2006年開(kāi)年以來(lái)，最為全球投資和財(cái)務(wù)人士矚目的一件大事就是美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)主席艾倫·格林斯潘在距離他80歲生日僅有一個(gè)多月的時(shí)候終于卸下了這幅沉甸甸的重?fù)?dān)。2月1日，本·伯南克接任美聯(lián)儲(chǔ)主席。如果把美國(guó)視為一家巨型公司，那么格林斯潘無(wú)疑就是一個(gè)出色的CFO，長(zhǎng)達(dá)19年的超長(zhǎng)任期，期間歷任四任美國(guó)總統(tǒng)，曾經(jīng)被認(rèn)為暮氣橫秋的美國(guó)經(jīng)濟(jì)在格林斯潘治下出現(xiàn)了長(zhǎng)達(dá)10年的持續(xù)增長(zhǎng)期。

　　即便在紐約股市大崩盤、亞洲金融危機(jī)、技術(shù)股泡沫破滅以及“9·11”恐怖襲擊事件等重大危機(jī)出現(xiàn)的日子里，格林斯潘仍努力堅(jiān)持著一個(gè)悠久的習(xí)慣：每天早晨6點(diǎn)起床，其后的一個(gè)半小時(shí)就是泡在浴缸里閱讀各種經(jīng)濟(jì)和金融材料，有時(shí)甚至還動(dòng)筆寫點(diǎn)什么，因此他帶到辦公室去的講稿常常是濕漉漉的。按照格林斯潘的說(shuō)法，清晨時(shí)分長(zhǎng)時(shí)間泡在熱氣騰騰的浴缸里，不僅能夠解除病痛，而且才思泉涌。格林斯潘甚至對(duì)朋友說(shuō)，他的智商在早晨六點(diǎn)鐘時(shí)比晚上六點(diǎn)鐘時(shí)要高出20分。

　　由于格林斯潘的一句話往往能引起美國(guó)資本市場(chǎng)的大幅波動(dòng)，因此華爾街長(zhǎng)期以來(lái)挖空心思捉摸格林斯潘的表情、語(yǔ)氣等各種習(xí)慣性的變化，用以預(yù)測(cè)宏觀經(jīng)濟(jì)政策的走勢(shì)，進(jìn)而幾乎形成“格林斯潘的習(xí)慣經(jīng)濟(jì)學(xué)”。

　　這正應(yīng)了古羅馬著名詩(shī)人奧維德的名言“沒(méi)有什么比習(xí)慣的力量更強(qiáng)大”。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，人就是一種習(xí)慣性的動(dòng)物。無(wú)論我們是否愿意，習(xí)慣總是無(wú)孔不入，滲透在我們生活的方方面面。很少有人能夠意識(shí)到，習(xí)慣的影響力竟如此之大。有調(diào)查表明，人們?nèi)粘；顒?dòng)的90％源自習(xí)慣和慣性。

　　根據(jù)《美國(guó)傳統(tǒng)詞典》的解釋，所謂習(xí)慣有以下兩層意思：1. a. 一種重復(fù)性的、通常為無(wú)意識(shí)的日常行為規(guī)律，它往往通過(guò)對(duì)某種行為的不斷重復(fù)而獲得；b.思維和性格的某種傾向。2. 一種習(xí)慣性的態(tài)度和行為。當(dāng)然，按照“成功的人有成功的習(xí)慣”的說(shuō)法，我們嘗試著梳理出本土CFO的七個(gè)良好的工作習(xí)慣，相信對(duì)正在形成的本土CFO階層不無(wú)裨益。

　　習(xí)慣一、

　　用流程和授權(quán)換取時(shí)間

　　2004年中曾經(jīng)有一個(gè)令國(guó)內(nèi)無(wú)數(shù)財(cái)務(wù)人員動(dòng)容的網(wǎng)絡(luò)名帖“活在安達(dá)信的日子”，文中用極其慘烈的語(yǔ)言形容了會(huì)計(jì)師事務(wù)所加班情形的恐怖——“……安達(dá)信第一年的我根本無(wú)法適應(yīng)加班的生活，SENIOR們都沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)下班的意識(shí)，公司里直到凌晨?jī)扇�點(diǎn)鐘還全是像雕塑一樣對(duì)著電腦工作的同事。以前朋友的聚會(huì)，以前同學(xué)的飯局一概參加不了，有時(shí)候朋友們一起吃飯會(huì)給我打個(gè)電話問(wèn)候我一下，那時(shí)我真的很想哭并且暗暗下定決心，我只在這里干一年，然后找一份新的工作過(guò)正常下班的生活。我曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)兩個(gè)SENIOR讓我瞠目結(jié)舌的對(duì)話，一個(gè)說(shuō)‘我昨晚休息的挺好的，凌晨四點(diǎn)趴在桌子上早上七點(diǎn)鐘才醒’。另一個(gè)說(shuō)：‘哦！那你休息的真的不錯(cuò)呀！’聽(tīng)了這些話，我?guī)缀跻�失聲痛哭，天哪，這是一家什么樣的公司！這是些什么樣的員工呀！”

