2006年開年以來，最為全球投資和財務人士矚目的一件大事就是美國聯(lián)邦儲備委員會主席艾倫·格林斯潘在距離他80歲生日僅有一個多月的時候終于卸下了這幅沉甸甸的重擔。2月1日，本·伯南克接任美聯(lián)儲主席。如果把美國視為一家巨型公司，那么格林斯潘無疑就是一個出色的CFO，長達19年的超長任期，期間歷任四任美國總統(tǒng)，曾經(jīng)被認為暮氣橫秋的美國經(jīng)濟在格林斯潘治下出現(xiàn)了長達10年的持續(xù)增長期。

　　即便在紐約股市大崩盤、亞洲金融危機、技術股泡沫破滅以及“9·11”恐怖襲擊事件等重大危機出現(xiàn)的日子里，格林斯潘仍努力堅持著一個悠久的習慣：每天早晨6點起床，其后的一個半小時就是泡在浴缸里閱讀各種經(jīng)濟和金融材料，有時甚至還動筆寫點什么，因此他帶到辦公室去的講稿常常是濕漉漉的。按照格林斯潘的說法，清晨時分長時間泡在熱氣騰騰的浴缸里，不僅能夠解除病痛，而且才思泉涌。格林斯潘甚至對朋友說，他的智商在早晨六點鐘時比晚上六點鐘時要高出20分。

　　由于格林斯潘的一句話往往能引起美國資本市場的大幅波動，因此華爾街長期以來挖空心思捉摸格林斯潘的表情、語氣等各種習慣性的變化，用以預測宏觀經(jīng)濟政策的走勢，進而幾乎形成“格林斯潘的習慣經(jīng)濟學”。

　　這正應了古羅馬著名詩人奧維德的名言“沒有什么比習慣的力量更強大”。

　　毫無疑問，人就是一種習慣性的動物。無論我們是否愿意，習慣總是無孔不入，滲透在我們生活的方方面面。很少有人能夠意識到，習慣的影響力竟如此之大。有調(diào)查表明，人們?nèi)粘；顒拥?0％源自習慣和慣性。

　　根據(jù)《美國傳統(tǒng)詞典》的解釋，所謂習慣有以下兩層意思：1. a. 一種重復性的、通常為無意識的日常行為規(guī)律，它往往通過對某種行為的不斷重復而獲得；b.思維和性格的某種傾向。2. 一種習慣性的態(tài)度和行為。當然，按照“成功的人有成功的習慣”的說法，我們嘗試著梳理出本土CFO的七個良好的工作習慣，相信對正在形成的本土CFO階層不無裨益。

　　習慣一、

　　用流程和授權換取時間

　　2004年中曾經(jīng)有一個令國內(nèi)無數(shù)財務人員動容的網(wǎng)絡名帖“活在安達信的日子”，文中用極其慘烈的語言形容了會計師事務所加班情形的恐怖——“……安達信第一年的我根本無法適應加班的生活，SENIOR們都沒有準時下班的意識，公司里直到凌晨兩三點鐘還全是像雕塑一樣對著電腦工作的同事。以前朋友的聚會，以前同學的飯局一概參加不了，有時候朋友們一起吃飯會給我打個電話問候我一下，那時我真的很想哭并且暗暗下定決心，我只在這里干一年，然后找一份新的工作過正常下班的生活。我曾經(jīng)聽過兩個SENIOR讓我瞠目結舌的對話，一個說‘我昨晚休息的挺好的，凌晨四點趴在桌子上早上七點鐘才醒’。另一個說：‘哦！那你休息的真的不錯呀！’聽了這些話，我?guī)缀跻�失聲痛哭，天哪，這是一家什么樣的公司！這是些什么樣的員工呀！”

　　某種程度上，國內(nèi)會計師事務所加班的情形只不過是本土企業(yè)財務部門加班狀況的極端表現(xiàn)而已，做過財務總監(jiān)多年的普天集團終端事業(yè)本部副總經(jīng)理肖旭東就曾對本刊記者感嘆過，“什么時候做財務不加班就是最大的幸福�！�

　　由于財務工作存在明顯的周期性，因此時間管理和流程管理就顯得極為重要。

　　“前幾年我剛到一個大型國企擔任CFO的時候，連上洗手間的功夫，外面都有人等著找我簽字。在這種情況下，一個CFO如何能拿出更多的精力關注企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題？”寰島集團CFO史軍苦笑著說道，“財務部門幾乎天天在加班，所有人都在忙，而沒有人有時間來思考整個體系如何運轉。我花了大約一年的時間來重建整個財務體系，從團隊到職責、流程，基本梳理清楚了，中層財務經(jīng)理也成長起來了。我不斷擴大授權的力度，起初我出差一周還是一個不可想像的事情，到后來我已經(jīng)可以很放心地去一個分公司，花上一個月的時間處理一項重大投資的問題了�！�

　　去年底剛剛出爐的“IBM2005年全球CFO調(diào)查報告”指出，CFO職能轉變應以財務流程簡化、標準化為前提。通過對全球899名CFO及高級財務專業(yè)人員的深入調(diào)查與訪談，“IBM2005年全球CFO調(diào)查報告”指出，CFO的職能正發(fā)生進一步的轉變：從單一的資金管理與交易流程支持轉向企業(yè)決策支持；加強績效管理，促進企業(yè)價值提升，加強風險控制仍是全球CFO們需要繼續(xù)關注的三大問題。

　　同時，這一調(diào)查還顯示，1999年財務部門每個月65%的時間要花在日常交易上，20%的時間花在日�？刂粕�，提供決策支持及績效管理工作的時間則只占15%；到2003年，這三項時間的比例變成了50%、26%及24%；到了2005年，該比例進一步轉變?yōu)?8%、26%及26%。在本刊去年進行的“2005中國CFO生存狀況調(diào)查”中也發(fā)現(xiàn)，中國CFO在日常工作時間的分配上，主要還是用于維持財務體系的正常運轉，占受訪者的70.76%。

　　“從目前的現(xiàn)實來看，在一個月里面，財務部門的工作量存在很大的波動。任何一個公司都不可能按照最大工作量來配備財務人員，因此財務部門的加班現(xiàn)象就不可避免的產(chǎn)生了�！痹�在財政部任職多年的計算機世界傳媒集團助理總裁兼財務總監(jiān)梁繼有對國內(nèi)不同類型的企業(yè)整體財務狀況非常了解，“既然試圖消滅加班問題是徒勞的，那么成功的CFO通常習慣于建立一個標準化、實用、高效并且盡可能簡化的財務流程體系來改善之前整個財務部門低效率疲于奔命的狀況，這在國內(nèi)的成長型企業(yè)和中型企業(yè)里是尤為重要的。目前國內(nèi)企業(yè)在標準化上做的工作較多，而實用性和簡化程度都或多或少存在問題�！�

　　“IBM2005年全球CFO調(diào)查報告”中的相關發(fā)現(xiàn)也佐證了上述判斷。這一調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有56%的企業(yè)實施了“標準化的會計科目表”，38%的企業(yè)實施了“標準的財務政策和業(yè)務規(guī)則”，35%的企業(yè)“提高了通用財務流程的范圍”，但只有14%的企業(yè)在推行“流程簡單化”，幾乎沒有哪個機構在整個企業(yè)范圍進行了有意識的流程與技術改進。

　　毫無疑問，處于宏觀經(jīng)濟面正在發(fā)生歷史性巨變的市場環(huán)境之中的本土CFO亟需更多的時間用于思考戰(zhàn)略問題，否則無法在企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略、投融資戰(zhàn)略等重大問題上占有足夠的發(fā)言權，而大膽授權和改善流程恰恰是成功CFO解放自己的聰明之舉。

