世界是多元的、復(fù)雜的、曲線的,知人善任的領(lǐng)導(dǎo)才能夠激勵感染有能力、有獨立思考品質(zhì)的下屬為組織的目標(biāo)奮斗奔波。
中國的傳統(tǒng)思想認(rèn)為,世間萬事由金、木、水、火、土五大元素構(gòu)成,它們相生相克,構(gòu)成了矛盾統(tǒng)一的大千世界。而孟子更是將其歸為仁、義、禮、智、信五種美德。用孟子的標(biāo)準(zhǔn)觀察卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為,發(fā)現(xiàn)具備任何一種美德的領(lǐng)導(dǎo)人往往能夠做到知人善任,“和而不同”。
世界是多元的、復(fù)雜的、曲線的,知人善任的領(lǐng)導(dǎo)才能夠激勵感染有能力、有獨立思考品質(zhì)的下屬為組織的目標(biāo)奮斗奔波。“和而不同”思想的要旨是:領(lǐng)導(dǎo)者有著自己的理念和志向,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各自不同;不同風(fēng)格互補互濟,整個管理局面因之而和諧。
仁是指一個領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠清高仁厚,樸質(zhì)無偽,任人唯賢,與人為善。前中國總理朱基在任職后期曾感言:“不管前面是地雷陣還是萬丈深淵,我都將一往無前,義無反顧,鞠躬盡瘁,死而后已!
義是指領(lǐng)導(dǎo)者的剛毅果斷,勇敢堅定,為人慷慨,疏財仗義。牛根生在領(lǐng)導(dǎo)蒙牛實現(xiàn)快速增長的過程中,一直宣傳并實踐一個文化理念:財聚人散,財散人聚。蒙牛第一家捐獻抗擊非典資金,數(shù)額達100萬元;在抗非典之役結(jié)束后,蒙牛又向教師免費贈送蒙牛產(chǎn)品;為敲開各個市場,蒙牛多次“散財”,如免費品嘗、先嘗后買等。蒙牛上市給眾多跟隨老牛奮斗多年的同事帶來了物質(zhì)上巨大的回報,但是在2004年,牛根生將自己持有的約10%蒙牛股份全部捐獻出來,創(chuàng)立保障蒙牛百年發(fā)展的“老牛專項基金”,并承諾在自己有生之年,將股份紅利的51%轉(zhuǎn)為“老牛專項基金”,其余49%的紅利依舊由牛根生自己支配;牛根生天年之后,股份全部捐給“老牛專項基金”,家人不享有繼承權(quán),妻子、兒女只領(lǐng)取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的收入,作為生活費。
禮是指領(lǐng)導(dǎo)者的謙和恭敬,溫文爾雅,上善若水,厚德載物。請看周恩來的故事。1976年1月8日周恩來逝世時,美國紐約的聯(lián)合國總部降了半旗。自1945年聯(lián)合國成立以來,世界上有許多國家的元首先后去世,聯(lián)合國還沒有為誰下過半旗。當(dāng)時的聯(lián)合國秘書長瓦爾德海姆在聯(lián)合國大廈前的臺階上發(fā)表了一次極短的演講,總共不過一分鐘。他說:“為了悼念周恩來,聯(lián)合國下半旗,這是我決定的,原因有二:一,中國是一個文明古國,她的金銀財寶多得不計其數(shù),她使用的人民幣多得我們數(shù)不過來,可是她的周總理沒有一分錢存款!二,中國人口占全世界的1/4,可是她的總理沒有一個孩子。你們?nèi)魏螄业脑,如果能做到其中一條,在他逝世之日,總部將照樣為他降半旗!彼脑捠箯V場上的外交官沉默良久,隨后響起雷鳴般的掌聲。瓦爾德海姆機敏而鋒利的談吐,不僅表現(xiàn)了他機智無比的外交才能,同時也反映了我們敬愛的周總理的高尚品格是舉世無雙。
智指的是領(lǐng)導(dǎo)者一定要深思熟慮,足智多謀,掌握并運用科學(xué)的辨證思維方法領(lǐng)導(dǎo)隊伍,這樣的領(lǐng)導(dǎo)才能在復(fù)雜的政治、經(jīng)濟、社會、市場環(huán)境中永遠(yuǎn)保持清醒的頭腦。前國航總裁李家祥認(rèn)為,有效的領(lǐng)導(dǎo)者首先要學(xué)會定位,定位的關(guān)鍵取決于領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知水平和觀察問題的能力,正確的判斷力和決策力必須建立在對市場現(xiàn)象細(xì)膩觀察的基礎(chǔ)上。經(jīng)過長期不斷的積累和歷練,管理者、企業(yè)家才能成為擁有戰(zhàn)略思想的人,在紛繁的世界里能夠看清問題的本質(zhì)。