　　某種程度上，國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)師事務(wù)所加班的情形只不過(guò)是本土企業(yè)財(cái)務(wù)部門加班狀況的極端表現(xiàn)而已，做過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)多年的普天集團(tuán)終端事業(yè)本部副總經(jīng)理肖旭東就曾對(duì)本刊記者感嘆過(guò)，“什么時(shí)候做財(cái)務(wù)不加班就是最大的幸福�！�

　　由于財(cái)務(wù)工作存在明顯的周期性，因此時(shí)間管理和流程管理就顯得極為重要。

　　“前幾年我剛到一個(gè)大型國(guó)企擔(dān)任CFO的時(shí)候，連上洗手間的功夫，外面都有人等著找我簽字。在這種情況下，一個(gè)CFO如何能拿出更多的精力關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略層面的問(wèn)題？”寰島集團(tuán)CFO史軍苦笑著說(shuō)道，“財(cái)務(wù)部門幾乎天天在加班，所有人都在忙，而沒(méi)有人有時(shí)間來(lái)思考整個(gè)體系如何運(yùn)轉(zhuǎn)。我花了大約一年的時(shí)間來(lái)重建整個(gè)財(cái)務(wù)體系，從團(tuán)隊(duì)到職責(zé)、流程，基本梳理清楚了，中層財(cái)務(wù)經(jīng)理也成長(zhǎng)起來(lái)了。我不斷擴(kuò)大授權(quán)的力度，起初我出差一周還是一個(gè)不可想像的事情，到后來(lái)我已經(jīng)可以很放心地去一個(gè)分公司，花上一個(gè)月的時(shí)間處理一項(xiàng)重大投資的問(wèn)題了�！�

　　去年底剛剛出爐的“IBM2005年全球CFO調(diào)查報(bào)告”指出，CFO職能轉(zhuǎn)變應(yīng)以財(cái)務(wù)流程簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化為前提。通過(guò)對(duì)全球899名CFO及高級(jí)財(cái)務(wù)專業(yè)人員的深入調(diào)查與訪談，“IBM2005年全球CFO調(diào)查報(bào)告”指出，CFO的職能正發(fā)生進(jìn)一步的轉(zhuǎn)變：從單一的資金管理與交易流程支持轉(zhuǎn)向企業(yè)決策支持；加強(qiáng)績(jī)效管理，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值提升，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制仍是全球CFO們需要繼續(xù)關(guān)注的三大問(wèn)題。

　　同時(shí)，這一調(diào)查還顯示，1999年財(cái)務(wù)部門每個(gè)月65%的時(shí)間要花在日常交易上，20%的時(shí)間花在日�？刂粕希�提供決策支持及績(jī)效管理工作的時(shí)間則只占15%；到2003年，這三項(xiàng)時(shí)間的比例變成了50%、26%及24%；到了2005年，該比例進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)?8%、26%及26%。在本刊去年進(jìn)行的“2005中國(guó)CFO生存狀況調(diào)查”中也發(fā)現(xiàn)，中國(guó)CFO在日常工作時(shí)間的分配上，主要還是用于維持財(cái)務(wù)體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，占受訪者的70.76%。

　　“從目前的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，在一個(gè)月里面，財(cái)務(wù)部門的工作量存在很大的波動(dòng)。任何一個(gè)公司都不可能按照最大工作量來(lái)配備財(cái)務(wù)人員，因此財(cái)務(wù)部門的加班現(xiàn)象就不可避免的產(chǎn)生了�！痹�在財(cái)政部任職多年的計(jì)算機(jī)世界傳媒集團(tuán)助理總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)梁繼有對(duì)國(guó)內(nèi)不同類型的企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況非常了解，“既然試圖消滅加班問(wèn)題是徒勞的，那么成功的CFO通常習(xí)慣于建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)用、高效并且盡可能簡(jiǎn)化的財(cái)務(wù)流程體系來(lái)改善之前整個(gè)財(cái)務(wù)部門低效率疲于奔命的狀況，這在國(guó)內(nèi)的成長(zhǎng)型企業(yè)和中型企業(yè)里是尤為重要的。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化上做的工作較多，而實(shí)用性和簡(jiǎn)化程度都或多或少存在問(wèn)題�！�

