技術(shù)

　　人們常常開山姆?沃爾頓的玩笑，說他不重視技術(shù)應(yīng)用。而山姆?沃爾頓一旦明白技術(shù)可以改善公司經(jīng)營時，就會成為最積極的號召者和推動者。1976年，我們開始在每一家店里添設(shè)可編程的電腦，并與本騰維爾總部的主機(jī)相連。我們堅(jiān)信一個理念：盡可能地集中管理。奇怪的是，當(dāng)很多公司擴(kuò)展到那樣規(guī)模時，卻開始區(qū)域化分散管理。

　　經(jīng)過多年發(fā)展，我們還是堅(jiān)持集中管理。我們始終用技術(shù)保證與每一家店的聯(lián)系。最初我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是要用我們自己的配送和運(yùn)輸力量，用自己的技術(shù)來建立一個營銷網(wǎng)絡(luò)，但不管做什么，我們都使每一家店與總部緊密相聯(lián)。

　　技術(shù)使我們能夠集中管理，并且公司得益于擁有最優(yōu)秀的人才，所有那些好理念都能在整個公司內(nèi)得以實(shí)施。如果公司實(shí)行區(qū)域化分散管理，那么每一個區(qū)域都將成為一個孤島，公司就失去了協(xié)同作用所帶來的效益。

　　配送與擴(kuò)張

　　1976年底，有個分析家寫了一篇報道，展示出一幅標(biāo)有沃爾瑪零售店的地圖，并以本騰維爾為圓心畫了一個圈，說我們能夠依托所建立起來的配送系統(tǒng)去滿足對每一個店的供應(yīng)。當(dāng)時的配送系統(tǒng)非常有效率并運(yùn)作得很好。

　　我們較早認(rèn)識到配送中心應(yīng)起到成為零售店的軸心的作用。1978年，我們首次嘗試在遠(yuǎn)離本騰維爾總部的地方建了配送中心。要知道，你當(dāng)時是在你想開店的地方去建配送中心，但是你必需有足夠的店去支持你的配送中心。在某種程度上，兩者互相依賴。

　　折扣店巨頭們的成長

　　1962年，凱瑪特(kmart)成立了，標(biāo)靶(target)成立了，沃爾瑪也成立了......在折扣店興起的早期，那些在全國范圍內(nèi)經(jīng)營的公司，誰先到一個地方開店，誰就占盡先機(jī)。所以那時折扣店一窩蜂地沖進(jìn)各個城市。

　　那時人們有一個誤解：在一個區(qū)域究竟開多少家折扣店算是合適？通常的規(guī)律是必需有五萬的人口才能支持一家折扣店。不過沃爾瑪在一個只有八千人的小鎮(zhèn)卻開了一家折扣店。沒有人相信它能夠堅(jiān)持下去，但我們發(fā)現(xiàn)小鎮(zhèn)(主要是貿(mào)易發(fā)達(dá)地區(qū)的縣級城市)卻可以支撐折扣店，我們就開始照著那個模式發(fā)展下去了。我們就是這樣一步一個腳印成長起來了，從來都沒有跳著走。

　　偏遠(yuǎn)地區(qū)擴(kuò)張

　　提到沃爾瑪，人們通常有種誤解：成功是因?yàn)樵谛℃?zhèn)上沒有競爭。但到了七十年代中期，小鎮(zhèn)上的競爭就激烈起來。在一個有一萬人口的小鎮(zhèn)上，大家常能看到沃爾瑪，吉布森(gibsons)和tg&y。

　　吉布森和tg&y那時都是很好的公司。你必需比它們更好，否則你就會被趕出鎮(zhèn)。有趣的是，我認(rèn)為，這就是我們成功的真正秘密之一。早期我們不得不強(qiáng)迫自己不間斷地改善自己，否則我們就不能在那樣的市場中生存。我們不得不變得更好。

　　內(nèi)部改變

　　財力資源是沃爾瑪早期存在問題之一。在以40%的速度增長的同時，必需有足夠的資金去支持成長，這非常困難。盡管從一開始我們的獲利性就很好，并且直到1970年才上市。在此之前，我們一直都不能從社會上籌集資金。

　　所以我們承擔(dān)不起犯一個錯誤。我們必需保證所有的擴(kuò)張努力都是對的。如果我們新開一家店，我們期望它能在90天內(nèi)開始產(chǎn)出現(xiàn)金，以便用來支助其它的發(fā)展計劃。

