技術(shù)

　　人們常常開山姆?沃爾頓的玩笑，說他不重視技術(shù)應(yīng)用。而山姆?沃爾頓一旦明白技術(shù)可以改善公司經(jīng)營(yíng)時(shí)，就會(huì)成為最積極的號(hào)召者和推動(dòng)者。1976年，我們開始在每一家店里添設(shè)可編程的電腦，并與本騰維爾總部的主機(jī)相連。我們堅(jiān)信一個(gè)理念：盡可能地集中管理。奇怪的是，當(dāng)很多公司擴(kuò)展到那樣規(guī)模時(shí)，卻開始區(qū)域化分散管理。

　　經(jīng)過多年發(fā)展，我們還是堅(jiān)持集中管理。我們始終用技術(shù)保證與每一家店的聯(lián)系。最初我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是要用我們自己的配送和運(yùn)輸力量，用自己的技術(shù)來建立一個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，但不管做什么，我們都使每一家店與總部緊密相聯(lián)。

　　技術(shù)使我們能夠集中管理，并且公司得益于擁有最優(yōu)秀的人才，所有那些好理念都能在整個(gè)公司內(nèi)得以實(shí)施。如果公司實(shí)行區(qū)域化分散管理，那么每一個(gè)區(qū)域都將成為一個(gè)孤島，公司就失去了協(xié)同作用所帶來的效益。

　　配送與擴(kuò)張

　　1976年底，有個(gè)分析家寫了一篇報(bào)道，展示出一幅標(biāo)有沃爾瑪零售店的地圖，并以本騰維爾為圓心畫了一個(gè)圈，說我們能夠依托所建立起來的配送系統(tǒng)去滿足對(duì)每一個(gè)店的供應(yīng)。當(dāng)時(shí)的配送系統(tǒng)非常有效率并運(yùn)作得很好。

　　我們較早認(rèn)識(shí)到配送中心應(yīng)起到成為零售店的軸心的作用。1978年，我們首次嘗試在遠(yuǎn)離本騰維爾總部的地方建了配送中心。要知道，你當(dāng)時(shí)是在你想開店的地方去建配送中心，但是你必需有足夠的店去支持你的配送中心。在某種程度上，兩者互相依賴。

　　折扣店巨頭們的成長(zhǎng)

　　1962年，凱瑪特(kmart)成立了，標(biāo)靶(target)成立了，沃爾瑪也成立了......在折扣店興起的早期，那些在全國(guó)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)的公司，誰(shuí)先到一個(gè)地方開店，誰(shuí)就占盡先機(jī)。所以那時(shí)折扣店一窩蜂地沖進(jìn)各個(gè)城市。

　　那時(shí)人們有一個(gè)誤解：在一個(gè)區(qū)域究竟開多少家折扣店算是合適？通常的規(guī)律是必需有五萬(wàn)的人口才能支持一家折扣店。不過沃爾瑪在一個(gè)只有八千人的小鎮(zhèn)卻開了一家折扣店。沒有人相信它能夠堅(jiān)持下去，但我們發(fā)現(xiàn)小鎮(zhèn)(主要是貿(mào)易發(fā)達(dá)地區(qū)的縣級(jí)城市)卻可以支撐折扣店，我們就開始照著那個(gè)模式發(fā)展下去了。我們就是這樣一步一個(gè)腳印成長(zhǎng)起來了，從來都沒有跳著走。

　　偏遠(yuǎn)地區(qū)擴(kuò)張

　　提到沃爾瑪，人們通常有種誤解：成功是因?yàn)樵谛℃?zhèn)上沒有競(jìng)爭(zhēng)。但到了七十年代中期，小鎮(zhèn)上的競(jìng)爭(zhēng)就激烈起來。在一個(gè)有一萬(wàn)人口的小鎮(zhèn)上，大家常能看到沃爾瑪，吉布森(gibsons)和tg&y。

　　吉布森和tg&y那時(shí)都是很好的公司。你必需比它們更好，否則你就會(huì)被趕出鎮(zhèn)。有趣的是，我認(rèn)為，這就是我們成功的真正秘密之一。早期我們不得不強(qiáng)迫自己不間斷地改善自己，否則我們就不能在那樣的市場(chǎng)中生存。我們不得不變得更好。

　　內(nèi)部改變

　　財(cái)力資源是沃爾瑪早期存在問題之一。在以40%的速度增長(zhǎng)的同時(shí)，必需有足夠的資金去支持成長(zhǎng)，這非常困難。盡管從一開始我們的獲利性就很好，并且直到1970年才上市。在此之前，我們一直都不能從社會(huì)上籌集資金。

　　所以我們承擔(dān)不起犯一個(gè)錯(cuò)誤。我們必需保證所有的擴(kuò)張努力都是對(duì)的。如果我們新開一家店，我們期望它能在90天內(nèi)開始產(chǎn)出現(xiàn)金，以便用來支助其它的發(fā)展計(jì)劃。