　　“IBM2005年全球CFO調(diào)查報(bào)告”中的相關(guān)發(fā)現(xiàn)也佐證了上述判斷。這一調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有56%的企業(yè)實(shí)施了“標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)科目表”，38%的企業(yè)實(shí)施了“標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)政策和業(yè)務(wù)規(guī)則”，35%的企業(yè)“提高了通用財(cái)務(wù)流程的范圍”，但只有14%的企業(yè)在推行“流程簡(jiǎn)單化”，幾乎沒(méi)有哪個(gè)機(jī)構(gòu)在整個(gè)企業(yè)范圍進(jìn)行了有意識(shí)的流程與技術(shù)改進(jìn)。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，處于宏觀經(jīng)濟(jì)面正在發(fā)生歷史性巨變的市場(chǎng)環(huán)境之中的本土CFO亟需更多的時(shí)間用于思考戰(zhàn)略問(wèn)題，否則無(wú)法在企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、投融資戰(zhàn)略等重大問(wèn)題上占有足夠的發(fā)言權(quán)，而大膽授權(quán)和改善流程恰恰是成功CFO解放自己的聰明之舉。

　　習(xí)慣二、

　　技術(shù)第二

　　美國(guó)學(xué)者愛(ài)德華·賴?yán)�在《如何�?gòu)買信息技術(shù)》一書(shū)的開(kāi)篇便嘲笑了公司內(nèi)的“嗜技術(shù)癖患者”，“當(dāng)你追求的目標(biāo)是一個(gè)價(jià)值幾百萬(wàn)美元，假定會(huì)有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信息系統(tǒng)時(shí)，盲目付出的結(jié)果可能是災(zāi)難性的。‘嗜技術(shù)癖患者’理所當(dāng)然地貪求著‘迷人’的系統(tǒng)。他們想要最新的、功率最大、速度最快、最復(fù)雜的系統(tǒng)。他們不想聽(tīng)到操作中可能會(huì)出現(xiàn)的種種問(wèn)題，他們想要一個(gè)能向朋友夸耀的系統(tǒng)。最重要的是，他們不想與舊的技術(shù)糾纏，即使所謂‘舊技術(shù)’也只不過(guò)慢了幾毫秒�！�

　　1954年10月，美國(guó)通用電氣公司第一次在計(jì)算機(jī)上計(jì)算職工工資，開(kāi)創(chuàng)了利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理的商業(yè)歷史。時(shí)隔25年后，長(zhǎng)春第一汽車制造廠開(kāi)了國(guó)內(nèi)企業(yè)利用計(jì)算機(jī)處理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的先河。到了上個(gè)世紀(jì)80年代末，我國(guó)財(cái)政部提出了發(fā)展通用會(huì)計(jì)軟件的號(hào)召，提出了我國(guó)會(huì)計(jì)軟件的“十條基本要求”，這是我國(guó)第一個(gè)會(huì)計(jì)軟件的標(biāo)準(zhǔn)。正是這短短的十條，使得國(guó)產(chǎn)財(cái)務(wù)軟件迅速在本土企業(yè)普及開(kāi)來(lái)，從而大大加速了企業(yè)信息化的進(jìn)程。這場(chǎng)在企業(yè)財(cái)務(wù)領(lǐng)域掀起的技術(shù)風(fēng)暴給中國(guó)的會(huì)計(jì)學(xué)界也帶來(lái)了永久性的影響，甚至出現(xiàn)了“會(huì)計(jì)就是信息系統(tǒng)”的權(quán)威說(shuō)法。

　　然而，讓我們始料未及的是，在與眾多本土CFO交流的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)CFO把財(cái)務(wù)信息化的技術(shù)性放在了次之的位置上。