　　那時整個氣氛非常緊張，競爭也非常激烈。人們總是說，“當(dāng)你不得不跟凱瑪特或沃柯競爭時，你要怎么做？”而且有些大型連鎖店比我們有強(qiáng)很多的財力。我們很擔(dān)心這方面的事情。也正是因?yàn)檫@個，我們堅(jiān)持不懈地做得更好，才不致于淪到跟它們短兵相接的競爭。

　　現(xiàn)在我們周圍的競爭還是很強(qiáng)，但是表現(xiàn)出另一種形式。你不再花時間去討論如何支付你的賬單，而是花時間去討論如何讓你的客戶滿意，豐富商品種類。相比從前，我猜這是最大的一個區(qū)別。

　　新的零售店模式

　　直到1983年創(chuàng)立了山姆俱樂部之前，我們只有一個模式，那就是折扣店。那時投資界開始對零售業(yè)施加壓力，說折扣店很快就要飽和了，大家要開發(fā)新的增長策略。同別人一樣，我們也聽從了。

　　我們都覺得折扣店還有很大的市場，不過開發(fā)一個新策略對股東也是一件好事情。所以我們走出去，看看市場是怎么樣。我們想要做的是一種能夠跟折扣店相互補(bǔ)而不形成競爭，還有發(fā)展空間的業(yè)態(tài)。例如，我們可以開一家山姆俱樂部與一家沃爾瑪折扣店相互為鄰，它們可以相互互補(bǔ)。我們認(rèn)為客戶需要的是一站式購物。這個概念我們已經(jīng)談了很多年，這時候終于是時候了。我們曾經(jīng)在七十年代初期開了一家超

　　級購物廣場，也還算是成功，不過大眾還沒有準(zhǔn)備好適應(yīng)這種模式。但在八十年代中期我們開設(shè)超級購物廣場時，顧客的反映好極了。一開始我們設(shè)計的是大賣場的模式，大部分都是根據(jù)歐洲的做法拷貝過來的。這些大賣場銷售量不錯，但非常難以操作和管理。我們覺得那并不是我們真正所想要的，于是將其規(guī)模縮小，做了一些改變和調(diào)整，成為現(xiàn)在的超級購物廣場。1988年，我們在密蘇里州華盛頓開設(shè)了第一家超級購物廣場，并取得了空前的成功。我們意識到我們已經(jīng)離正確的模式非常接近了。從1988年開始，我們擴(kuò)張的主要矛頭就是針對超級購物廣場。現(xiàn)在我們已經(jīng)成為食品零售業(yè)的主力選手。那時我們不得不學(xué)習(xí)做食品業(yè)，但現(xiàn)在我們做得非常好，并且超級購物廣場是我們成長最快的店種。我們還是在開沃爾瑪折扣店，也還是開很多山姆俱樂部，但重中之重是發(fā)展超級購物廣場。當(dāng)然，隨著我們向美國之外擴(kuò)張，那些不同的概念也在全球范圍內(nèi)實(shí)施。

　　國際擴(kuò)張

　　當(dāng)北美自由貿(mào)易協(xié)定進(jìn)入議事日程，對我們來說很明顯，整個北美洲成為一個巨大的消費(fèi)市場。你可以最終把一輛沃爾瑪卡車開到阿卡普爾科(墨西哥)或者開到西北行政區(qū)(加拿大)或任何地方去接貨或送貨。我們相信在墨西哥和加拿大有著巨大的機(jī)會。所以我們與西弗拉(cifra)合資，那時它是墨西哥最好的零售企業(yè)。在墨西哥我們先開了山姆俱樂部，接著又開了超級購物廣場。

　　然后我們又盯上了加拿大，因?yàn)槲覀兿朐谡麄�北美洲成為一個舉足輕重的零售商。那時沃柯(woolco)連鎖店正在掙扎求存，我們與之達(dá)成協(xié)議，買下了它，從而得以進(jìn)入加拿大市場。我們很專注那幾個國家。我猜現(xiàn)在我們是墨西哥和加拿大最大的零售商。

