在彼得•德魯克之前，人們都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是天生的，有些人注定是馳騁沙場的將軍，有些人一輩子是沖鋒陷陣的士兵。后來，德魯克在《卓有成效的管理者》中駁斥了這種觀點(diǎn)，他認(rèn)為，世界上可能有天生的領(lǐng)導(dǎo)者，但是可以依賴天資的人實(shí)在是太少了。領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是學(xué)來的，也是可以學(xué)到的。盡管，領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)槿诵愿竦母鳟惗�林林種種，有整天將自己關(guān)在辦公室里的，有過于喜歡社交拋頭露面的，有凡事都好不敢得罪人的“老好人”，有恪守傳統(tǒng)墨守成規(guī)的，有沖動(dòng)冒進(jìn)雷厲風(fēng)行的，有三思后行小心謹(jǐn)慎的，但德魯克指出，不管是怎樣的不同，但對(duì)于卓有成效，他們都懂得：什么是必須做的；什么對(duì)企業(yè)是正確的；發(fā)展“行動(dòng)計(jì)劃”；承擔(dān)“決策”的責(zé)任；擔(dān)負(fù)“溝通”的責(zé)任；將焦點(diǎn)集中在“機(jī)會(huì)”上而非“問題”上；會(huì)主持有“成效”的會(huì)議；所想的和所做的都是“我們”而非“我”。德魯克對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”的定位只是一個(gè)“崗位”（而非權(quán)威），“領(lǐng)導(dǎo)力”不過是賦予這個(gè)角色所有的“職責(zé)”（而非特權(quán)）�！邦I(lǐng)導(dǎo)者的惟一定義是有下屬的人”，“高效的領(lǐng)導(dǎo)者，并不是受大家愛戴和尊敬的人，而是讓下屬做正確事情的人。有人緣并不表示有領(lǐng)導(dǎo)力，卓有成效才是擁有領(lǐng)導(dǎo)力的證明”，“領(lǐng)導(dǎo)者總是視線關(guān)注的焦點(diǎn)，因此他們會(huì)以身作則”，“領(lǐng)導(dǎo)力不是頭銜、特權(quán)、職位和金錢，而是責(zé)任”……相比較我們的“做領(lǐng)導(dǎo)，要做人”的觀念，德魯克的領(lǐng)導(dǎo)觀是向著“做成事”行進(jìn)的，因此，他定義的“領(lǐng)導(dǎo)”沒什么大不了，只是促成事件高效完成的組織者或協(xié)調(diào)者而已。

　　事實(shí)證明，德魯克的洞見是正確的，因?yàn)樗鼘?duì)實(shí)踐有效。在他之后，包括查爾斯•漢迪（Charles Handy）、威廉•布里奇斯（William Bridges）、吉福德•平肖（Gifford Pinchot）、彼得•圣吉（Peter Senge）、史蒂芬•柯維（Stephen Covey）、戴維•烏爾里克（David Urich）、弗朗西斯•赫塞爾本（Frances Hesselbein）等管理思想家、戰(zhàn)略家，他們都從自己所研究的領(lǐng)域出發(fā)，在豐富領(lǐng)導(dǎo)及其領(lǐng)導(dǎo)力文獻(xiàn)的同時(shí)，大大加深了人們對(duì)它的理解。然而，事情并不如我們所想像的那么簡單——世界變化如此之快，那些新近提出的概念是否已經(jīng)過時(shí)？還有哪些前沿的管理思想是否有遺漏？領(lǐng)導(dǎo)力的書籍越來越多，越來越厚，哪些是真正有價(jià)值的呢？關(guān)于未來的領(lǐng)導(dǎo)，它的進(jìn)路又在何方？