　　那時(shí)整個(gè)氣氛非常緊張，競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。人們總是說，“當(dāng)你不得不跟凱瑪特或沃柯競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，你要怎么做？”而且有些大型連鎖店比我們有強(qiáng)很多的財(cái)力。我們很擔(dān)心這方面的事情。也正是因?yàn)檫@個(gè)，我們堅(jiān)持不懈地做得更好，才不致于淪到跟它們短兵相接的競(jìng)爭(zhēng)。

　　現(xiàn)在我們周圍的競(jìng)爭(zhēng)還是很強(qiáng)，但是表現(xiàn)出另一種形式。你不再花時(shí)間去討論如何支付你的賬單，而是花時(shí)間去討論如何讓你的客戶滿意，豐富商品種類。相比從前，我猜這是最大的一個(gè)區(qū)別。

　　新的零售店模式

　　直到1983年創(chuàng)立了山姆俱樂部之前，我們只有一個(gè)模式，那就是折扣店。那時(shí)投資界開始對(duì)零售業(yè)施加壓力，說折扣店很快就要飽和了，大家要開發(fā)新的增長(zhǎng)策略。同別人一樣，我們也聽從了。

　　我們都覺得折扣店還有很大的市場(chǎng)，不過開發(fā)一個(gè)新策略對(duì)股東也是一件好事情。所以我們走出去，看看市場(chǎng)是怎么樣。我們想要做的是一種能夠跟折扣店相互補(bǔ)而不形成競(jìng)爭(zhēng)，還有發(fā)展空間的業(yè)態(tài)。例如，我們可以開一家山姆俱樂部與一家沃爾瑪折扣店相互為鄰，它們可以相互互補(bǔ)。我們認(rèn)為客戶需要的是一站式購(gòu)物。這個(gè)概念我們已經(jīng)談了很多年，這時(shí)候終于是時(shí)候了。我們?cè)��?jīng)在七十年代初期開了一家超

　　級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)，也還算是成功，不過大眾還沒有準(zhǔn)備好適應(yīng)這種模式。但在八十年代中期我們開設(shè)超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)時(shí)，顧客的反映好極了。一開始我們?cè)O(shè)計(jì)的是大賣場(chǎng)的模式，大部分都是根據(jù)歐洲的做法拷貝過來的。這些大賣場(chǎng)銷售量不錯(cuò)，但非常難以操作和管理。我們覺得那并不是我們真正所想要的，于是將其規(guī)�？s小，做了一些改變和調(diào)整，成為現(xiàn)在的超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)。1988年，我們?cè)诿芴K里州華盛頓開設(shè)了第一家超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)，并取得了空前的成功。我們意識(shí)到我們已經(jīng)離正確的模式非常接近了。從1988年開始，我們擴(kuò)張的主要矛頭就是針對(duì)超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)�，F(xiàn)在我們已經(jīng)成為食品零售業(yè)的主力選手。那時(shí)我們不得不學(xué)習(xí)做食品業(yè)，但現(xiàn)在我們做得非常好，并且超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)是我們成長(zhǎng)最快的店種。我們還是在開沃爾瑪折扣店，也還是開很多山姆俱樂部，但重中之重是發(fā)展超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)。當(dāng)然，隨著我們向美國(guó)之外擴(kuò)張，那些不同的概念也在全球范圍內(nèi)實(shí)施。

　　國(guó)際擴(kuò)張

　　當(dāng)北美自由貿(mào)易協(xié)定進(jìn)入議事日程，對(duì)我們來說很明顯，整個(gè)北美洲成為一個(gè)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)。你可以最終把一輛沃爾瑪卡車開到阿卡普爾科(墨西哥)或者開到西北行政區(qū)(加拿大)或任何地方去接貨或送貨。我們相信在墨西哥和加拿大有著巨大的機(jī)會(huì)。所以我們與西弗拉(cifra)合資，那時(shí)它是墨西哥最好的零售企業(yè)。在墨西哥我們先開了山姆俱樂部，接著又開了超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)。

　　然后我們又盯上了加拿大，因?yàn)槲覀兿朐谡麄�(gè)北美洲成為一個(gè)舉足輕重的零售商。那時(shí)沃柯(woolco)連鎖店正在掙扎求存，我們與之達(dá)成協(xié)議，買下了它，從而得以進(jìn)入加拿大市場(chǎng)。我們很專注那幾個(gè)國(guó)家。我猜現(xiàn)在我們是墨西哥和加拿大最大的零售商。

