團隊文化的建設(shè)問題了。

　　二、以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責(zé)權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關(guān)的事宜。

　　三、要保證團隊成員間通暢的溝通渠道，進行持續(xù)不斷地溝通。團隊開始工作時要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標(biāo)和未來的遠大理想，多想有利團隊發(fā)展的事情。

　　孫子曰：“上下同欲者，勝”。只有真正目標(biāo)一致，齊心協(xié)力的創(chuàng)業(yè)團隊才會得到最終的勝利。