　　查爾斯•漢迪在《組織的新語言及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的啟示》一文中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在組織的流行詞是“選擇方案”（option），是“可能”（Possible），是參與（involvement），而不是原先的“計(jì)劃”（plans）、完美（Perfect）、服從（Obedience）。前者是政治語言，后者是工程設(shè)計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)和管理語言。當(dāng)人們更多地放棄“經(jīng)理”這樣的職務(wù)稱位，代之以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目協(xié)調(diào)人、合伙人、推動(dòng)者或主席的時(shí)候，漢迪一如既往地表現(xiàn)出他“管理界中的社會(huì)哲學(xué)家”的敏銳感，他認(rèn)為政治學(xué)原理將會(huì)成為商學(xué)院的一門核心課程。這意味著，在新型的組織關(guān)系中，職務(wù)和地位的意義并不大，領(lǐng)導(dǎo)者需要自己來證明他的能力，所有的權(quán)力必須自己贏得。同時(shí)，維系整個(gè)團(tuán)隊(duì)的紐帶是由共同的目標(biāo)聯(lián)系在一起的一種共有的身份感，而有感染力的能量和緊急的情況會(huì)使這種維系更加緊密。僅僅靠溝通是無法形成這種團(tuán)結(jié)的，它需要的是孜孜不倦地追求。

　　威廉•布里奇斯在《“無工作框架組織”的領(lǐng)導(dǎo)者》中提出，傳統(tǒng)組織的概念將遠(yuǎn)去（在過去，我們把某個(gè)人的工作定義為所有需要這個(gè)人去做的事情），但是現(xiàn)在，變革要求我們忘記“工作崗位設(shè)置”，而去關(guān)注“需要完成的任務(wù)”。這跟德魯克的“目標(biāo)管理”有異曲同工的地方。吉福德•平肖的《建立多領(lǐng)導(dǎo)者組織》、彼得•圣吉的《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織》和埃德加•沙因的《領(lǐng)導(dǎo)力與組織文化》重點(diǎn)是在討論未來企業(yè)組織形態(tài)的變化，順帶分析了領(lǐng)導(dǎo)者其中所在的地位。

　　對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者如何在明天快節(jié)奏的社會(huì)中保持競爭優(yōu)勢(shì)所需要的行動(dòng)、技能和戰(zhàn)略。我們很容易看到一種陳詞（并非濫調(diào)）。就像羅莎貝斯•莫斯•坎特（Rosabeth Moss Kanter）在《世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者》一文寫道的，未來領(lǐng)導(dǎo)者將需要?dú)v史上領(lǐng)導(dǎo)者所具備的特點(diǎn)和能力：敢于面對(duì)變革；具有遠(yuǎn)見卓識(shí)；能把握變革步伐；能清楚地表達(dá)出團(tuán)體的愿望；針對(duì)建設(shè)性的目的來調(diào)整變革；用人格的力量激發(fā)他人的能力，并讓他人感到能夠增加和使用自己的能力；能夠跨越組織邊界輕松地經(jīng)營，并在組織之間建立聯(lián)系。這樣的措辭，在詹姆斯•庫澤斯（James M. Kouzes）和巴里•波斯納（Barry Z. Posner）的《未來領(lǐng)導(dǎo)者的七堂課》中有延續(xù)（兩位也曾著有《領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)》）。作者把行動(dòng)、誠實(shí)、愿景、激情、共同價(jià)值、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、說到做到等要素命名為“領(lǐng)導(dǎo)力修煉七堂課”，其實(shí)它們跟史蒂芬•柯維《高效能人士的7個(gè)習(xí)慣》并無本質(zhì)區(qū)別。詹姆斯•赫斯克特（James L. Heskett）和倫納德•施萊辛格（Leonard A. Schlesinger）的《構(gòu)建并保持績效導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)文化》，弗朗西斯•赫塞爾本的《領(lǐng)導(dǎo)者到底該“做些什么”》，朱迪絲•巴德威克（Judith M. Bardwick）的《和平時(shí)期的管理與戰(zhàn)爭時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)》和戴維•諾爾（David M. Noer）的《凝聚力秘方》，他們給讀者呈現(xiàn)的是一幅關(guān)于未來領(lǐng)導(dǎo)的美麗圖景，并告訴我們，使用與眾不同的語言、注意傾聽、點(diǎn)燃共同價(jià)值觀、確保員工能力得以施展、定義塑造和利用核心價(jià)值觀、保持尊嚴(yán)、定義本行業(yè)的業(yè)務(wù)、制定獲勝的戰(zhàn)略、進(jìn)行有說服力的溝通、行為正值、尊重他人、行動(dòng)等是成就一個(gè)杰出領(lǐng)導(dǎo)所必須具備的條件。當(dāng)然他們，說得也并非全部。

