在海爾創(chuàng)業(yè)19周年紀(jì)念會上為什么要重點(diǎn)研討“市場鏈流程再造”和“國際化”？因?yàn)檫@是所有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球一體化下都不可能回避、需要解決的問題―――加入 w to以后，國際化對所有企業(yè)都不是遙不可及的，也不是喜歡不喜歡的問題，而是必須直面的問題！要應(yīng)對國際化，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)必須要變，也就是說，企業(yè)競爭力必須是國際化競爭力，這是中國企業(yè)長期面臨的問題。

　　從1998年9月8日提出市場鏈流程再造，到現(xiàn)在已經(jīng)有5年時間。當(dāng)時提出來時并沒有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一個觀念很明確，這就是，一切都以加入 w to為背景來設(shè)計(jì)我們的工作。5年下來，我們今天至少避免了加入 w to后國內(nèi)白色家電價格競爭的泥潭。今后海爾還能不能持續(xù)發(fā)展，流程再造非常重要。

　　十六屆三中全會上，提出現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志有16個字，最后4個字我認(rèn)為很重要，那就是“流轉(zhuǎn)順暢”

　　關(guān)于市場鏈流程再造

　　家電行業(yè)是中國市場化程度最高、競爭最激烈的行業(yè)，到現(xiàn)在為止，很多企業(yè)難以繼續(xù)發(fā)展，出現(xiàn)了很多問題。比如，前幾年是彩電行業(yè)；去年是洗衣機(jī)行業(yè)，很多曾經(jīng)很好的品牌被收購掉了；今年估計(jì)是空調(diào)行業(yè)；明年會是哪一個行業(yè)呢？任何家電行業(yè)，過去大幅盈利，現(xiàn)在已經(jīng)微利或者虧損，有的企業(yè)一夜之間步入虧損！

　　所有這一切表現(xiàn)在價格戰(zhàn)上：產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣不出去，只好降價，降價把利潤空間擠沒了，形成庫存和應(yīng)收賬款，阻礙了企業(yè)的發(fā)展！降價的原因就在于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)產(chǎn)品的思路―――產(chǎn)品賣不出去是因?yàn)槟悴皇菫榭蛻粽耶a(chǎn)品，而是為產(chǎn)品找客戶，即，產(chǎn)品不是先銷售再生產(chǎn)，而是先生產(chǎn)出來后再想辦法銷售。而戴爾，它的每一個產(chǎn)品都是有訂單的；它通過成熟的網(wǎng)絡(luò)，每20秒就銷售一臺電腦！

　　圍繞訂單來生產(chǎn)，這樣生產(chǎn)出來才能賣出去，這很關(guān)鍵，但它還不是問題的本質(zhì)，問題的本質(zhì)在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)決定了你不可能要到訂單。

　　過去企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是“金字塔”式的。信息由領(lǐng)導(dǎo)一級一級傳達(dá)下來，沒有貼近市場，所以，從某種意義講，這樣的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致正確地執(zhí)行著錯誤的決策。比方說，以前企業(yè)生產(chǎn)一萬臺產(chǎn)品，只要按質(zhì)、按量、按時生產(chǎn)出來就行了，沒有什么責(zé)任。但這1萬臺沒有訂單、沒有市場，執(zhí)行下來，就是錯誤的！

　　要解決企業(yè)、市場的問題，不能靠降價，而要首先解決組織機(jī)構(gòu)問題，即用市場鏈打造無邊界的企業(yè)。

　　市場鏈流程再造的提出、推進(jìn)及產(chǎn)生的變化

　　海爾1998年9月8日的干部考評會上正式提出市場鏈流程再造。當(dāng)時并沒有很清晰的知道每一步怎么做，只是預(yù)測到加入 w to后市場競爭的嚴(yán)重程度以及當(dāng)時企業(yè)的現(xiàn)狀。當(dāng)時企業(yè)根本不可能適應(yīng) w to，因?yàn)楦惺懿坏绞袌龅膲毫�，而且覺得做得非常好：第一，因?yàn)槟菚r利潤空間很大，包括海爾的很多產(chǎn)品差不多都是在市場爆炸性增長之前進(jìn)入的，進(jìn)入后很快趕上爆炸性增長，利潤非常大：比如海爾1984年干冰箱，差不多十多年都有非常高的盈利；但現(xiàn)在根本不可能，因?yàn)橐呀?jīng)進(jìn)入了微利時代；第二，那時市場空間也大，其實(shí)當(dāng)時并不是有這么大的市場，并不是你太強(qiáng)，而是競爭對手太弱！國際化的大公司沒有進(jìn)來，大家水平差不多，你稍微高一點(diǎn)就可以擁有很大的市場。但這樣掩蓋了很多問題，而且，所有人都會感到自己不錯，這種自滿的情緒蔓延的結(jié)果是大家不再關(guān)注市場、不再緊緊盯著市場！