　　“我在2001年加入e龍的時(shí)候，也面臨著財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)財(cái)政部門只有八個(gè)人，整個(gè)公司處于互聯(lián)網(wǎng)低潮時(shí)期的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)階段，業(yè)務(wù)規(guī)模相對(duì)不是很大，業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有像現(xiàn)在這樣。因此，我沒(méi)有過(guò)多考慮那些大型的ERP軟件，而是選擇了香港的一個(gè)佛氏軟件，這個(gè)軟件在香港是很有名氣的財(cái)務(wù)軟件，但在國(guó)內(nèi)的知名度就要差一些。不過(guò)它的各種功能非常方便和實(shí)用，而且和EXCEL很好地銜接，十幾萬(wàn)元的整體投入對(duì)于當(dāng)時(shí)的e龍來(lái)說(shuō)是非常符合實(shí)際的。而且，更重要的是我們不會(huì)去過(guò)多地考慮技術(shù)上的先進(jìn)性�！眅龍公司財(cái)務(wù)總監(jiān)陳靜在財(cái)務(wù)信息化問(wèn)題上始終保持著務(wù)實(shí)的態(tài)度。

　　事實(shí)上，陳靜的選擇是非常明智的。翻開(kāi)e龍的整個(gè)發(fā)展史，我們能看到一連串出乎意料的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)折。1999年5月，e龍公司在美國(guó)特拉華州成立。同年10月，e龍開(kāi)始在中國(guó)國(guó)內(nèi)提供城市生活咨詢服務(wù)。2000年3月，e龍?jiān)诨ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最火爆的時(shí)候，將自己全資賣給了美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司Mail.com。一年后，在互聯(lián)網(wǎng)冬天來(lái)臨之際，e龍從Mail.com手中回購(gòu)e龍?jiān)谥袊?guó)內(nèi)地的全部業(yè)務(wù)。2004年7月，在外界猜測(cè)e龍即將上市的時(shí)候，e龍突然宣布向IAC出售30%股權(quán)，并表示不急于上市。三個(gè)月后，當(dāng)外界認(rèn)為e龍將以IAC中國(guó)分部的身份發(fā)展下去之際，e龍又登陸納市。一方面是互聯(lián)網(wǎng)浪潮的幾起幾落；另一方面是企業(yè)自身的戰(zhàn)略面臨著不斷的重新定位。在這樣的條件下，制造業(yè)信息化“先僵化后優(yōu)化”的聯(lián)想模式顯然不適合e龍這樣的成長(zhǎng)型企業(yè)。

　　另一個(gè)擺在本土企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)是否能保證一個(gè)一流的信息系統(tǒng)需要的起碼生存環(huán)境。

　　美國(guó)加州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授瑞德曾在一份研究報(bào)告中提出，要使信息技術(shù)真正對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)起到推動(dòng)作用，必須其推廣和應(yīng)用達(dá)到一種臨界的質(zhì)量狀態(tài)，一旦達(dá)到這種狀態(tài)，就可能引發(fā)質(zhì)的飛躍。瑞德認(rèn)為，除美國(guó)之外，歐洲已經(jīng)接近這種狀態(tài)，在未來(lái)十年，信息技術(shù)很可能引起歐洲經(jīng)濟(jì)的根本變化。瑞得提出的臨界質(zhì)量概念，基于幾個(gè)前提:一是電信基礎(chǔ)設(shè)施高度發(fā)達(dá)，競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)引起資訊價(jià)格的全面下降；二是計(jì)算機(jī)的滲透率高，推廣應(yīng)用已經(jīng)有了相當(dāng)基礎(chǔ)；三是科研能力較強(qiáng)，科技成果加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，并導(dǎo)致裝備價(jià)格全面下降；四是教育高度發(fā)達(dá)。

　　套用瑞德的思維邏輯，企業(yè)信息化也應(yīng)該有相應(yīng)的臨界質(zhì)量的前提：一是企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)較為完善；二是企業(yè)內(nèi)部計(jì)算機(jī)使用率較高；三是企業(yè)員工綜合素質(zhì)較好;四是公司管理層的支持與倡導(dǎo)。

　　從上述四個(gè)維度來(lái)看，很多傳統(tǒng)行業(yè)的本土企業(yè)由于自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，很難具備較好的企業(yè)信息化環(huán)境，因此越是復(fù)雜的信息系統(tǒng)其失敗的風(fēng)險(xiǎn)也就越高。這時(shí)候，明智的本土CFO更應(yīng)該拿出主要精力來(lái)考慮業(yè)務(wù)問(wèn)題，而把技術(shù)放在第二位，就像埃森哲的戰(zhàn)略專家達(dá)文波特說(shuō)過(guò)的那樣——“首先應(yīng)當(dāng)去思考如何應(yīng)用信息，而不是如何使用機(jī)器�！�

　　習(xí)慣三、

　　構(gòu)建功利性的外部交際圈

　　近年來(lái)一個(gè)頗為惹眼的趨勢(shì)是，越來(lái)越多的四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人和投資銀行的高級(jí)主管跳槽到行將上市的本土大型國(guó)企或面臨融資的成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)擔(dān)任CFO一職，其積累多年的全球金融圈人脈資源恰恰是他們能在短時(shí)間內(nèi)或呼風(fēng)喚雨或扭轉(zhuǎn)乾坤的最大本錢。

　　以搜狐公司前任CFO古永鏘為例，1999 年古永鏘辭去富國(guó)投資副總裁的職務(wù)，出任搜狐CFO之際，正值國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)瘋狂融資階段。張朝陽(yáng)迫切尋找的正是一個(gè)能讓搜狐吸引投資人注意的CFO，擁有多年投資公司背景的古永鏘也的確利用其豐富的人脈關(guān)系單槍匹馬完成了搜狐上市前的四輪融資，其恰到好處的融資節(jié)奏為搜狐渡過(guò)互聯(lián)網(wǎng)寒潮和后來(lái)的成功上市做出了舉足輕重的貢獻(xiàn)。

　　事實(shí)上，恰恰是高度強(qiáng)調(diào)人脈關(guān)系的投資銀行圈子造就了古永鏘出色的積累和駕馭人脈資源的能力。

　　目前，從高盛、美林到花旗集團(tuán)，華爾街各大投資銀行的主管中，已經(jīng)出現(xiàn)了愈來(lái)愈多中國(guó)大陸籍的新面孔。這些新型的投資銀行家個(gè)個(gè)精明干練，政治嗅覺(jué)靈敏，撮合交易的能力一流，成為華爾街公司爭(zhēng)相挖掘的對(duì)象，年薪動(dòng)輒高達(dá)1000萬(wàn)美元。這群華裔投資銀行新星大多在1980年代赴美深造后返鄉(xiāng)，如今在中國(guó)大陸一連串巨額跨國(guó)交易中扮演著舉足輕重角色。以高盛高華公司總裁方風(fēng)雷、美林公司中國(guó)區(qū)總裁劉二飛、摩根士丹利公司中國(guó)投行業(yè)務(wù)聯(lián)席主管竺稼、摩根大通銀行中國(guó)部主席兼行政總裁李小加、花旗中國(guó)投資銀行業(yè)務(wù)孫瑋等為代表的這群超級(jí)經(jīng)紀(jì)員的待遇高，與其說(shuō)是以核心投資銀行專業(yè)取勝，不如說(shuō)他們的人脈關(guān)系良好、深諳穿針引線的門道，通過(guò)與大陸位高權(quán)重的官員良好溝通，能引導(dǎo)橫跨“中”西的交易在曲折復(fù)雜的路程中趨吉避兇。

　　當(dāng)然，比起來(lái)資本市場(chǎng)的圈子經(jīng)濟(jì)，也許更多的本土CFO在人脈關(guān)系的厚度和深度上自愧弗如，但這并不代表一個(gè)成功的CFO難以建立更有利于工作開(kāi)展的外部交際圈。

　　“財(cái)務(wù)人員給人的傳統(tǒng)印象往往是刻板、不善言談，但如果一個(gè)CFO的個(gè)性也是這樣的話，那他很難成功扮演這個(gè)角色。作為一個(gè)企業(yè)資源的掌控者和調(diào)度者，CFO應(yīng)該有更廣泛的交際圈子，不要單純拘泥于銀行、稅務(wù)、審計(jì)和事務(wù)所等傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)伙伴。如今商業(yè)環(huán)境的變動(dòng)頻率很快，新的投資機(jī)會(huì)不斷閃現(xiàn)，政策更迭的速率也很快，僅僅從信息的獲取這一單一角度來(lái)看，CFO就應(yīng)有必要盡可能增強(qiáng)外部的交往�！笔奋娬J(rèn)為廣泛的交往能夠?yàn)樨?cái)務(wù)總監(jiān)提供極大的支持。