　　凱拉•法倫（Caela Farren）和貝弗利•凱（Beverly L. Kaye）《未來領(lǐng)導(dǎo)的新技能》、理查德•萊德《領(lǐng)導(dǎo)力的終極目標(biāo)：自我領(lǐng)導(dǎo)力》以及戴維•烏爾里克《誠信和能力》等文章沒有太多新意。倒是史蒂芬•柯維《未來領(lǐng)導(dǎo)者的三種角色》和道格拉斯•史密斯《領(lǐng)導(dǎo)的追隨職能》頗有亮點(diǎn)。柯維把領(lǐng)導(dǎo)者分為指明道路（指路人）、組織結(jié)盟（組織者）和授權(quán)（授權(quán)者），并指出未來的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在生活的方方面面都有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，特別是家庭生活。而史密斯認(rèn)為，只懂得追隨和惟命是從的人是不可能持續(xù)地為組織做出貢獻(xiàn)，即使是領(lǐng)導(dǎo)也很難。相反，所有人都要既能領(lǐng)導(dǎo)又可追隨。史密斯實(shí)際看到了團(tuán)隊(duì)績效、組織績效作為整體的意義。用他本人的話來說：“人們不再是‘財(cái)富’，而是一個(gè)個(gè)的節(jié)點(diǎn)，是把所有產(chǎn)生績效、推動(dòng)變革的個(gè)體連接起來的節(jié)點(diǎn)。在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上每個(gè)人都會(huì)根據(jù)手頭工作的具體要求同時(shí)扮演領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的角色。在這種文化中，當(dāng)一個(gè)人扮演追隨者時(shí)，他既不是‘圣人’，也不是‘奴隸’，而是一個(gè)希望能有所作為的人�！�

　　威廉•波拉德（C. William Pollard）《服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者》、阿爾佛雷德•德克蘭（Alfred C. Decrane）《領(lǐng)導(dǎo)力憲法模型》、史蒂文、伯斯�。⊿teven M. Bornstein）、安東尼•史密斯（Anthony F. Smith）《領(lǐng)導(dǎo)力困惑》和喬治•韋伯《成長為明日之領(lǐng)導(dǎo)》，是一些高效領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)自己的經(jīng)歷而寫成的領(lǐng)導(dǎo)力感悟。文章中的很多觀點(diǎn)雖然還是在管理思想家們業(yè)已圈定的“領(lǐng)地”之內(nèi)，譬如性格、愿景、行為、自信、品質(zhì)、勇氣，但一些經(jīng)過實(shí)踐得來的警句箴言倒有幾分參考價(jià)值。

　　當(dāng)年，德魯克基金會(huì)董事會(huì)成員馬歇爾•戈德史密斯意識(shí)到還從來沒有一本收集許多前沿思想家關(guān)于未來的領(lǐng)導(dǎo)者的原創(chuàng)文章的書的時(shí)候，他邀請(qǐng)了同為基金會(huì)成員的弗朗西斯•赫塞爾本、迪克•貝克哈德（Dick Beckhard）一道參與了編輯工作。上面的這些文章便是后來收錄在《未來的領(lǐng)導(dǎo)者》一書里。對(duì)于這本書，編者建議是，敞開頭腦接受新的見解。事實(shí)上，面對(duì)接下來這個(gè)不確定的世紀(jì)，任何對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的訴求都是變化更替著的。“這是一本關(guān)于未來的書，但我更希望它能成為激勵(lì)行動(dòng)的書�！钡卖斂松�前為這本書寫下的序言告訴我們，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的探索將永不停止，它是冒號(hào)，可以不斷被闡釋，而非句號(hào)，就此結(jié)束。

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