1999年，惠普宣布將戰(zhàn)略重組為兩家公司——惠普與安捷倫科技，蘇海出任安捷倫科技中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。在最初的兩年里，在人員保留上有著豐富經(jīng)驗(yàn)的蘇海，卻常常有一種無(wú)力感，他眼睜睜地看著那些得力的員工辭職離開(kāi)，沒(méi)有辦法將他們留住。

　　他無(wú)從找到員工離開(kāi)的真正原因，員工的離職引發(fā)了一連串的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，決策難以執(zhí)行。

　　不過(guò)很快，問(wèn)題的癥結(jié)找到了，經(jīng)理人開(kāi)始將自己的時(shí)間和精力投入到與員工的溝通當(dāng)中，同時(shí)培養(yǎng)員工的決策品質(zhì)。

　　三年之后，蘇海找回了挽留員工的能力。

　　力量始于信任

　　蘇海一度感到沮喪�！爱�(dāng)員工決定要走的時(shí)候，你已經(jīng)沒(méi)有什么籌碼了�！彼�知道，留不住員工，關(guān)鍵的問(wèn)題在于有很多前端的工作沒(méi)有做到位。

　　但是究竟是哪些工作不到位導(dǎo)致了員工的離開(kāi)，蘇海卻并沒(méi)有獲得有價(jià)值的信息。

　　按照安捷倫的慣例，員工離開(kāi)時(shí)，會(huì)進(jìn)行兩個(gè)離職面談，其中包括人力資源部門(mén)的談話，以及其所在部門(mén)二級(jí)以上主管的談話。

　　一旦員工進(jìn)入到離職面談，就意味著所有溝通的窗戶關(guān)閉了�！俺鰢�(guó)，或者創(chuàng)業(yè)�！眴T工的回答總是千篇一律。

　　“我知道他們講的不是真的，但卻不知道什么是真正的原因�！碧K海一次又一次體會(huì)到無(wú)力感�！笆嵌喾N情況的綜合，絕對(duì)不會(huì)只有一個(gè)原因。”他確信。

　　把溝通的工作提前，在員工中間播下信任的種子，如是才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)改進(jìn)。“投資你的時(shí)間進(jìn)去。”蘇海這樣要求自己和經(jīng)理人。

　　他鼓勵(lì)員工們走進(jìn)老板敞開(kāi)的辦公室大門(mén)，說(shuō)出自己的想法。但事實(shí)證明，這并不是一個(gè)有效的方式，亞洲人特別是中國(guó)人的思維方式，不能做到公開(kāi)的“知無(wú)不言、言無(wú)不盡”。

　　“為什么不反過(guò)來(lái)做？”蘇海反向思考，讓經(jīng)理人定期找員工進(jìn)行溝通，特別是那些越級(jí)（下級(jí)）溝通，會(huì)起到不錯(cuò)的效果。

　　多年的職業(yè)經(jīng)理人生涯，使蘇海特別懂得如何建立信任，因此在鼓勵(lì)經(jīng)理人越級(jí)（下級(jí)）溝通時(shí)，他總是建議經(jīng)理人首先與下級(jí)先溝通，確認(rèn)下級(jí)的想法，同時(shí)告訴他們要溝通的對(duì)象以及溝通的內(nèi)容。

　　如何反饋也是一門(mén)學(xué)問(wèn)，經(jīng)理人要告訴下級(jí)員工有什么建議、要求和牢騷，但絕不可說(shuō)出出處�！耙�讓他們心平氣和地接受，不能造成與其下屬的對(duì)立。”

　　三年以后，蘇海發(fā)現(xiàn)自己曾經(jīng)失去的“挽留員工”的能力又回來(lái)了，“關(guān)鍵是投資了時(shí)間，早一點(diǎn)得到了員工離開(kāi)的原因�！�

　　但總是會(huì)有人真的離開(kāi)，“這是一種健康的流動(dòng)。”蘇海說(shuō)。

　　不過(guò)由于經(jīng)理人與員工之間彼此信任，后者總是會(huì)愿意提前告知自己即將離開(kāi)的事實(shí)，這給經(jīng)理人不少騰挪的余地。

　　威信源于道德勇氣

　　蘇海常與經(jīng)理人談及“道德勇氣”的話題�！安灰�(jiàn)得你天生就該坐在那個(gè)位置上，你憑什么能讓員工信服？”蘇海語(yǔ)氣柔和，問(wèn)題卻咄咄逼人。

　　“說(shuō)實(shí)話，做實(shí)事�！彼�告誡說(shuō)。經(jīng)理人可以批評(píng)員工，可以展現(xiàn)自己的威信，但首先要獲得員工的認(rèn)同與尊重，“如果大家不尊重你，你憑什么忠言逆耳？”

　　告知底線，讓自己的行為可以預(yù)測(cè)，對(duì)經(jīng)理人而言至關(guān)重要。

　　蘇海知道，讓員工找不到經(jīng)理人的底線，沉浸在懷疑、猜測(cè)和恐懼中并不是一個(gè)聰明的做法。而當(dāng)經(jīng)理人以包容和公平的心態(tài)去處理問(wèn)題時(shí)，員工則更容易接受和尊重經(jīng)理人，從而愿意為團(tuán)隊(duì)作出貢獻(xiàn)。

　　“要讓自己變得透明，有勇氣把決策攤在桌子上，這時(shí)候大家想的是一樣的，才真正建立了團(tuán)隊(duì)�！�

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到上述的要求，組織就會(huì)像優(yōu)秀的籃球隊(duì)一樣默契，傳球時(shí)，只需將球拋到相應(yīng)的位置，自然就會(huì)有人接住�！爸灰�看到同伴肩膀運(yùn)動(dòng)的方向，就知道自己該做什么�！�

　　如果整個(gè)籃球隊(duì)里每個(gè)人作決策的品質(zhì)都達(dá)到“完美”的程度，則整個(gè)籃球隊(duì)會(huì)戰(zhàn)無(wú)不勝。

　　他最擔(dān)心的是像恐龍一樣的組織�？铸埶�有的決策都是依靠腦袋，它的尾巴被砍一刀后，痛感過(guò)很久才會(huì)傳達(dá)到大腦，而這時(shí)候恐龍已經(jīng)因失血過(guò)多瀕臨死亡。

　　因此，優(yōu)秀的經(jīng)理人決策時(shí)，依靠的不是自己的一個(gè)腦袋，而是團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的腦袋，蘇海的希望是，每一個(gè)組織里的人作決策的品質(zhì)都與組織的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，這樣的組織就是“有機(jī)的組織”。

　　“經(jīng)理人要做的，是把妨礙員工發(fā)揮才能的地方去掉，把員工工作上的障礙去掉。”