　　中新資產(chǎn)管理公司財(cái)務(wù)總監(jiān)李崢嶸就是一個(gè)善于駕馭人脈關(guān)系的行家里手，“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變，促使眾多企業(yè)從多元化向打造核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，伴隨著企業(yè)種種變革的推進(jìn)和資本市場(chǎng)的開(kāi)放，財(cái)務(wù)總監(jiān)很自然地被提升到戰(zhàn)略管理者的角色。CFO們要各顯神通，運(yùn)用更廣泛的融資手段和社會(huì)關(guān)系，參與到企業(yè)上市、投資和利潤(rùn)分配決策中來(lái)。在上市階段，企業(yè)需要跟政府主管部門、投資銀行、證監(jiān)會(huì)、投資商、大型企業(yè)等方方面面進(jìn)行聯(lián)系，如果CFO擁有自己的金融圈，廣泛結(jié)交銀行、資本市場(chǎng)、戰(zhàn)略投資等方面的人士，就能為企業(yè)爭(zhēng)取良好的外部環(huán)境，有利于上市融資。我曾經(jīng)幫助一家集體企業(yè)性質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品公司到境外上市。首先，對(duì)該企業(yè)進(jìn)行了資產(chǎn)重組，將優(yōu)良資產(chǎn)集中到一起，剝離不良資產(chǎn)，以吸引資本市場(chǎng)的資金投放，將盤子做大。因?yàn)槲以诮鹑诮缬袕V泛的人脈，很快就幫企業(yè)找到了在上市地有資格認(rèn)定的海外保薦人，并讓其將買下的所有股票進(jìn)行分銷。為了籌集上市資金，我又調(diào)動(dòng)了自己在銀行界的資源，廣攬實(shí)力雄厚的投資者，順利地幫助這家公司解決了上市費(fèi)用�！�

　　入選影響美國(guó)歷史進(jìn)程的25個(gè)人物的史蒂芬·柯維在其暢銷全球的《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》一書(shū)中創(chuàng)造性地提出了“感情賬戶”的概念，為人脈關(guān)系的搭建梳理出科學(xué)高效的體系。我們相信史蒂芬·柯維給出的存入感情存款的六種方式同樣適用于有著傳統(tǒng)中華美德的本土CFO們——理解別人、注意小節(jié)、信守承諾、闡明期望、誠(chéng)懇正直和勇于道歉。

　　習(xí)慣四、

　　善于幫助別人成功

　　說(shuō)起財(cái)務(wù)，往往有一個(gè)永恒的話題，就是財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的沖突。

　　以目前買方市場(chǎng)中常見(jiàn)的賒銷管理為例，作為銷售部門首先希望貨鋪出去的越多越好，這樣可以增大銷售的機(jī)會(huì)和市場(chǎng)占有率。而作為財(cái)務(wù)部門則首先希望控制信用風(fēng)險(xiǎn)，把壞賬盡可能消滅在萌芽狀態(tài)，因此就很容易形成一組天然的矛盾。

　　再以沖突發(fā)生最激烈的預(yù)算制訂為例，目前本土企業(yè)的預(yù)算制訂過(guò)程通常存在以下幾個(gè)比較突出的問(wèn)題：

　　第一、企業(yè)的預(yù)算常常游離于企業(yè)戰(zhàn)略之外。在沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會(huì)過(guò)于重視短期活動(dòng)而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)及長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，看不到方向的業(yè)務(wù)部門當(dāng)然會(huì)牢騷滿腹；

　　第二、企業(yè)的預(yù)算與真實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境相去甚遠(yuǎn)。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)常以封閉的心態(tài)搞預(yù)算，在預(yù)算管理過(guò)程中忽視對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研與預(yù)測(cè)，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以使業(yè)務(wù)部門更信服；

　　第三、企業(yè)的預(yù)算往往淪為壓指標(biāo)游戲，企業(yè)編制的預(yù)算缺乏必要的客觀性。很多時(shí)候?yàn)榱嗽鲩L(zhǎng)的需要，企業(yè)會(huì)以歷史指標(biāo)值和過(guò)去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，再人為確定一個(gè)增長(zhǎng)率來(lái)確定未來(lái)的預(yù)算指標(biāo)值。這樣一來(lái)預(yù)算就變成一個(gè)壓指標(biāo)的過(guò)程，勢(shì)必引起業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)烈反彈。

　　在本刊“2005年中國(guó)CFO生存狀況調(diào)查”中發(fā)現(xiàn)了彼此相關(guān)的兩組數(shù)據(jù)，有16%的受訪者認(rèn)為“與業(yè)務(wù)部門的沖突”是其最大挑戰(zhàn)，同時(shí)有65.09%的受訪者拿出大量的時(shí)間和精力去了解業(yè)務(wù)部門的需求。這兩組數(shù)據(jù)本身說(shuō)明，一方面財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的矛盾是毋庸諱言的，但另一方面本土CFO也在努力地尋找辦法解決。