　　解決這個問題最關(guān)鍵的是拆掉“企業(yè)內(nèi)外兩堵墻”：企業(yè)內(nèi)部各個職能部門之間的墻，企業(yè)和外界之間的墻，從而使企業(yè)和市場融為一體，直接感受到市場的壓力。換句話說，把企業(yè)原有的結(jié)構(gòu)打碎，然后建立市場競爭壓力的傳導(dǎo)機(jī)制，把市場的競爭壓力直接傳到企業(yè)內(nèi)部來。

　　比如采購，我們第一步先把采購集中起來。當(dāng)時采購權(quán)在各個單位，各個單位因?yàn)槔麧櫤艽�，對采購價格不關(guān)心，只要保證供應(yīng)、保證生產(chǎn)就可以。采購多花的錢和盈利相比覺得無所謂。當(dāng)時，采購集中受到很多中高層管理人員的抵制，因?yàn)檫@樣太不方便，但采購集中后第一年就賺了十幾個億，而且優(yōu)化了分供方：原來的2360多家只剩下300多家，另外又引進(jìn)來新的有競爭力的分供方400多家。優(yōu)化不僅使分供方數(shù)量降下來，而且40多家分供方都是全球500強(qiáng)，可以參與產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)，使企業(yè)整個產(chǎn)品競爭力得到提高！

　　我們用3個“流”的市場鏈流程來替代過去直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)：過去企業(yè)信息流通是上下流動，下級報(bào)告上級，上級下達(dá)命令執(zhí)行�，F(xiàn)在是橫向流動，所有的人都面對市場，根據(jù)市場的要求來工作―――即以訂單信息流來帶動物流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)檫@是有訂單的，我們可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，產(chǎn)品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個企業(yè)運(yùn)作流暢。

　　十六屆三中全會上，提出現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志有16個字，最后4個字我認(rèn)為很重要，那就是“流轉(zhuǎn)順暢”。企業(yè)不順暢，變革就沒有意義，包括美國管理市場競爭化的企業(yè)，每天也有很多企業(yè)倒閉，就是因?yàn)榱鬓D(zhuǎn)不順暢。不管怎么改變產(chǎn)權(quán)，其目的是為了整個企業(yè)流轉(zhuǎn)順暢起來。

　　海爾5年流程再造的探索，遇到很多困難，很多管理人員、包括中高層管理人員本能的抵觸，為什么呢？有兩點(diǎn)：

　　一是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由原來的靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)。原來所有人都等著上級指令來工作，只要符合上級的要求就完成任務(wù)，不管是否符合市場要求。

　　現(xiàn)在變成動態(tài)，每個人都要根據(jù)市場要求干，但市場是每天每時每刻都在變化的，不能以“不變”應(yīng)萬變。沒有訂單，就沒有工作。沒有訂單就只能停產(chǎn)。

　　二是企業(yè)內(nèi)部相互之間的關(guān)系轉(zhuǎn)變，從原來上下級關(guān)系、同事關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲫P(guān)系。過去只要經(jīng)營好上級就行，上級滿意就行；現(xiàn)在只有市場滿意才能行。怎么讓市場滿意呢？我們把每個人都和市場結(jié)合起來。

　　比如：倉庫里的發(fā)貨員，現(xiàn)在叫“發(fā)貨經(jīng)理”，名稱的改變并不是權(quán)力的增加，而是直接對市場負(fù)責(zé)。過去發(fā)貨只要發(fā)出去，沒什么差錯就行；現(xiàn)在發(fā)出去的貨，計(jì)算機(jī)要全程跟蹤，完全送到客戶后才算工作結(jié)束；否則，發(fā)貨經(jīng)理要負(fù)責(zé)。在這個過程中有運(yùn)輸?shù)雀鱾�環(huán)節(jié)的問題，也由發(fā)貨經(jīng)理來協(xié)調(diào)。