　　習慣二、

　　技術第二

　　美國學者愛德華·賴利在《如何購買信息技術》一書的開篇便嘲笑了公司內(nèi)的“嗜技術癖患者”，“當你追求的目標是一個價值幾百萬美元，假定會有助于企業(yè)經(jīng)營的信息系統(tǒng)時，盲目付出的結果可能是災難性的。‘嗜技術癖患者’理所當然地貪求著‘迷人’的系統(tǒng)。他們想要最新的、功率最大、速度最快、最復雜的系統(tǒng)。他們不想聽到操作中可能會出現(xiàn)的種種問題，他們想要一個能向朋友夸耀的系統(tǒng)。最重要的是，他們不想與舊的技術糾纏，即使所謂‘舊技術’也只不過慢了幾毫秒。”

　　1954年10月，美國通用電氣公司第一次在計算機上計算職工工資，開創(chuàng)了利用計算機進行會計數(shù)據(jù)處理的商業(yè)歷史。時隔25年后，長春第一汽車制造廠開了國內(nèi)企業(yè)利用計算機處理會計數(shù)據(jù)的先河。到了上個世紀80年代末，我國財政部提出了發(fā)展通用會計軟件的號召，提出了我國會計軟件的“十條基本要求”，這是我國第一個會計軟件的標準。正是這短短的十條，使得國產(chǎn)財務軟件迅速在本土企業(yè)普及開來，從而大大加速了企業(yè)信息化的進程。這場在企業(yè)財務領域掀起的技術風暴給中國的會計學界也帶來了永久性的影響，甚至出現(xiàn)了“會計就是信息系統(tǒng)”的權威說法。

　　然而，讓我們始料未及的是，在與眾多本土CFO交流的過程中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)CFO把財務信息化的技術性放在了次之的位置上。

　　“我在2001年加入e龍的時候，也面臨著財務信息系統(tǒng)的建設問題。當時財政部門只有八個人，整個公司處于互聯(lián)網(wǎng)低潮時期的業(yè)務成長階段，業(yè)務規(guī)模相對不是很大，業(yè)務流程的復雜程度也遠遠沒有像現(xiàn)在這樣。因此，我沒有過多考慮那些大型的ERP軟件，而是選擇了香港的一個佛氏軟件，這個軟件在香港是很有名氣的財務軟件，但在國內(nèi)的知名度就要差一些。不過它的各種功能非常方便和實用，而且和EXCEL很好地銜接，十幾萬元的整體投入對于當時的e龍來說是非常符合實際的。而且，更重要的是我們不會去過多地考慮技術上的先進性�！眅龍公司財務總監(jiān)陳靜在財務信息化問題上始終保持著務實的態(tài)度。

　　事實上，陳靜的選擇是非常明智的。翻開e龍的整個發(fā)展史，我們能看到一連串出乎意料的戰(zhàn)略大轉折。1999年5月，e龍公司在美國特拉華州成立。同年10月，e龍開始在中國國內(nèi)提供城市生活咨詢服務。2000年3月，e龍在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟最火爆的時候，將自己全資賣給了美國互聯(lián)網(wǎng)公司Mail.com。一年后，在互聯(lián)網(wǎng)冬天來臨之際，e龍從Mail.com手中回購e龍在中國內(nèi)地的全部業(yè)務。2004年7月，在外界猜測e龍即將上市的時候，e龍突然宣布向IAC出售30%股權，并表示不急于上市。三個月后，當外界認為e龍將以IAC中國分部的身份發(fā)展下去之際，e龍又登陸納市。一方面是互聯(lián)網(wǎng)浪潮的幾起幾落；另一方面是企業(yè)自身的戰(zhàn)略面臨著不斷的重新定位。在這樣的條件下，制造業(yè)信息化“先僵化后優(yōu)化”的聯(lián)想模式顯然不適合e龍這樣的成長型企業(yè)。