　　“首先，對(duì)立肯定是無(wú)助于解決問(wèn)題的。公司內(nèi)不同的部門只是決定了不同的思考出發(fā)點(diǎn)，但實(shí)際上雙方要達(dá)到的目的應(yīng)該是一致的。”泰德集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)董小琪非常善于換位思考，“重要的是建立一種和業(yè)務(wù)部門之間的信任機(jī)制，財(cái)務(wù)部門要成為業(yè)務(wù)部門的決策助手，去幫助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力、削減營(yíng)銷成本等原本財(cái)務(wù)自己費(fèi)力不討好去做而實(shí)際上沒(méi)有足夠能力去做的事情�！�

　　按照《新教倫理與資本主義精神》一書(shū)的作者馬克斯·韋伯的分析，社會(huì)生活中實(shí)際存在三種合法權(quán)力，即法定權(quán)力、傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力。法定權(quán)力來(lái)源于法律的賦予;傳統(tǒng)權(quán)力來(lái)源于繼承和傳統(tǒng)習(xí)慣;超凡權(quán)力來(lái)源于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者英雄主義和模范品質(zhì)的崇拜。據(jù)此，西方一些領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論研究學(xué)者推演出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的三個(gè)來(lái)源：一是角色力量，即伴隨職務(wù)產(chǎn)生的權(quán)力；二是人格力量，即通過(guò)個(gè)性產(chǎn)生的力量；三是專家力量，即來(lái)自知識(shí)和技能產(chǎn)生的力量。因此，在實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)力的過(guò)程中，權(quán)力的所有來(lái)源都是存在的，不能完全依賴一種來(lái)源。

　　“我一有時(shí)間的話就會(huì)約公司的某個(gè)副總裁一起在公司吃工作午餐，可以談業(yè)務(wù)，也可以不談業(yè)務(wù)。我認(rèn)為這有助于建立一個(gè)彼此互信的業(yè)務(wù)搭檔關(guān)系。而且，我本身也兼任過(guò)e龍大客戶部總經(jīng)理，來(lái)e龍之前我在看望即將分娩的未婚妻，于是爵士在下半場(chǎng)憑借依然糟糕的低命中率(36投13中)贏下了這場(chǎng)難看的比賽。事后，美聯(lián)社以“麥蒂未婚妻‘助攻’爵士獲勝”為新聞標(biāo)題而幽默了麥迪一把。無(wú)獨(dú)有偶，麥蒂又因女友母親的去世而缺席今年2月24日對(duì)金州勇士隊(duì)的比賽。

　　由于這兩場(chǎng)比賽都是關(guān)乎火箭隊(duì)能否進(jìn)入季后賽的關(guān)鍵之戰(zhàn)，麥蒂的表現(xiàn)令熟知“大禹三過(guò)家門而不入”故事的中國(guó)球迷大呼不解。然而，我們卻無(wú)法從火箭隊(duì)主教練范甘迪的口中聽(tīng)到一句抱怨此事的話。

　　這不僅僅是東西方傳統(tǒng)文化上的差異，事實(shí)上這恰恰是現(xiàn)代歐美人對(duì)工作和生活的理解與我們不同而造成的。

　　擔(dān)任過(guò)首信諾基亞合資公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的武學(xué)東就非常感慨諾基亞對(duì)員工工作與生活平衡的重視程度，“諾基亞是一家有著北歐公司典型的社會(huì)公德意識(shí)的公司，按照諾基亞的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，努力工作和良好的業(yè)績(jī)并不是公司對(duì)員工期望的全部，而保持工作與個(gè)人生活之間的平衡，精神飽滿地工作與積極地生活是人類共同向往的目標(biāo)。而且，諾基亞設(shè)計(jì)出一系列切實(shí)可行的方案，為員工提供豐富多彩的業(yè)余生活，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進(jìn)員工個(gè)人成長(zhǎng)和能力發(fā)展，來(lái)同時(shí)提高員工的生活品質(zhì)和工作績(jī)效�！�

　　在本土企業(yè)環(huán)境中，成功的CFO通常依靠制訂職業(yè)規(guī)劃和人生規(guī)劃來(lái)兼顧工作和生活�！拔沂窃�40歲的時(shí)候生的孩子，其實(shí)這是我和我先生很早之前就計(jì)劃好的。在此之前，我的職業(yè)規(guī)劃排得滿滿的，過(guò)了30歲開(kāi)始讀MBA，之后在美國(guó)制藥巨頭禮來(lái)公司擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)，積累一定外企財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，然后加盟e龍，一家有著廣闊成長(zhǎng)前景的本土成長(zhǎng)型公司，在把財(cái)務(wù)體系構(gòu)建完整并完成一系列融資之后，我也迎來(lái)了我的女兒。無(wú)論怎樣忙，每個(gè)周末我都盡最大努力爭(zhēng)取呆在家里，享受陪女兒玩耍成長(zhǎng)的天倫之樂(lè)�！笨瓷先リ愳o一臉幸福的滿足。