信是指領(lǐng)導(dǎo)者的信譽和口碑。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須言必行,行必果。西點軍校培養(yǎng)領(lǐng)軍人物最重要的一條標(biāo)準(zhǔn)就是誠信。西點軍校的榮譽法則是:“軍校學(xué)員不說謊、不欺騙、不偷竊,也不容忍有此惡行的人。”誠信、正直、講真話,是每個西點學(xué)員必須遵守的原則和品德。在生活中,在課堂上,在宿舍里,在訓(xùn)練場上,在與同學(xué)和家人聯(lián)絡(luò)交往中,不說謊,不欺騙,已經(jīng)成為西點人行動的原則,也因此,西點軍校成為培養(yǎng)世界500強董事長和CEO最多的學(xué)校。
新名詞
場景規(guī)劃不是要對未來作出最準(zhǔn)確的猜測,再依此投下賭注,相反,它驅(qū)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為三到四個完全不同的未來做好準(zhǔn)備。它的精髓在于: 承認(rèn)現(xiàn)實中存在不確定性,并考慮由此產(chǎn)生的一系列后果
場景規(guī)劃
場景規(guī)劃(scenario planning)是一種戰(zhàn)略規(guī)劃方法,簡而言之,就是管理人員設(shè)計并勾畫出幾個未來可能發(fā)生的場景、故事,并指出它們會如何影響現(xiàn)在。它不僅是一種預(yù)測工具,還是一種思考方法,能夠幫助企業(yè)在高度不確定的環(huán)境中高瞻遠(yuǎn)矚。
場景規(guī)劃最早出現(xiàn)在“二戰(zhàn)”之后,美國空軍為準(zhǔn)確預(yù)測敵軍的活動而開發(fā)。其特點是,不是進行單一的、線性的預(yù)測,而是對未來的多種可能性進行評估,然后提出一個“最有可能”的行動方案。作為管理工具,場景規(guī)劃由于皇家殼牌公司使用它成功地預(yù)測到1973年石油危機而聲名鵲起。當(dāng)時殼牌公司規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人皮埃爾。瓦克(Pierre Wack)把這一技術(shù)發(fā)揮得淋漓盡致,將殼牌公司由石油“七姐妹”中的小妹妹轉(zhuǎn)變?yōu)樽顝娪辛Φ拇蠼恪?/P>
場景規(guī)劃的主要目標(biāo)是避免對未來措手不及,其基本邏輯如下: 如果難以想象的變化成為常數(shù),那么,規(guī)避大失敗將比追求大成功帶來更大的收獲。根本上,它是要嘗試令墨菲定律失效。根據(jù)墨菲定律,凡有可能出錯的東西終會出錯。場景規(guī)劃的要旨是,找到一種戰(zhàn)略,能夠在你想象得到的所有方案中都至少運轉(zhuǎn)正常。
場景規(guī)劃不是要對未來作出最準(zhǔn)確的猜測,再依此投下賭注,相反,它驅(qū)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為三到四個完全不同的未來做好準(zhǔn)備。為了簡明易記,這些場景被冠以鮮明的稱呼。更重要的是,它們中間包括一些最離奇的預(yù)測,是常規(guī)性思維不可能掃描到的。
運用場景規(guī)劃技術(shù)所產(chǎn)生的一大功效是,可以使自己對環(huán)境信息的解讀方式與旁人不同。例如,根據(jù)1973年中東地區(qū)所發(fā)生的一連串事件,殼牌的規(guī)劃人員分析中東地區(qū)能源供應(yīng)的格局演變,并據(jù)此開發(fā)出能源危機的場景。通過危機場景,殼牌學(xué)習(xí)如何作出一系列危機戰(zhàn)略決策,其中最重要的就是改變煉油投資方針,快速轉(zhuǎn)移投資。后來的事態(tài)發(fā)展證明,煉油能力很快大大超出需求,行業(yè)利潤暴跌,大多數(shù)石油公司因產(chǎn)能過剩而損失慘重。但殼牌由于及早采取應(yīng)變措施,所遭受的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于其他公司。整個煉油行業(yè)用了兩年的時間才認(rèn)清現(xiàn)實發(fā)生的情況,之后又用了五六年的時間去設(shè)法解決石油危機對需求造成的實質(zhì)性影響。
