廣東順德偉雄集團，一個擁有松本電工等五大知名品牌、十余家分公司的民營企業(yè)集團，隱身其后的卻是一個小學文化的老板林偉雄。無數(shù)的同行曾預言它活不到新世紀，無數(shù)的傳媒驚詫著這個咋咋乎乎的“廣東農(nóng)民”，是如何把一間昔日的“普通平房”，蓋成了今天的“巍巍大廈”……

　　在《偉雄集團創(chuàng)業(yè)20周年紀念�？�》上，一位老員工寫文章“憶苦思甜”：“早年的順德沒有文化娛樂，沒有電視電影，有人形容這里是文化的沙漠，但在廠里，樂事趣事卻經(jīng)常發(fā)生。很多時候廠長親自下塘抓魚，老板娘抱來木材燒烤，大家圍坐在一起吃魚聊天；逢年過節(jié)，他們會帶著大家到到酒店吃飯喝酒，在酒桌子上暢想未來。林老板夫婦善良隨和，甚至和家人一道照顧員工的生活，有時候下班回宿舍發(fā)現(xiàn)衣服已經(jīng)洗好，飯已經(jīng)做好，就知道老板來過了……”

　　林偉雄告訴記者：其實大多數(shù)順德人經(jīng)營企業(yè)上都有一個“配方”：斂才才能聚財。同時他也認識到，依靠親情化的管理，最終只能讓員工們喜歡留在這里，認真做事踏實干活，卻難以讓所有人都思考、行動創(chuàng)造起來。企業(yè)的活力只能讓老總一人去點火，而隨著時間的推移，老總從學識和精力上都將越來越力不從心。

　　上個世紀90年代初，隨著企業(yè)規(guī)模膨脹，林偉雄開始推行管理用人上的第二部曲：“放權運動”――放手讓別人去干，自己任董事長，妻子秋麗娟任總經(jīng)理，抓大的決策。公司的日常工作由副總經(jīng)理簽字決策，部門的日常事務由部門主任說了算，就連某一個工位的管理也責任到人。

　　“放手讓別人去干”，說起來容易，做起來心理障礙并不小。實在管不住自己，兩人就干脆結伴出國旅游。一個月后回來，發(fā)現(xiàn)企業(yè)“無為而治”居然運轉良好，不僅形成了全員負責，調動了全員智慧，而且實踐證明，這樣做還有一個意外的好處：很多小問題小毛病被消滅在萌芽狀態(tài)，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。

　　責任到位了，利益卻懸空了。有一次一位副總經(jīng)理找林偉雄談心，吞吞吐吐地半天云遮霧罩，林偉雄好不容易才理解過來：“你的意思是不是現(xiàn)在操心太多，而收益太少？”

　　這次談話讓林偉雄思考：“夫妻店”不能“二人賺”，現(xiàn)代企業(yè)必須尊重員工對物質利益的合理要求。利益調整問題因此被推向前臺。在這方面，林偉雄顯出了過人的大氣與果斷，他很快咨詢了各路專家，宣布對企業(yè)進行股份制改造，實行“精英人才持股制度”；對普通員工，將通過修員工宿舍、建工程師樓、探索更加合理的獎懲措施來消除其后顧之憂和不安定因素。

　　上個世紀90年代中期，偉雄集團前前后后投資創(chuàng)辦了十多家子公司，每一家子公司都按照高級管理和技術人員持股的方案招募能人，設獨立法人，逐步形成董事會和管理層“兩權分離”的治理結構。

　　而對于后來大名鼎鼎的松本電工有限公司的籌辦上，林偉雄甚至讓初期幾乎沒有資本投入人才們共持有了50%的股份。

　　一個好的機制正如一個誘人的金絲籠。正是“孔雀東南飛”的大好時光，林偉雄振臂一呼，人才云集。偉雄集團形成了順德企業(yè)界的一道奇觀：一個小學文化的老板，背后凝聚了一大批博士、碩士、工程師甚至法國專家，一頭羊率領了一群老虎。