　　另一個擺在本土企業(yè)面前的現(xiàn)實問題是，企業(yè)自身的管理基礎是否能保證一個一流的信息系統(tǒng)需要的起碼生存環(huán)境。

　　美國加州大學經(jīng)濟學教授瑞德曾在一份研究報告中提出，要使信息技術真正對經(jīng)濟增長起到推動作用，必須其推廣和應用達到一種臨界的質(zhì)量狀態(tài)，一旦達到這種狀態(tài)，就可能引發(fā)質(zhì)的飛躍。瑞德認為，除美國之外，歐洲已經(jīng)接近這種狀態(tài)，在未來十年，信息技術很可能引起歐洲經(jīng)濟的根本變化。瑞得提出的臨界質(zhì)量概念，基于幾個前提:一是電信基礎設施高度發(fā)達，競爭性的市場結構引起資訊價格的全面下降；二是計算機的滲透率高，推廣應用已經(jīng)有了相當基礎；三是科研能力較強，科技成果加快實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，并導致裝備價格全面下降；四是教育高度發(fā)達。

　　套用瑞德的思維邏輯，企業(yè)信息化也應該有相應的臨界質(zhì)量的前提：一是企業(yè)原有的業(yè)務流程和管理基礎較為完善；二是企業(yè)內(nèi)部計算機使用率較高；三是企業(yè)員工綜合素質(zhì)較好;四是公司管理層的支持與倡導。

　　從上述四個維度來看，很多傳統(tǒng)行業(yè)的本土企業(yè)由于自身業(yè)務的特點，很難具備較好的企業(yè)信息化環(huán)境，因此越是復雜的信息系統(tǒng)其失敗的風險也就越高。這時候，明智的本土CFO更應該拿出主要精力來考慮業(yè)務問題，而把技術放在第二位，就像埃森哲的戰(zhàn)略專家達文波特說過的那樣——“首先應當去思考如何應用信息，而不是如何使用機器。”

　　習慣三、

　　構建功利性的外部交際圈

　　近年來一個頗為惹眼的趨勢是，越來越多的四大會計師事務所合伙人和投資銀行的高級主管跳槽到行將上市的本土大型國企或面臨融資的成長型民營企業(yè)擔任CFO一職，其積累多年的全球金融圈人脈資源恰恰是他們能在短時間內(nèi)或呼風喚雨或扭轉乾坤的最大本錢。

　　以搜狐公司前任CFO古永鏘為例，1999 年古永鏘辭去富國投資副總裁的職務，出任搜狐CFO之際，正值國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)瘋狂融資階段。張朝陽迫切尋找的正是一個能讓搜狐吸引投資人注意的CFO，擁有多年投資公司背景的古永鏘也的確利用其豐富的人脈關系單槍匹馬完成了搜狐上市前的四輪融資，其恰到好處的融資節(jié)奏為搜狐渡過互聯(lián)網(wǎng)寒潮和后來的成功上市做出了舉足輕重的貢獻。

　　事實上，恰恰是高度強調(diào)人脈關系的投資銀行圈子造就了古永鏘出色的積累和駕馭人脈資源的能力。

　　目前，從高盛、美林到花旗集團，華爾街各大投資銀行的主管中，已經(jīng)出現(xiàn)了愈來愈多中國大陸籍的新面孔。這些新型的投資銀行家個個精明干練，政治嗅覺靈敏，撮合交易的能力一流，成為華爾街公司爭相挖掘的對象，年薪動輒高達1000萬美元。這群華裔投資銀行新星大多在1980年代赴美深造后返鄉(xiāng)，如今在中國大陸一連串巨額跨國交易中扮演著舉足輕重角色。以高盛高華公司總裁方風雷、美林公司中國區(qū)總裁劉二飛、摩根士丹利公司中國投行業(yè)務聯(lián)席主管竺稼、摩根大通銀行中國部主席兼行政總裁李小加、花旗中國投資銀行業(yè)務孫瑋等為代表的這群超級經(jīng)紀員的待遇高，與其說是以核心投資銀行專業(yè)取勝，不如說他們的人脈關系良好、深諳穿針引線的門道，通過與大陸位高權重的官員良好溝通，能引導橫跨“中”西的交易在曲折復雜的路程中趨吉避兇。