1982年,歐佩克對油價的控制在殼牌經(jīng)理的眼里已成為天經(jīng)地義的事情。他們與這家卡特爾已打了9年交道。這時,瓦克的繼任者彼得。施瓦茨(Peter Schwartz)和公司其他規(guī)劃人員卻提出了一個不可思議的方案,將其命名為“漢普蒂-鄧普蒂”,它是舊時童謠中一個從墻上摔下來跌得粉碎的蛋形矮胖子。
施瓦茨和規(guī)劃人員自問,近期內(nèi)是否可能出現(xiàn)歐佩克失控、油價暴跌的情況。經(jīng)過對能源利用效率和非歐佩克成員國石油儲備的材料的收集和分析,他們驚訝地發(fā)現(xiàn),答案是肯定的。關(guān)鍵在于,他們預(yù)見到一旦歐佩克喪失了定價權(quán),這個卡特爾內(nèi)部分崩離析的政治斗爭會妨礙它重整旗鼓。殼牌公司的決策層采納了“漢普蒂-鄧普蒂”方案,在油價達到巔峰之際沒有對新油田進行大規(guī)模開發(fā),也沒有增加石油庫存。1986年油價暴跌時,殼牌公司得以從容地拿出錢來,以幾個月前油價的一半購買石油儲備。
像殼牌一樣,企業(yè)必須學(xué)會打破常規(guī),把觸角從日常事務(wù)運作擴展到外部世界,獲得一種新的獨特的見解,促使自身獲得長期的成功。例如,中國3G市場具備高度的不確定性,以電信設(shè)備制造商而言,3G競爭優(yōu)勢的營造就不可能單單是對所有的客戶應(yīng)用一致的營銷手段,整合不同產(chǎn)品線及服務(wù);而必須考慮高度不確定性會導(dǎo)致的不同局面,即“場景”,由此推導(dǎo)出不同場景下的不同戰(zhàn)略選擇和營銷舉措。在這種情況下場景規(guī)劃就特別適合于幫助電信設(shè)備制造商管理層形成、測試并微調(diào)競爭戰(zhàn)略。
對于組織來說,場景規(guī)劃可以健全決策機制; 拓展心智模式,引領(lǐng)新發(fā)現(xiàn); 增強企業(yè)的洞察力; 推動企業(yè)展開持續(xù)學(xué)習(xí),等等,F(xiàn)在,人們進行場景規(guī)劃的目的多種多樣: 有的是為了處理一項特別的問題或質(zhì)疑; 有的是為了構(gòu)建組織的長期能力;有的是為了讓人們注意到一種令人疑慮的形勢; 有的是為了產(chǎn)生行動的思路;有的是為了增強預(yù)見能力……場景規(guī)劃的精髓在于: 承認(rèn)現(xiàn)實中存在不確定性,并考慮由此產(chǎn)生的一系列后果。
在一個充滿競爭和不確定性的世界里,任何一個人開出的處方都不可能確保成功。場景規(guī)劃提供了多人共同探討多個處方的途徑,從而增加了組織成功的可能性。
經(jīng)理的困惑
越來越多的經(jīng)理發(fā)現(xiàn),管理遇到的實際情況往往異常復(fù)雜,簡單地用一個“好主意”是解決不了問題的。要學(xué)會將“二選一”的思維變?yōu)椤皟蓚都要”
失敗的“鯰魚效應(yīng)”
老張是一家民營百強公司負(fù)責(zé)銷售的副總裁,他從老板20年前創(chuàng)業(yè)的時候加入,應(yīng)該說是這家公司的元老了。老張最近特別重視學(xué)習(xí),因為一次偶然的機會,他聽一位管理學(xué)家說過有關(guān)公司發(fā)展的三部曲,覺得話有道理:“公司成立靠機會和老板的眼光和膽識;公司成長靠老板建立的公司文化;公司的長久要靠公司整體的能力,特別是將從依靠高層的力量轉(zhuǎn)為依靠中層的力量!崩蠌埇F(xiàn)在正有一個困惑: 手下幾個負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的中層經(jīng)理也都是老兄弟,當(dāng)年南征北戰(zhàn)勞苦功高,但這幾年業(yè)績總是沒有突破,徘徊不前。眼瞅著后面新加入的競爭對手一年年瓜分著自己的市場份額,老張的壓力也越來越大。可是,老張又拿這些中層也沒辦法,他們和老板白手起家,一起發(fā)過誓要“同甘苦共患難”的。能換掉他們嗎?不光老板說不行,老張心里也不落忍。