　　在墨西哥和加拿大的成功，讓我們相信可以在世界上其它國(guó)家做得一樣成功。如果這家公司想要繼續(xù)成長(zhǎng)，就必需要在國(guó)際上成長(zhǎng)。基于此，我們?nèi)チ四厦乐�，中�?guó)，韓國(guó)等地方。當(dāng)時(shí)我們考慮能否出口沃爾瑪文化。我們很快發(fā)現(xiàn)在別的國(guó)家，人們不僅積極擁抱沃爾瑪文化，還為之興奮，并遠(yuǎn)甚于美國(guó)本土員工。他們比阿肯色州或美國(guó)別的任何州的員工都更要沃爾瑪化。

　　廉價(jià)還是值價(jià)

　　早期折扣店被看作是賣便宜貨，人們還是喜歡在百貨公司購(gòu)買商品。我所指的百貨公司是那些中型的，如潘尼(penney”s)百貨公司，蒙哥馬利華德(montgomerywards)百貨公司，西爾斯(sears)百貨公司等。

　　沃爾瑪從一開始就要做能賣出商品的商店，而不是提供花色品種齊全的貨物。我們只買那些能夠以最吸引人的價(jià)格賣出去的商品。沃爾瑪最原始的開店概念非常簡(jiǎn)單但意義深遠(yuǎn)：為什么阿肯色州西北的人們要花更多的錢才能買到在別處廉價(jià)的商品呢？折扣店就是靠認(rèn)識(shí)到客戶所要的價(jià)值而贏得了生意。我們?cè)谄呤�年代末期才開始強(qiáng)調(diào)質(zhì)量與價(jià)值觀念的。

　　山姆沃爾頓之外

　　看一下那些成長(zhǎng)了很多年的公司，就發(fā)現(xiàn)如果創(chuàng)始人參與管理公司，一旦創(chuàng)始人不在后，所有這些公司都會(huì)被人們批評(píng)，被人們質(zhì)問是否還跟從前做法一樣。我們也發(fā)生了同樣的事。不管什么事，只要公司與一些人的想法不一樣，這些人第一件事就是說：“山姆在的時(shí)候，可不是這樣的�！痹谏侥啡ナ篮笪夜芾淼倪@段時(shí)期，曾經(jīng)有公司內(nèi)的人找到我對(duì)我說，“山姆從來沒有讓任何人那樣。”我不得不訓(xùn)導(dǎo)了他，因?yàn)槠鋵?shí)什么都沒改變，企業(yè)文化沒改變，價(jià)值觀也沒改變，真正改變的是我們這些維持企業(yè)的文化和價(jià)值不變的人們。

　　保持敏銳

　　當(dāng)我剛來時(shí)，我?guī)缀跽J(rèn)識(shí)所有在沃爾瑪工作的人�，F(xiàn)在我們公司有135萬(wàn)人，大部分我都從來沒有見過。

　　我們從來都沒想過要成為一家大公司，只是想抓住每一個(gè)所擁有的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。從第一天開始我就說過，可能我在公司的每一天都如此說“我們一次只做一家店，一次只服務(wù)一個(gè)客戶。如果你永遠(yuǎn)不偏離這個(gè)前提，你就永遠(yuǎn)不會(huì)把它搞得亂七八糟。”直到現(xiàn)在，如果你去參加一個(gè)沃爾瑪會(huì)議，就會(huì)聽到我們常談到一個(gè)個(gè)店。

　　要想讓每個(gè)人都理解這點(diǎn)并照此去執(zhí)行，不是那么容易的事，不過要想做到這一點(diǎn)并不是一件難事。比如說，你有五千家店，你還是一次只做一家店。這比你有一百家店時(shí)要復(fù)雜，因?yàn)榈览硎且粯拥模褐毁I進(jìn)商品，賣出商品。

　　業(yè)務(wù)擴(kuò)展

　　如果你看一看我們公司，就會(huì)發(fā)現(xiàn)從一開始直到現(xiàn)在，我們從來沒有改弦更張，始終在做零售業(yè)，盡管山姆俱樂部與沃爾瑪都是在同一個(gè)行業(yè)里發(fā)展，但俱樂部是針對(duì)會(huì)員，而不是普通消費(fèi)個(gè)體，二者其實(shí)都沒有脫離零售業(yè)。

　　我們有成千上萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)去多元化經(jīng)營(yíng)并成為別的什么企業(yè)，或者生產(chǎn)我們自己的產(chǎn)品，但我們都一直說“不”。我想這是我們成功的關(guān)鍵之一。現(xiàn)在如果我們?cè)谖譅柆數(shù)昀镌黾恿私鹑诜��?wù)，那完全是因?yàn)轭櫩托枰��?/p>

　　我們現(xiàn)在是一個(gè)銷售額超過兩千億美元的公司。我甚至都沒法想象這是怎么做出來的。實(shí)際上這是所有店合在一起才造就了這個(gè)龐大的銷售額。我們?cè)谌�球各地都有機(jī)會(huì)，在美國(guó)也有許多的你都沒法相信的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)�，F(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)全球化，我相信在全球和美國(guó)本土我們都會(huì)繼續(xù)成長(zhǎng)。