不過北京娃哈哈的管理層往往并不怎么擔心類似的“襲擊“：最近一段時期，娃哈哈發(fā)起了一場“一竿子到底”的零售終端爭奪戰(zhàn)。按宗慶后的話說，這是對包括臺資在內的眾多海外飲料大公司“面對面”的戰(zhàn)爭，而戰(zhàn)爭的最后結果是，“娃哈哈依然占有明顯的優(yōu)勢”。

　　從對一個北京街頭再普通不過的小店的強烈關注，到掌管著一個2002年銷售額88億、占據全國飲料市場16%份額的龐大商業(yè)王國，一個商業(yè)基因在宗身上得到了最強烈的放大：那就是對權力的絕對控制和極為巧妙地運用。

　　榮耀于是也再一次在眾人矚目下降臨：英國人胡潤和《歐洲貨幣》聯手制作的中國內地百富榜即將推出。在百富榜基礎上，胡潤還根據企業(yè)的規(guī)模、就業(yè)人數、影響和其行業(yè)外地位等綜合因素，選出了10位內地最強勢的企業(yè)家。

　　宗慶后赫然在列。

　　在接受電話訪問時，宗慶后對此一消息的反應可以說是“深水無瀾”。

　　“我沒有什么感覺，”宗慶后表示，如果以企業(yè)規(guī)模、公益事業(yè)和員工人數等指標衡量，娃哈哈入選并不值得驚奇，“無論從哪個角度看，娃哈哈都已經是內地最大的飲料企業(yè)�！备鶕�今年7月份國家統(tǒng)計局發(fā)布的按新標準劃分的全國大型工業(yè)企業(yè)名單，杭州娃哈哈集團公司以銷售收入750172萬元、總資產593741萬元、從業(yè)人數4369人名列全國大型工業(yè)企業(yè)第89位。

　　當然宗慶后并不否認自己在娃哈哈集團乃至整個國內飲料行業(yè)的“強勢地位”。

　　雖然娃哈哈正在按既定的步子繼續(xù)擴張，宗慶后心里還是有些不踏實。

　　“下一步必然是惡性競爭。”宗慶后對國內飲料市場發(fā)展趨勢并不樂觀。

　　他認為，市場對企業(yè)的積壓是雙向度的：一方面，整個飲料市場已經過了基礎薄弱、增長放量時代，今后的增長，必然是比較緩慢的；另一方面，來自跨國大公司的擠壓越來越強，一些中小規(guī)模的本土企業(yè)，很難適應大規(guī)模、異常激烈的終端戰(zhàn)爭。

　　“要保持娃哈哈的龍頭地位不墮，必須現在就要認真去做一些多元化的事情�！�

　　此時此刻，宗慶后的權力感又一次得到強烈釋放：“如果真要打價格戰(zhàn)的話，娃哈哈肯定能把它們殺個片甲不留�！�

　　宗慶后背后確實站著一個肢體強壯、轉動靈活的“戰(zhàn)爭機器”：在今年初廣州召開的一次實戰(zhàn)營銷論壇上，宗慶后用“速度”這兩個字來提煉娃哈哈的營銷特色。

　　當時，宗慶后解釋說，現在娃哈哈的營銷網絡可以保證新產品在出廠后一周內迅速鋪進全國各地100萬家零售店，同時接觸包括農村鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至新疆、西藏等邊遠地區(qū)的消費者。

　　這是一個甚至令可口可樂和百事可樂這樣的對手都敬畏的網絡，也是宗慶后從一開始就傾注心血最多所在。

　　現在的市場人士，津津樂道于宗氏在飲料市場營銷上的“控制與反控制”理論，認為宗慶后當之無愧網絡“編織大師”這樣的稱號。

　　宗慶后卻認為外界對娃哈哈和它旗下48家公司，2000多個一級批發(fā)商以及數目更為龐大的二級、三級批發(fā)商和銷售終端之間的關系，多有誤讀。

　　“控制與反控制當然是存在的，但沖突性的描述，其實并不適合娃哈哈�！�

　　對比一些后起的“娃哈哈模仿者”，宗慶后認為之所以大部分企業(yè)，最終都不能取得像娃哈哈一樣的成功，原因關鍵在于后來者往往過多關注“利“，而忽視了“人”。

　　“現在許多經銷商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一批人�！蓖薰�哈最早的一批合作者，有許多來自各地供銷系統(tǒng)，如今不乏做到數億的“大戶”，可以說是真正意義上的同娃哈哈“一道成長”。

　　要保持這樣長時期的忠誠度，宗慶后說，主要靠兩點：一是信譽，二是要讓經銷商真正賺到錢。

　　這種非同一般的忠誠，到底有多大程度上，立基于宗慶后個人的領袖魅力？

　　宗慶后坦承他最近也為這個問題困擾�！叭魏我粋�成功企業(yè)，不論大小，可能都會面臨強勢領導問題。”

　　所以宗慶后說如今他主抓兩件事：一是在飲料產品上創(chuàng)新，不搞同質化競爭；二是再造企業(yè)流程。

　　即便是在企業(yè)內部信息化改造過程中，宗慶后依然不忘宣揚一下他頗為自傲的“本土特點”：“我們不請麥肯錫，都是自己搞�！�

　　用宗氏特色的語言來形容，就是“今后不再是一兩個人來管企業(yè)，而是靠嚴格的規(guī)矩來管企業(yè)�！