病急亂投醫(yī),老張又討來個“方子”,有高人建議他利用“鯰魚效應(yīng)”,從外面聘請個能干的經(jīng)理人,讓元老們緊張一下,喚醒他們許久不曾有的斗志。老張覺得不錯,花了不少時間和不菲的代價,托獵頭從業(yè)界請了一名有名的職業(yè)經(jīng)理人。老張很怕花了很多錢,結(jié)果不好,對不住老板的信任,因此小心謹(jǐn)慎,特別向人力資源經(jīng)理囑咐公司采用的是秘薪制,任何人不能透露自己和打聽別人的工資。
時過兩個月,老張不僅老的困惑沒解決,新的困惑又來了。天下果然沒有不透風(fēng)的墻,秘薪制對公司的老人根本沒有作用,那幾個元老級業(yè)務(wù)經(jīng)理紛紛知道了新來經(jīng)理待遇高出自己一大截,心里極不平衡,不僅不配合工作的交接,還給新來的空降兵出了很多難題。老張甚至懷疑“鯰魚效應(yīng)”是不是個餿主意。
現(xiàn)實中,越來越多的經(jīng)理發(fā)現(xiàn),管理遇到的實際情況往往異常復(fù)雜,簡單地用一個“好主意”是解決不了問題的。經(jīng)理人除了要努力提高自己的素質(zhì),還不能做“二選一”的簡單決定,要學(xué)會從“二選一”的思維,變?yōu)椤皟蓚都要”的思維——盡管后者更難。對老張來說,不能要么容忍和袒護公司的老人,要么只用新人。挑戰(zhàn)在于如何處理好“兩個都要”的矛盾,既發(fā)揮新人的作用,也要激勵老人做出更大的貢獻。要做到這點,就要把人性、業(yè)務(wù)特征和人的能力結(jié)合在一起考慮,找出獲得整體和諧的方法。
首先,毋庸置疑,老張的公司補充新鮮的血液是必要的。但是,老張除了選對新人之外,如何安置老人是必須要重視的事情。這一點老張顯然準(zhǔn)備不足。老張不能讓老人有“卸磨殺驢”的感覺,但同時也要讓老人樹立緊迫感,除了促使他們認(rèn)識差距、繼續(xù)學(xué)習(xí)外,還要讓他們心甘情愿地繼續(xù)發(fā)揮作用。那么如何做呢?
其實,從業(yè)績的組成因素看,可以按新客戶業(yè)績和老客戶業(yè)績分為兩個部分,擴展業(yè)務(wù)既需要維護老客戶,又需要開發(fā)新客戶。而誰都知道開發(fā)新客戶是塊難啃的骨頭,開發(fā)新客戶所耗費的資源大約是維護老客戶的6倍。老人好靜,新人好動,公司的老人更熟悉老客戶,知識、關(guān)系和經(jīng)驗也相對較多,因此,老張可以讓老人多維護一些公司的老客戶。還要安撫他們,向他們傳遞這樣信息:公司把老客戶劃分給他們是對他們的信任。同時,也希望他們能不局限于此,從老客戶的維護中發(fā)現(xiàn)更多機會,也要試著開發(fā)新客戶市場。這樣,老人自然感激,他們也會理解公司需要不斷進步,就需要拓展新客戶,新市場,啟用更有能力的人;自己也需要不斷進步,才能適應(yīng)公司發(fā)展和競爭的需要。
對于“鯰魚型”的新人,老張應(yīng)該在鼓勵他們打破陳規(guī)陋習(xí)、銳意進取地開發(fā)新客戶的同時,也要給予必要的輔導(dǎo)和支持,尤其親自負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)新老客戶的交接工作,幫助掃清障礙,提供必要的資源和施展的空間,力爭讓他們以最快速度做出業(yè)績。木秀于林,風(fēng)必摧之,任新人自生自滅的后果一定是悲觀的,會帶來整體策略的崩潰。
至于待遇的差異是不可避免的。但分工有了不同,老人也有了妥善的安排,老人的意見至少不至于太大了。稍后則可再做些調(diào)整,比如將收入更多與業(yè)績、市場目標(biāo)、獲得的難易程度等定量和定性指標(biāo)掛鉤,從而做到適才適所,多勞多得。
實際上,通過老張的例子,我們看到,管理的真正難點不在于是否找到好辦法,而在于管理者自身是否愿意提高,是否愿意接受并妥善處理來自自己和下屬的共同挑戰(zhàn)。
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