引領(lǐng)變革毫無(wú)疑問(wèn)是CEO的責(zé)任所在，無(wú)論是宏觀的戰(zhàn)略方向還是具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作，都離不開(kāi)他們的掌控與推進(jìn)。作為配角的CFO，在這個(gè)過(guò)程中能做什么呢？

　　互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅以后，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的思科公司也走入低谷，市場(chǎng)前景不明，庫(kù)存壓力巨大，公司股價(jià)下跌。CEO錢(qián)伯斯將自己的年薪降為1美元，以此表示自己與公司共命運(yùn)的決心，希望能夠激勵(lì)員工的士氣，盡快走出困境。當(dāng)時(shí)思科CFO萊瑞�？ㄌ剞k公室對(duì)面的墻上，有一幅員工畫(huà)的漫畫(huà)，畫(huà)中一位思科的員工睡在公園的長(zhǎng)椅上，靠抓公園里的鴿子解決吃飯問(wèn)題，以此諷刺這位CFO過(guò)于嚴(yán)苛的差旅政策。這位CFO不僅沒(méi)有覺(jué)得尷尬，反而很高興，這說(shuō)明他的控制成本的政策真的奏效了。思科公司大把花錢(qián)的美好日子已經(jīng)過(guò)去了，必須要在成本控制上下功夫。

　　比較而言，伊士曼柯達(dá)公司執(zhí)行副總裁兼CFO畢盛（Bob Brust）的工作量就比萊瑞�？ㄌ卮蠖嗔�，他還要面對(duì)大規(guī)模的裁員，因?yàn)榭逻_(dá)必須進(jìn)行根本性的變革。

　　柯達(dá)傳統(tǒng)的膠片業(yè)務(wù)迅速下滑（在未來(lái)五六年內(nèi)將從100億美元下降到50億美元），而數(shù)碼業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)還有待時(shí)日，這個(gè)時(shí)候保持足夠的現(xiàn)金非常有必要。新的數(shù)碼產(chǎn)品需要新的運(yùn)營(yíng)模式，數(shù)碼產(chǎn)品的更新周期非常快（基本上每6個(gè)月就要淘汰一批產(chǎn)品），要經(jīng)營(yíng)好這類產(chǎn)品就要加強(qiáng)對(duì)客戶、合同、供應(yīng)商的管理。過(guò)去120年來(lái)，柯達(dá)已經(jīng)建立并維持了一套異常龐大的制造體系，這在數(shù)字時(shí)代反而成了最大的累贅。在新技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)中，柯達(dá)被富士、惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所超越，公司的營(yíng)收再也沒(méi)有能夠回到2000年的水平，員工的士氣也非常低落。

　　從傳統(tǒng)的膠片到現(xiàn)代的數(shù)碼技術(shù)是柯達(dá)必須要完成的跨越。而跨越需要足夠的能量，現(xiàn)金也就成了最關(guān)鍵的因素。2002年，不顧投資者的強(qiáng)烈反對(duì)，畢盛說(shuō)服董事會(huì)將每股1.8美元的高額紅利一下子削減到0.5美元，此舉也使得柯達(dá)的股價(jià)在一天之內(nèi)暴跌了18％；不顧工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)，柯達(dá)在當(dāng)年一舉裁員7000人。這些舉措使得柯達(dá)在銷售額急劇下降的情況下保持了足夠的現(xiàn)金，也為隨后在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兼并收購(gòu)積累了充足的資本。

　　現(xiàn)金是每一個(gè)企業(yè)應(yīng)對(duì)變革的硬通貨，但僅僅現(xiàn)金是不夠的，作為一個(gè)高層管理者，在企業(yè)變革的過(guò)程，他還必須能夠掌握好變革的火候，多一分不行，少一分也不可。畢盛2000年上任伊始并沒(méi)有馬上進(jìn)行大刀闊斧的改革，而是首先理順公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體系。原來(lái)主要對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)CEO負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)主管們突然發(fā)現(xiàn)，以后將直接向畢盛匯報(bào)了，公司派出的巡視員也開(kāi)始不定期在全球進(jìn)行審計(jì)。畢盛明確告訴他們：“如果你們發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，一定要在第一時(shí)間告訴我，剩下的責(zé)任由我來(lái)負(fù)。但是如果你們不說(shuō)，你們自己負(fù)責(zé)！”

　　這個(gè)階段畢盛主要是在鞏固基礎(chǔ)，直到2002年條件成熟后他才開(kāi)始大規(guī)模的行動(dòng)：削減紅利、裁員、出售傳統(tǒng)資產(chǎn)。在這些疾風(fēng)暴雨的行動(dòng)完成大半之后，他開(kāi)始了一系列的收購(gòu)：2003年以來(lái)，柯達(dá)收購(gòu)了以色列一家從事商業(yè)高速打印的公司，還收購(gòu)了德國(guó)海德堡公司剩余的50％股份，使其成為自己的全資子公司。通過(guò)一連串的收購(gòu)，柯達(dá)進(jìn)入了以前并不擅長(zhǎng)的信息圖文市場(chǎng)，找到了新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　如果在管理基礎(chǔ)沒(méi)有穩(wěn)固前大舉行動(dòng)，必然使得柯達(dá)處于分崩離析的危險(xiǎn)境地；如果不減少現(xiàn)金支出，就不可能保證收購(gòu)的成功。除了錢(qián)之外，身處其中并在某種程度上引領(lǐng)這種變革的CFO們的技術(shù)性角色將相對(duì)弱化，而管理藝術(shù)將得到更多強(qiáng)調(diào)。從目前來(lái)看，作為配角的畢盛在柯達(dá)的轉(zhuǎn)變中干得還不錯(cuò)。在毛利率從2003年的33％下降到2004年的30％，同時(shí)保持研發(fā)比例不變的情況下，柯達(dá)2004年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率反而能夠從2003年的7％上升到10％。

　　“CFO在變革中需要做什么？需要掌控全局�！痹谝淮卧L談中，畢盛這樣界定CFO在企業(yè)變革中的角色。企業(yè)變革是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，人員和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，有企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。一般情況下，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)下滑的第一個(gè)手段是財(cái)務(wù)止血，通過(guò)裁員或者出售資產(chǎn)來(lái)降低成本，增加現(xiàn)金；業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變需要投入大量的資源，無(wú)論是研發(fā)還是市場(chǎng)推廣，這些都需要現(xiàn)金投入。毫無(wú)疑問(wèn)，任何時(shí)候，CFO都要給CEO準(zhǔn)備足夠的現(xiàn)金，這是保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)所在。

　　在每一次企業(yè)的大變革中，CFO都起到了不可或缺的作用。他們不僅要做好“參謀長(zhǎng)”，為整個(gè)變革謀篇布局；還要做一個(gè)“鐵面人”，面對(duì)各種困難毫不動(dòng)搖。在變革中，CFO的大局觀和節(jié)奏感顯得尤為重要。畢盛所說(shuō)的掌控全局就是指CFO必須明白這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中各個(gè)階段的先后次序和輕重緩急。