　　當然，比起來資本市場的圈子經(jīng)濟，也許更多的本土CFO在人脈關系的厚度和深度上自愧弗如，但這并不代表一個成功的CFO難以建立更有利于工作開展的外部交際圈。

　　“財務人員給人的傳統(tǒng)印象往往是刻板、不善言談，但如果一個CFO的個性也是這樣的話，那他很難成功扮演這個角色。作為一個企業(yè)資源的掌控者和調(diào)度者，CFO應該有更廣泛的交際圈子，不要單純拘泥于銀行、稅務、審計和事務所等傳統(tǒng)意義上的業(yè)務伙伴。如今商業(yè)環(huán)境的變動頻率很快，新的投資機會不斷閃現(xiàn)，政策更迭的速率也很快，僅僅從信息的獲取這一單一角度來看，CFO就應有必要盡可能增強外部的交往�！笔奋娬J為廣泛的交往能夠為財務總監(jiān)提供極大的支持。

　　中新資產(chǎn)管理公司財務總監(jiān)李崢嶸就是一個善于駕馭人脈關系的行家里手，“市場競爭環(huán)境的改變，促使眾多企業(yè)從多元化向打造核心戰(zhàn)略轉型，伴隨著企業(yè)種種變革的推進和資本市場的開放，財務總監(jiān)很自然地被提升到戰(zhàn)略管理者的角色。CFO們要各顯神通，運用更廣泛的融資手段和社會關系，參與到企業(yè)上市、投資和利潤分配決策中來。在上市階段，企業(yè)需要跟政府主管部門、投資銀行、證監(jiān)會、投資商、大型企業(yè)等方方面面進行聯(lián)系，如果CFO擁有自己的金融圈，廣泛結交銀行、資本市場、戰(zhàn)略投資等方面的人士，就能為企業(yè)爭取良好的外部環(huán)境，有利于上市融資。我曾經(jīng)幫助一家集體企業(yè)性質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品公司到境外上市。首先，對該企業(yè)進行了資產(chǎn)重組，將優(yōu)良資產(chǎn)集中到一起，剝離不良資產(chǎn)，以吸引資本市場的資金投放，將盤子做大。因為我在金融界有廣泛的人脈，很快就幫企業(yè)找到了在上市地有資格認定的海外保薦人，并讓其將買下的所有股票進行分銷。為了籌集上市資金，我又調(diào)動了自己在銀行界的資源，廣攬實力雄厚的投資者，順利地幫助這家公司解決了上市費用�！�

　　入選影響美國歷史進程的25個人物的史蒂芬·柯維在其暢銷全球的《高效能人士的七個習慣》一書中創(chuàng)造性地提出了“感情賬戶”的概念，為人脈關系的搭建梳理出科學高效的體系。我們相信史蒂芬·柯維給出的存入感情存款的六種方式同樣適用于有著傳統(tǒng)中華美德的本土CFO們——理解別人、注意小節(jié)、信守承諾、闡明期望、誠懇正直和勇于道歉。

　　習慣四、

　　善于幫助別人成功

　　說起財務，往往有一個永恒的話題，就是財務部門和業(yè)務部門之間的沖突。

　　以目前買方市場中常見的賒銷管理為例，作為銷售部門首先希望貨鋪出去的越多越好，這樣可以增大銷售的機會和市場占有率。而作為財務部門則首先希望控制信用風險，把壞賬盡可能消滅在萌芽狀態(tài)，因此就很容易形成一組天然的矛盾。

　　再以沖突發(fā)生最激烈的預算制訂為例，目前本土企業(yè)的預算制訂過程通常存在以下幾個比較突出的問題：

　　第一、企業(yè)的預算常常游離于企業(yè)戰(zhàn)略之外。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預算管理，就會過于重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，看不到方向的業(yè)務部門當然會牢騷滿腹；

　　第二、企業(yè)的預算與真實的市場環(huán)境相去甚遠。目前國內(nèi)企業(yè)經(jīng)常以封閉的心態(tài)搞預算，在預算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預測，使很多預算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個預算指標體系難以使業(yè)務部門更信服；

