�。�每位中層經(jīng)理都要把重視細節(jié)的精神轉化為日常工作的實際行動，從自己做起，從現(xiàn)在做起，牢固樹立重視細節(jié)的觀念。）

　　有這樣一個寓言：一群老鼠開會，討論怎樣對付貓的襲擊。一只被認為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個鈴鐺，這樣，貓行走的時候，鈴鐺就會響，聽到鈴聲的老鼠就可以及時跑掉了。大家公認這是個好主意�？墒�，由誰去給貓掛鈴鐺？怎樣才能掛得上呢？這些細節(jié)問題卻無從解決。于是，“給貓掛鈴鐺”就成了一句鼠輩的空話，人類的笑談。

　　當初中國從日本進口縫衣針的時候，好多人都感驚詫:一個針還要買日本人的？看到了日本針才發(fā)現(xiàn)，我們常用的針是圓孔，而日本的針是長條孔，這是為照顧老人們眼花而設計的。

　　上海內(nèi)環(huán)高架橋不允許1噸以上的小貨車上橋的消息發(fā)布后，日本貨車商就立即開始動腦筋。一個月以后，0.9噸的日本小貨車就在上海開始接受訂單了。

　　這些都說明了日本的企業(yè)十分注重細節(jié)。在實際操作中，要做到這些是不容易的,因為只有生產(chǎn)部、物料部、采購部、研發(fā)部、制造部通力協(xié)作，才能將這件事做好。但是如果你在決策和設計過程中，根本就沒有考慮過細節(jié),恐怕連操作的余地都沒有。

　　企業(yè)家要有對細節(jié)的執(zhí)著

　　無限的愛（組織）日用品和化妝品店DM在德國遍地皆是。30年前，格茨·維爾納白手起家創(chuàng)建了DM連鎖店。格茨·維爾納有自己的一套注重細節(jié)的經(jīng)營理念，為此他還會做出一些特別“古怪”的行為。

　　當維爾納走進一家DM分店時，他要求分店經(jīng)理拿掃帚來。這家分店的經(jīng)理把掃帚遞給維爾納，非常疑惑地說:“維爾納先生，我不明白您要它做什么？”維爾納指著地下的燈光說:“您看，燈光的亮點聚在地上，什么用處也沒有。”于是，維爾納用掃帚柄撥了一下上面的燈，讓燈光照在貨架上。

　　這樣的小事也要由大老板過問，并且親自動手，豈不把他累死？可就是這樣一個大老板現(xiàn)已擁有1370家連鎖店、兩萬名員工，2002年的銷售額高達26億歐元。

　　維爾納解釋他注重細節(jié)的用意時說：“這樣做給人留下的印象遠比下達批示深刻得多。當然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一個細節(jié)都不放過，但是，‘商業(yè)教皇’布魯諾·蒂茨說得對：‘一個企業(yè)家要有明確的經(jīng)營理念和對細節(jié)無限的愛�！�”

　　對于抓好細節(jié)來說，領導重視是關鍵，但作為公司，中層經(jīng)理是公司發(fā)展的中堅力量，他們的所作所為對整個公司的發(fā)展有很大的影響，每個中層經(jīng)理的思想、認識水平、責任心、管理能力對其單位的發(fā)展都起著關鍵的作用。中層干部又是公司承上啟下的重要紐帶，公司的很多重大戰(zhàn)略決策是靠中層干部來具體落實的，若不注重細節(jié)，只想做“大事”，又怎能貫徹落實好公司的決策？當然，宏觀決策必須做好，這也是作為領導者的必備素質(zhì)，是根本性的東西，但沒有細節(jié)就無法落實。事實上，公司的許多重大策略主要是由公司領導層做出，中層經(jīng)理的主要任務就是抓落實、抓細節(jié)。所以說中層經(jīng)理是抓好細節(jié)的關鍵。

　　那么，中層經(jīng)理怎樣才能抓好細節(jié)呢？

　　首先，要明白宏觀決策和細節(jié)之間的關系。宏觀決策是大前提，是總的、統(tǒng)攬全局的東西，而細節(jié)是各項戰(zhàn)略指標的具體落實。因此，中層經(jīng)理必須為領導提供可靠的信息和翔實的基礎材料，做好公司領導決策時的參謀。當重大戰(zhàn)略決策做出后，必須要落實在細節(jié)上，只有踏踏實實做好、做細一切工作，才能充分實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　做好宣傳教育工作。人的行動是受其思想意識支配的，對細節(jié)的重要性認識不足、了解不夠，是不可能做好細節(jié)的。因此，不但每一位中層經(jīng)理要深刻領會，而且還有責任教育全體員工，重視細節(jié)、關注細節(jié)，充分認識細節(jié)的重要性。