　　在墨西哥和加拿大的成功，讓我們相信可以在世界上其它國家做得一樣成功。如果這家公司想要繼續(xù)成長，就必需要在國際上成長�；�于此，我們?nèi)チ四厦乐�，中國，韓國等地方。當(dāng)時我們考慮能否出口沃爾瑪文化。我們很快發(fā)現(xiàn)在別的國家，人們不僅積極擁抱沃爾瑪文化，還為之興奮，并遠(yuǎn)甚于美國本土員工。他們比阿肯色州或美國別的任何州的員工都更要沃爾瑪化。

　　廉價還是值價

　　早期折扣店被看作是賣便宜貨，人們還是喜歡在百貨公司購買商品。我所指的百貨公司是那些中型的，如潘尼(penney”s)百貨公司，蒙哥馬利華德(montgomerywards)百貨公司，西爾斯(sears)百貨公司等。

　　沃爾瑪從一開始就要做能賣出商品的商店，而不是提供花色品種齊全的貨物。我們只買那些能夠以最吸引人的價格賣出去的商品。沃爾瑪最原始的開店概念非常簡單但意義深遠(yuǎn)：為什么阿肯色州西北的人們要花更多的錢才能買到在別處廉價的商品呢？折扣店就是靠認(rèn)識到客戶所要的價值而贏得了生意。我們在七十年代末期才開始強(qiáng)調(diào)質(zhì)量與價值觀念的。

　　山姆沃爾頓之外

　　看一下那些成長了很多年的公司，就發(fā)現(xiàn)如果創(chuàng)始人參與管理公司，一旦創(chuàng)始人不在后，所有這些公司都會被人們批評，被人們質(zhì)問是否還跟從前做法一樣。我們也發(fā)生了同樣的事。不管什么事，只要公司與一些人的想法不一樣，這些人第一件事就是說：“山姆在的時候，可不是這樣的�！痹谏侥啡ナ篮笪夜芾淼倪@段時期，曾經(jīng)有公司內(nèi)的人找到我對我說，“山姆從來沒有讓任何人那樣�！蔽也坏貌挥�(xùn)導(dǎo)了他，因?yàn)槠鋵?shí)什么都沒改變，企業(yè)文化沒改變，價值觀也沒改變，真正改變的是我們這些維持企業(yè)的文化和價值不變的人們。

　　保持敏銳

　　當(dāng)我剛來時，我?guī)缀跽J(rèn)識所有在沃爾瑪工作的人�，F(xiàn)在我們公司有135萬人，大部分我都從來沒有見過。

　　我們從來都沒想過要成為一家大公司，只是想抓住每一個所擁有的成長機(jī)會。從第一天開始我就說過，可能我在公司的每一天都如此說“我們一次只做一家店，一次只服務(wù)一個客戶。如果你永遠(yuǎn)不偏離這個前提，你就永遠(yuǎn)不會把它搞得亂七八糟。”直到現(xiàn)在，如果你去參加一個沃爾瑪會議，就會聽到我們常談到一個個店。

　　要想讓每個人都理解這點(diǎn)并照此去執(zhí)行，不是那么容易的事，不過要想做到這一點(diǎn)并不是一件難事。比如說，你有五千家店，你還是一次只做一家店。這比你有一百家店時要復(fù)雜，因?yàn)榈览硎且粯拥模褐毁I進(jìn)商品，賣出商品。

　　業(yè)務(wù)擴(kuò)展

　　如果你看一看我們公司，就會發(fā)現(xiàn)從一開始直到現(xiàn)在，我們從來沒有改弦更張，始終在做零售業(yè)，盡管山姆俱樂部與沃爾瑪都是在同一個行業(yè)里發(fā)展，但俱樂部是針對會員，而不是普通消費(fèi)個體，二者其實(shí)都沒有脫離零售業(yè)。

　　我們有成千上萬個機(jī)會去多元化經(jīng)營并成為別的什么企業(yè)，或者生產(chǎn)我們自己的產(chǎn)品，但我們都一直說“不”。我想這是我們成功的關(guān)鍵之一。現(xiàn)在如果我們在沃爾瑪?shù)昀镌黾恿私鹑诜��?wù)，那完全是因?yàn)轭櫩托枰��?/p>

　　我們現(xiàn)在是一個銷售額超過兩千億美元的公司。我甚至都沒法想象這是怎么做出來的。實(shí)際上這是所有店合在一起才造就了這個龐大的銷售額。我們在全球各地都有機(jī)會，在美國也有許多的你都沒法相信的成長機(jī)會�，F(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)全球化，我相信在全球和美國本土我們都會繼續(xù)成長。