　　英特爾公司首任首席技術(shù)官帕特·基辛格，在所著的《平衡的智慧》一書(shū)中講述了平衡工作與生活六法，可供國(guó)內(nèi)CFO借鑒：

　　1、制訂使命并嚴(yán)格自律。這是獲取平衡最關(guān)鍵的一個(gè)因素。不要讓日常的瑣事把自己淹沒(méi)，工作之余，坐下來(lái)好好思考一下商人、丈夫、家長(zhǎng)等角色在心中的主次，以及自己想要在一生當(dāng)中達(dá)成的目標(biāo)。

　　2、參與社會(huì)活動(dòng)要分清主次，在適當(dāng)情況下行使授權(quán)。無(wú)論是主動(dòng)參與還是被動(dòng)安排的社會(huì)活動(dòng)，經(jīng)理人要在確認(rèn)活動(dòng)重要性的基礎(chǔ)上，有選擇地參加。當(dāng)社會(huì)活動(dòng)與工作和家庭安排有沖突的時(shí)候，要找到合適的幫手，可以通過(guò)授權(quán)和培訓(xùn)等一些措施請(qǐng)他們幫忙完成對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的義務(wù)。

　　3、按時(shí)照顧家庭。為了保證自己對(duì)家庭的關(guān)注，他將分給家庭的時(shí)間制度化，比如每周帶一個(gè)子女進(jìn)行一次一對(duì)一早餐，使他與每個(gè)子女都有單獨(dú)相處的機(jī)會(huì)；每個(gè)月至少一次與妻子單獨(dú)約會(huì)；每年有一個(gè)周末與妻子單獨(dú)外出度假；盡量安排時(shí)間進(jìn)行全家度假等。

　　4、張弛有度的工作。帕特·基辛格本人并不諱言自己是一個(gè)工作狂，實(shí)際上大部分的領(lǐng)導(dǎo)者也都是如此。在保證信仰和家庭時(shí)間的前提下，他抽出所有的細(xì)微時(shí)間全力以赴的工作。當(dāng)生活與工作產(chǎn)生沖突，又承受著公司帶來(lái)的巨大壓力時(shí)，怎么辦？帕特·基辛格建議首先考慮家庭，用自己平時(shí)的優(yōu)異表現(xiàn)來(lái)承擔(dān)工作上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。

　　5、找一位導(dǎo)師。他可以是平衡家庭與工作中做得好的，也可以是擅長(zhǎng)時(shí)間安排的，或者在工作中可以給你指點(diǎn)、以幫助你提高工作效率的。只要他具有你希望學(xué)習(xí)掌握的素質(zhì)和能力，并且愿意在你身上進(jìn)行時(shí)間的投入，都可以請(qǐng)他作為你的導(dǎo)師，幫助你在職業(yè)或精神上有所提高。

　　6、讓環(huán)境約束你。制定了一系列的準(zhǔn)則和制度以后，就要把它們公開(kāi)化，讓周圍的每個(gè)人都了解。隨著目睹你在工作、家庭和業(yè)余時(shí)間中所作所為的人慢慢增多，你就會(huì)在不知不覺(jué)之間構(gòu)筑了一個(gè)使大家都信賴的人際網(wǎng)絡(luò)。用不了多久，你身處的環(huán)境就要求你對(duì)自己的言行高度負(fù)責(zé)。這成為一種強(qiáng)有力的方式，推動(dòng)你在正確的道路上前進(jìn)。

　　誠(chéng)然，養(yǎng)成優(yōu)良的工作和生活習(xí)慣無(wú)疑是深具挑戰(zhàn)性的，我們此次總結(jié)性的梳理也只是為國(guó)內(nèi)CFO提出一個(gè)思考問(wèn)題的角度而已。然而，一切就像梅瑞德·曼恩說(shuō)過(guò)的那樣—“只有主動(dòng)去改變潛意識(shí)，我們的生活才有可能發(fā)生改變，否則，我們只會(huì)繼續(xù)那種我們以往一點(diǎn)一滴構(gòu)筑起來(lái)的生活方式。”

　　更多精彩內(nèi)容請(qǐng)關(guān)注中人網(wǎng)