　　每位中層經(jīng)理都要把重視細節(jié)的精神轉化為日常工作的實際行動，從自己做起，從現(xiàn)在做起，牢固樹立重視細節(jié)的觀念。凡事都要從大處著眼，從小事做起，決不容許漠視細節(jié)的現(xiàn)象存在。對于公司的每項決策都要化分操作規(guī)范，設立考評指標，使其與平時的每項工作都掛起鉤來。扎扎實實地工作，緊摳細節(jié)，在工作的方方面面都要做得細而又細。

　　作為一個公司領導，不需要、也不可能事必親躬，但一定要明察秋毫，能夠比他人觀察得更細致、更周密。像維爾納那樣，在某一細節(jié)的操作上做出榜樣，使員工有效法的標本，并形成一種威懾力，使每個員工都不敢馬虎，無法搪塞。只有這樣，企業(yè)的工作才能真正做細。

　　制度是第一位

　　在企業(yè)的管理中，對細節(jié)的追求是無止境的。但對細節(jié)追求是可以衡量的。衡量的尺度，就是制定出相應的標準和規(guī)范。標準和規(guī)范，就是對細節(jié)的量化，是重視細節(jié)、完善細節(jié)的最高表現(xiàn)。一個沒有規(guī)則、沒有標準的企業(yè)肯定是管理不到位的。

　　說到管理中的細節(jié)，我覺得中國企業(yè)還有很多工作要做。比如在日本，河豚被奉為“國粹”。河豚肉質(zhì)細膩，味道極佳，但這種魚味道雖美，卻毒性極強，處理稍有不慎就有可能致人死命。在中國，每年因吃河豚中毒、死亡者達上千人。但同樣是吃河豚，在日本卻鮮有人中毒、死亡的事情發(fā)生，問題出在哪呢？

　　因為在日本，河豚加工程序是十分嚴格的，一名上崗的河豚廚師要接受至少兩年的嚴格培訓，考試合格以后才能領取執(zhí)照，開張營業(yè)。在實際操作中，每條河豚的加工去毒需經(jīng)過30道工序，一個熟練廚師要花20分鐘才能完成。但在中國，加工河豚就跟做其他海鮮一樣，加工過程隨隨便便，烹飪過程也沒有太多工序，其后果可想而知。

　　加工河豚為什么需要30道工序而不是29道？我想這30道工序決不是憑白無故地杜撰出來的，一定是經(jīng)過精細的科學實驗測試出來的（即便沒有什么科學根據(jù)，就是從營銷的意義上講，這種宣傳也會增加可信度），人家沒有因吃河豚而中毒就是證明。從這一點來說，凡是精細的管理，一定是標準化的管理，一定是嚴格的程序化的管理。

　　現(xiàn)在，為適應加入WTO的需要，我們的企業(yè)也常常講SOP——標準作業(yè)規(guī)范，但我感覺大多過于粗糙，缺乏細節(jié)的量化。

　　在企業(yè)的標準化管理中，我們可以從ISO管理系統(tǒng)中看中德企業(yè)細節(jié)上的差距。嚴謹、嚴格、認真是產(chǎn)品、質(zhì)量認證的信條，中國和德國企業(yè)在ISO管理過程中，企業(yè)行為有著明顯的不同。

　　如在企業(yè)的ISO管理中，有一個要求是:企業(yè)與客戶的合同必須經(jīng)過評審。審核時，審核員發(fā)現(xiàn)客戶已經(jīng)在合同上簽名，而沒有本公司銷售經(jīng)理的簽名，而按照程序文件的要求，合同必須要有銷售經(jīng)理簽名，所以這是一個不合格項。通常，如果是一家中資企業(yè)，審核員發(fā)現(xiàn)問題后，會在“糾正措施”上填寫:沒有簽名的地方補上簽名。接下來的過程就是去讓銷售經(jīng)理補上簽名，再由審核員去驗證，這件事情就算做完了。

　　但這種事情如果發(fā)生在德國企業(yè)，處理方法就完全不同:一旦發(fā)現(xiàn)合同沒有簽名，不是簡單地讓責任人補上簽名，而是去查找沒有簽名的原因是什么，并進行分析。如通過分析發(fā)現(xiàn)：程序文件上寫的是要求銷售經(jīng)理簽名，而銷售經(jīng)理經(jīng)常出差，但合同又不能不簽，說明程序文件不具備可操作性，應該修改程序文件為:當銷售經(jīng)理不在時，要授權給代理人。然后再填寫糾正措施:更改編號為多少的程序文件。