　　第三、企業(yè)的預算往往淪為壓指標游戲，企業(yè)編制的預算缺乏必要的客觀性。很多時候為了增長的需要，企業(yè)會以歷史指標值和過去的活動為基礎，再人為確定一個增長率來確定未來的預算指標值。這樣一來預算就變成一個壓指標的過程，勢必引起業(yè)務部門的強烈反彈。

　　在本刊“2005年中國CFO生存狀況調(diào)查”中發(fā)現(xiàn)了彼此相關的兩組數(shù)據(jù)，有16%的受訪者認為“與業(yè)務部門的沖突”是其最大挑戰(zhàn)，同時有65.09%的受訪者拿出大量的時間和精力去了解業(yè)務部門的需求。這兩組數(shù)據(jù)本身說明，一方面財務與業(yè)務之間的矛盾是毋庸諱言的，但另一方面本土CFO也在努力地尋找辦法解決。

　　“首先，對立肯定是無助于解決問題的。公司內(nèi)不同的部門只是決定了不同的思考出發(fā)點，但實際上雙方要達到的目的應該是一致的�！碧┑录瘓F財務總監(jiān)董小琪非常善于換位思考，“重要的是建立一種和業(yè)務部門之間的信任機制，財務部門要成為業(yè)務部門的決策助手，去幫助業(yè)務部門實現(xiàn)業(yè)務流程的標準化、提高風險控制能力、削減營銷成本等原本財務自己費力不討好去做而實際上沒有足夠能力去做的事情�！�

　　按照《新教倫理與資本主義精神》一書的作者馬克斯·韋伯的分析，社會生活中實際存在三種合法權力，即法定權力、傳統(tǒng)權力和超凡權力。法定權力來源于法律的賦予;傳統(tǒng)權力來源于繼承和傳統(tǒng)習慣;超凡權力來源于對領導者英雄主義和模范品質(zhì)的崇拜。據(jù)此，西方一些領導學理論研究學者推演出企業(yè)領導者權力的三個來源：一是角色力量，即伴隨職務產(chǎn)生的權力；二是人格力量，即通過個性產(chǎn)生的力量；三是專家力量，即來自知識和技能產(chǎn)生的力量。因此，在實踐領導力的過程中，權力的所有來源都是存在的，不能完全依賴一種來源。

　　“我一有時間的話就會約公司的某個副總裁一起在公司吃工作午餐，可以談業(yè)務，也可以不談業(yè)務。我認為這有助于建立一個彼此互信的業(yè)務搭檔關系。而且，我本身也兼任過e龍大客戶部總經(jīng)理，來e龍之前我在看望即將分娩的未婚妻，于是爵士在下半場憑借依然糟糕的低命中率(36投13中)贏下了這場難看的比賽。事后，美聯(lián)社以“麥蒂未婚妻‘助攻’爵士獲勝”為新聞標題而幽默了麥迪一把。無獨有偶，麥蒂又因女友母親的去世而缺席今年2月24日對金州勇士隊的比賽。

　　由于這兩場比賽都是關乎火箭隊能否進入季后賽的關鍵之戰(zhàn)，麥蒂的表現(xiàn)令熟知“大禹三過家門而不入”故事的中國球迷大呼不解。然而，我們卻無法從火箭隊主教練范甘迪的口中聽到一句抱怨此事的話。

　　這不僅僅是東西方傳統(tǒng)文化上的差異，事實上這恰恰是現(xiàn)代歐美人對工作和生活的理解與我們不同而造成的。

　　擔任過首信諾基亞合資公司財務總監(jiān)的武學東就非常感慨諾基亞對員工工作與生活平衡的重視程度，“諾基亞是一家有著北歐公司典型的社會公德意識的公司，按照諾基亞的價值判斷標準，努力工作和良好的業(yè)績并不是公司對員工期望的全部，而保持工作與個人生活之間的平衡，精神飽滿地工作與積極地生活是人類共同向往的目標。而且，諾基亞設計出一系列切實可行的方案，為員工提供豐富多彩的業(yè)余生活，幫助員工擁有更加健康、平衡的生活，促進員工個人成長和能力發(fā)展，來同時提高員工的生活品質(zhì)和工作績效�！�

　　在本土企業(yè)環(huán)境中，成功的CFO通常依靠制訂職業(yè)規(guī)劃和人生規(guī)劃來兼顧工作和生活�！拔沂窃�40歲的時候生的孩子，其實這是我和我先生很早之前就計劃好的。在此之前，我的職業(yè)規(guī)劃排得滿滿的，過了30歲開始讀MBA，之后在美國制藥巨頭禮來公司擔任財務總監(jiān)，積累一定外企財務管理經(jīng)驗，然后加盟e龍，一家有著廣闊成長前景的本土成長型公司，在把財務體系構建完整并完成一系列融資之后，我也迎來了我的女兒。無論怎樣忙，每個周末我都盡最大努力爭取呆在家里，享受陪女兒玩耍成長的天倫之樂�！笨瓷先リ愳o一臉幸福的滿足。

　　英特爾公司首任首席技術官帕特·基辛格，在所著的《平衡的智慧》一書中講述了平衡工作與生活六法，可供國內(nèi)CFO借鑒：

　　1、制訂使命并嚴格自律。這是獲取平衡最關鍵的一個因素。不要讓日常的瑣事把自己淹沒，工作之余，坐下來好好思考一下商人、丈夫、家長等角色在心中的主次，以及自己想要在一生當中達成的目標。

　　2、參與社會活動要分清主次，在適當情況下行使授權。無論是主動參與還是被動安排的社會活動，經(jīng)理人要在確認活動重要性的基礎上，有選擇地參加。當社會活動與工作和家庭安排有沖突的時候，要找到合適的幫手，可以通過授權和培訓等一些措施請他們幫忙完成對社會應盡的義務。

　　3、按時照顧家庭。為了保證自己對家庭的關注，他將分給家庭的時間制度化，比如每周帶一個子女進行一次一對一早餐，使他與每個子女都有單獨相處的機會；每個月至少一次與妻子單獨約會；每年有一個周末與妻子單獨外出度假；盡量安排時間進行全家度假等。

　　4、張弛有度的工作。帕特·基辛格本人并不諱言自己是一個工作狂，實際上大部分的領導者也都是如此。在保證信仰和家庭時間的前提下，他抽出所有的細微時間全力以赴的工作。當生活與工作產(chǎn)生沖突，又承受著公司帶來的巨大壓力時，怎么辦？帕特·基辛格建議首先考慮家庭，用自己平時的優(yōu)異表現(xiàn)來承擔工作上可能存在的風險。

　　5、找一位導師。他可以是平衡家庭與工作中做得好的，也可以是擅長時間安排的，或者在工作中可以給你指點、以幫助你提高工作效率的。只要他具有你希望學習掌握的素質(zhì)和能力，并且愿意在你身上進行時間的投入，都可以請他作為你的導師，幫助你在職業(yè)或精神上有所提高。

　　6、讓環(huán)境約束你。制定了一系列的準則和制度以后，就要把它們公開化，讓周圍的每個人都了解。隨著目睹你在工作、家庭和業(yè)余時間中所作所為的人慢慢增多，你就會在不知不覺之間構筑了一個使大家都信賴的人際網(wǎng)絡。用不了多久，你身處的環(huán)境就要求你對自己的言行高度負責。這成為一種強有力的方式，推動你在正確的道路上前進。

　　誠然，養(yǎng)成優(yōu)良的工作和生活習慣無疑是深具挑戰(zhàn)性的，我們此次總結性的梳理也只是為國內(nèi)CFO提出一個思考問題的角度而已。然而，一切就像梅瑞德·曼恩說過的那樣—“只有主動去改變潛意識，我們的生活才有可能發(fā)生改變，否則，我們只會繼續(xù)那種我們以往一點一滴構筑起來的生活方式�！�

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