　　偉雄集團就是這樣以前所未有的速度騰飛起來的。

　　劉永好：新希望野雞變家雞之道

　　1993年，當時的大邱莊莊主禹作敏和劉永好聊天，禹作敏說：我在大邱莊的每一個企業(yè)都是紅紅火火，管理到位，產(chǎn)品暢銷；但一到外地辦企業(yè)，總是辦不好，為什么你能辦好遠在外地的分廠而我卻做不到？

　　飼料業(yè)是一個產(chǎn)品附加值很低、運輸半徑很短的企業(yè)，企業(yè)高速發(fā)展的唯一途徑就是：在每一個地方，用“資金的蛋”去孵出一只只“會下金蛋的雞”，像可口可樂一樣。

　　然而雞有家雞和野雞之分：前者是既能下蛋也會歸巢；后者是雖會下蛋但一不留神就會飛得無影無蹤。在家雞和野雞的轉化過程中，國內不知多少民營企業(yè)為此吃大虧，上大當，有的傾家蕩產(chǎn)，有的元氣大傷。

　　新希望在這方面從沒有過大的失誤。因為早在1998年，劉永好就開始著手解決企業(yè)“高速擴張發(fā)展與粗放型經(jīng)營管理的矛盾”，首要的目標就是總部與分支機構的授權與監(jiān)督、激勵與約束問題。

　　授權是理所當然的：只有分公司總經(jīng)理的責權利充分到位，人員、物資、資金能夠合理支配，這個企業(yè)才會有應變能力和競爭實力，所以新希望屬下的分公司都是當?shù)鬲毩⒌姆ㄈ藱C構。新希望同時實行分公司總經(jīng)理的收益和績效掛鉤政策；1998年當劉永好提出自己的“百萬富翁”計劃時，集團內最早的一批“百萬富翁”就是誕生在這一層面。

　　與此同時，劉永好還另外宣布了兩政策：總部對分公司的財務直管和技術直管。

　　所謂財務直管，即分公司財務主管由總部直接委派并對總部負責。財務主管根據(jù)一系列完整的規(guī)章制度，對分公司的回款問題和資金流向實行監(jiān)督。鑒于國內不少企業(yè)的分公司失控主要來自于財務失控，新希望此舉稱得上基本保證了集團的資產(chǎn)安全。

　　技術直管即配方直管和質量直管，其目的是避免分公司的行為短期化。實行業(yè)績與收益掛鉤之后，追求當年贏利最大化難免成為分公司的必然沖動。原料上以次充好，生產(chǎn)上偷工減料，包括在配方中少加一兩樣東西……這樣的產(chǎn)品在肉眼上看不出差別，但農(nóng)民長期使用，效果就會大打折扣，從而影響整個品牌在該地區(qū)的形象。1995年，江西某分公司老總通過這種手段當年多賺了500萬，但此后三年，希望飼料在該地區(qū)銷量大大下降，“這三年我們吐出來的遠遠不止2000萬。”劉永好對此事記憶深刻。在劉永好看來，所謂管理是既要“管”，也要“理”。在防止企業(yè)短期化方面，他的思路是兩條腿走路：一方面通過技術直管、審計監(jiān)察體現(xiàn)“管”的一面；另一方面還必須理順機制，從根本上消除短期化行為的動機。

　　譬如多品牌戰(zhàn)略。新希望迄今為止共注冊了十幾個品牌：希望、國雄、佳好等等，這樣做最主要的目的就是避免各分公司在主觀利益驅動下相互沖擊市場。

　　又譬如對總經(jīng)理從一年一聘改為三年一聘，任期一長，其經(jīng)營行為就不會太短期化。

　　再譬如對總經(jīng)理考核從單純的銷量考核改為四三三考核制，四成代表質量，三成代表銷量，三成代表企業(yè)管理綜合系數(shù)，同時實行提成預留制度：10萬元提成當年提4萬，余下6萬和下一年的經(jīng)營績效掛鉤……

　　尹明善：力帆摩托創(chuàng)新無敵

　　“創(chuàng)業(yè)之初有人說：尹明善連摩托車輪子怎么轉都搞不清，居然也來趕渾水。但我鐵了心，我知道自己的優(yōu)勢――創(chuàng)新的優(yōu)勢�！�

　　走創(chuàng)新之路是企業(yè)一開始就確立的目標。企業(yè)要靠什么生存，靠什么發(fā)展，在這一點上我們堅定不移。1992年我們只有幾個人，就開始想要造全中國沒有的發(fā)動機，最后因資金短缺，無疾而終。1994年，我們有了500多萬資金，狠狠心拿出50萬來搞開發(fā)。三個月后，居然大功告成，全中國獨一無二的100毫升四沖程發(fā)動機終于成了我們的專利。

　　消息剛一傳出，浙江省錢江集團找上門來，要求包銷：1995年你們一臺都不準賣給別人，我保證買你們8萬臺。

　　1994年我們總共生產(chǎn)發(fā)動機兩萬臺，一聽8萬這個數(shù)字，差點昏了過去。1995年我們實實在在地賣了8萬臺發(fā)動機給錢江，每一臺賺200元，這個品種共賺了1600萬。

　　嘗到甜頭以后，在這一年我們又投入100萬元，差不多花了五六個月，搞出了100毫升的電啟動發(fā)動機。當年投放市場，從9月到12月，共銷售6萬臺，又賺了1500萬元。這一年是我們突飛猛進的一年，我們搞出了兩個“全國沒有”，一下子就用500萬搏回了3100萬――常常午夜夢回，忍不住會感到不太真實。

　　創(chuàng)新的動力從此一發(fā)不可收拾，我開始大張旗鼓組建技術中心，每年拿出銷售收入的4%投入新品開發(fā)。這樣的手筆在摩托車行業(yè)絕無僅有。如果開發(fā)部門用不完這筆錢，我會罵他們無能。

　　另外我還發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新里面也有制度設計問題，比如某些國營企業(yè)，開發(fā)部門十個人設計了一個新品種。卻有100個人跑來領獎金，開發(fā)者積極性必然受挫；所以他們常常是認識不晚，開發(fā)很慢。于是我規(guī)定誰開發(fā)誰得獎，誰出大力誰獲重獎。

　　從那以來，我們幾乎每半年推一個新機器，現(xiàn)在是每個月就能推一個全國沒有甚至全世界沒有的新機器。比如110毫升立式發(fā)動機，過去全世界沒有，我們把它開發(fā)出來，去年一年就賣了四十萬臺。最火爆的時候，廠商幾個月前就打來預付款，貨卻發(fā)不出去，以致于每個星期我們都得到機場去包幾架飛機發(fā)貨。

　　創(chuàng)新帶來的驚喜告訴我一個道理：你要想把一件事情做大，就一定要搞出大家沒有的新產(chǎn)品。所以有時候我和手下開玩笑：你哪怕是做饅頭，也總得在形狀上、花色上想點辦法，最好是市面上沒有賣過的什饅頭，可能一下子引起轟動。98年以后我提出了“摩托車時裝化”，認識到創(chuàng)新不一定局限在高科技，有時候摩托車或發(fā)動機僅僅改一下外觀，就如同時裝改一下領或袖，就會好賣。比如我們一款發(fā)動機邊蓋改了改形狀，成本只增加了兩元，卻在市場上多賣了五十元。

　　創(chuàng)新無止境。每一次新品開發(fā)成功，我都要告誡員工，不能有“李自成進北京――江山鐵打”的感覺�！案锩�尚未成功，同志仍需努力”，中國摩托車發(fā)展勢頭是如此的快和不可阻擋，以至于一切落后者都難免被輾于輪下，拋于塵土。近幾年來，國內同行大家都開始創(chuàng)新了，每一家企業(yè)都在搞技術中心、開發(fā)中心甚至研究院，我們怎么辦?我們只能“認識更新，投人更大，方法更好”。

　　投資的力度等于創(chuàng)新的速度。拿破侖為什么打勝仗?是因為他的軍隊行軍速度是130步／分鐘，其他歐洲軍隊是70步／分鐘。最近年我們在技術開發(fā)上每年都投入近一個億資金，因此我們推出的一個個嶄新技術，將是別人很難在短時間內消化和趕上的。投入更大，技術含量更高，企業(yè)更上臺階，這恐怕就是“強者愈強，弱者愈弱”的道理吧。