　　同樣一件事情，由于思維和處理的方式不一樣，得出的結果完全不同：前者的責任人是銷售經(jīng)理，后者的責任人是程序文件編寫者;前者只是就事論事地作整改，后者卻在修改完程序文件之后，還要檢查另外還有沒有類似情況的程序文件，如果沒有，這件事才算結束。德國企業(yè)就是憑著這種審慎嚴謹、一絲不茍的做事風格和擅長邏輯分析的特長，成就了戴姆勒、西門子、大眾等世界級企業(yè)巨頭，以及一大批對產(chǎn)品精益求精、有超強競爭力的中小企業(yè)，同時也打造出“德國制造”這個幾乎成為產(chǎn)品品質(zhì)保證代名詞的品牌。

　　這一案例表現(xiàn)出中國企業(yè)就事論事與德國企業(yè)追本溯源的不同，其實說到底，就是對事情認真的態(tài)度和對細節(jié)追究的精神不同。

　　與德國相反,美國是一個崇尚自由的民族,但我們可能不會想到美國竟有規(guī)定會議怎么進行的規(guī)則。他們有一本厚厚的開會規(guī)則——《羅伯特議事規(guī)則》（RobertRulesofOrder）。這在世界上是獨一無二的。

　　羅伯特議事規(guī)則的內(nèi)容非常詳細，包羅萬象,有專門講主持會議的主席的規(guī)則，有針對會議秘書的規(guī)則，有關于普通與會者的規(guī)則，有針對不同意見的提出和表達的規(guī)則，還有非常重要的、不同情況下的表決規(guī)則。羅伯特議事規(guī)則，就像一部設計良好的機器，能夠有條不紊地讓各種意見得以表達，用規(guī)則來壓制各自內(nèi)心私利的膨脹沖動，求同存異，然后按照規(guī)則表決。這種規(guī)則及所設計的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。正是這種對細節(jié)把握得精致完美的規(guī)則，才最大化地實現(xiàn)了公平與效率。

　　所以，任何一個真正成熟的管理，必然是靠在對細節(jié)精確把握的基礎上制定的規(guī)則來運行的。管理離不開規(guī)則和標準，而規(guī)則和標準正是精致的完美表現(xiàn)。

　　廈門航空公司曾經(jīng)發(fā)生過一起飛行事故，飛機升空后起落架無法收回。問題處理過后，廈門航空公司寫下了第一張SOP，就是所謂的標準作業(yè)規(guī)范。其中有一條就是如何操作起落架上面的插銷，因為那次事故就是插銷沒有拔的緣故。

　　創(chuàng)業(yè)很刺激，管理很平淡

　　中國曾有“一將功成萬骨枯”的古訓�，F(xiàn)代社會人們也認為：產(chǎn)生英雄的時代是一個悲劇時代。因為通往英雄的路是用千百萬士兵和民眾的血鋪就的。

　　在經(jīng)濟運行中，從來就不需要什么英雄。運營良好的企業(yè)歷來主張從神經(jīng)末稍看管理，從精細的管理中獲得利潤，尤其是在市場發(fā)展比較充分、利潤空間逐漸縮小的情況下，更是如此。

　　企業(yè)要獲得利潤，主要依靠精益求精的細節(jié)管理，只有“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)，方能達到“舉重若輕”的境界。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預見，并已將它們轉化為例行作業(yè)了�！睆埲鹈艚栌眠@句話來闡述海爾OEC模式的核心思想，他說：沒有激動人心的事發(fā)生，就說明企業(yè)運行過程中時時處于正常，而這只有通過每天、每個瞬間的嚴格控制才可能做到。

　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓，1918年出生于俄克拉荷馬的金菲舍鎮(zhèn)，是一個土生土長的鄉(xiāng)下人。60多年前，山姆大學畢業(yè)的第三天，在一個美國小鎮(zhèn)上的一家連鎖商店里開始了他的第一份工作，十幾年后他開設了自己的商店。從一個十足的新手起步，他學習生意經(jīng)、擦地板、寫發(fā)票、記賬、裝飾櫥窗、稱糖果、管理收銀機、裝潢店堂、安置設備、搬運貨物、長途開車，并且一直堅持到生命的最后。經(jīng)過40余年的經(jīng)營，他成就了自己的商業(yè)帝國。

　　山姆·沃爾頓的工作時間，90%以上是用來乘飛機巡視分店、與員工和客戶交談、閱讀財務報表、召開星期六例會討論分店的具體運營情況等等�，F(xiàn)在沃爾瑪公司的高層經(jīng)理，每個星期都要拿出兩三天的時間去巡視分店，解決具體問題。沃爾瑪就在這樣平凡的努力中，成就了商業(yè)帝國。

　　像沃爾瑪一樣，很多國際知名企業(yè)都是在日積月累的精細努力中，最大化地實現(xiàn)企業(yè)的價值，最終成就了自己的事業(yè)。在平淡中創(chuàng)造了偉大，用細節(jié)鑄就了成功，正所謂“大象無形”。

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