　　再如我們的開發(fā)人員叫“型號經(jīng)理”，開發(fā)出來的產(chǎn)品要有利潤了才能有收入。怎樣才能有利潤呢？設(shè)計(jì)人員要調(diào)研用戶要求，要關(guān)心市場。今年3月我去日本東芝考察，東芝的社長告訴我說：“我們現(xiàn)在觀念上最大的改變就是從以技術(shù)為中心轉(zhuǎn)變到以市場為中心”，和我們一樣，東芝也在逼技術(shù)人員到市場中去。

　　還有我們的“客戶經(jīng)理”，不是以銷售額為標(biāo)準(zhǔn)，而是要幫助客戶成功。

　　外界對海爾市場鏈流程的關(guān)注及海爾的目標(biāo)

　　現(xiàn)在，社會各界對海爾市場鏈流程再造的質(zhì)疑，主要有兩方面：

　　一是市場鏈在經(jīng)典管理中沒有過。其實(shí)所有的經(jīng)典管理都是通過創(chuàng)新得到實(shí)踐證明后才成為經(jīng)典的；所有的經(jīng)典管理都沒有在發(fā)展中一成不變的，如果固化“經(jīng)典管理”不發(fā)展，企業(yè)也就不能發(fā)展。

　　二是市場鏈不符合科斯的交易成本理論。沃爾瑪在孟加拉加工一件衣服的價格是1美元，賣出去是100美元，利潤主要在沃爾瑪。孟加拉向美國出口一共是19億美元，沃爾瑪就占了14％。所以，跨國大公司、世界名牌對一個國家發(fā)展的制約力非常大！

　　在創(chuàng)世界名牌的道路上，我們還有很遠(yuǎn)的路要走，但至少目前我們收到了一定成效，國外一些公司已經(jīng)開始用海爾品牌來銷售它們的產(chǎn)品，他們付給我們品牌使用費(fèi)。這對我們而言，很有好處：一是能得到利潤，二是這些產(chǎn)品過硬的話，就可以像廣告一樣宣傳海爾。

　　我們的目標(biāo)是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠(yuǎn)，也不管路有多難，我們會努力去做，一直到取得最后的成果！因?yàn)榧尤?w to后的全球競爭需要它！中華民族需要它！中國的富強(qiáng)需要它！

　�。ǜ鶕�(jù)錄音整理，標(biāo)題和文中黑體字為編者所加）

　　2003海爾創(chuàng)新榜

　　觀念創(chuàng)新過去是創(chuàng)造在前，訂單在后，為產(chǎn)品找客戶；現(xiàn)在，海爾的觀念是：訂單是天，為客戶找產(chǎn)品。

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新2003年，海爾提出并實(shí)施“一低三高”戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品和企業(yè)的國際競爭力。“一低三高”戰(zhàn)略指低成本，高增值、高增長、高質(zhì)保。2003年，海爾品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模突破2000萬臺，同比增長約20％。

　　流程創(chuàng)新2003年9月8日，是海爾實(shí)施市場鏈業(yè)務(wù)流程再造的5周年。由此開始，海爾進(jìn)入流程再造的第二階段―――在第一階段無邊界企業(yè)的基礎(chǔ)上推進(jìn)人人成為 s bu，建立一個自運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制。

　　技術(shù)創(chuàng)新從技術(shù)、專利競爭到標(biāo)準(zhǔn)

　　競爭，獲準(zhǔn)主持多項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)制定工作，如網(wǎng)絡(luò)家電、家居集成、超低溫冷柜以及便攜式冷藏箱等；在國內(nèi)高端家電領(lǐng)域始終處于遙遙領(lǐng)先地位；軟件技術(shù)創(chuàng)新，海爾開發(fā)設(shè)計(jì)的中國首枚自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)字電視解碼芯片―――愛國者三號訂單量突破100萬片，2003年1―11月份海爾軟件銷售收入突破30億元。

　　市場創(chuàng)新2003年張瑞敏提出，20世紀(jì)80年代是質(zhì)量為王，90年代是服務(wù)為王，在21世紀(jì)是流通為王。這是一個流通決定規(guī)模，流通決定制造的時代。2003年，海爾產(chǎn)品全面進(jìn)入全球 top10大連鎖和國內(nèi)全部大連鎖渠道。

青島日報(bào)記者整理