如今，變革速度和規(guī)模的提高意味著新的威脅和機遇出現(xiàn)得更快、更頻繁。

    怎么才能在為時過晚之前預測變革呢？你必須通過以超過以往的深度和廣度，去理解自己所在范圍之外的現(xiàn)實情形，學會眼觀六路。

    眼觀六路不僅是首席執(zhí)行官的職責。任何一個業(yè)務單位、產(chǎn)品系列或者盈虧中心的經(jīng)理都必須知道，如果不是全心全意地依照你所觀察到的結(jié)果去進行變革，那么你就有被趕上、被打敗、被淘汰的危險。

    保持領先地位的工具

    眼觀六路和預測未來的能力一部分靠思維，一部分靠程序。

    思維方面的能力來自刨根問底的決心——比如，搜尋商業(yè)模式中各個組成部分之間關聯(lián)性的不一致之處。這種思維是通過實踐來培養(yǎng)的，而已經(jīng)培養(yǎng)了這種能力的人會自覺不自覺地追尋存在的問題，直到他們找到了解決辦法為止。程序方面的能力包括由外往里進行分析的各種工具——但這些工具只有在你帶著正確的想法并加以使用的時候才有價值。

    你獲取信息的渠道和方式從某種程度上說取決于工作的性質(zhì)。首席執(zhí)行官們顯然有很多資源可以調(diào)用，包括直接接觸他們公司之外的高層人物，以及聘用顧問和咨詢?nèi)藛T等。但是，如果你主管著一個業(yè)務單位、一個產(chǎn)品系列或利潤中心，你仍然擁有大量可以利用的條件。你有自己在外部世界中的關系。互聯(lián)網(wǎng)使你能夠接觸到越來越多的信息。而如果你的需求十分火急——比如，你需要了解可能會影響業(yè)務的某個政府規(guī)范——首席執(zhí)行官應當會非常高興地為你聯(lián)系上能夠幫助你理解形勢的人物，比如公司請的游說者，或者地方代表。不要忽略媒體的重要性。最低限度，你應當及時了解行業(yè)期刊在報道些什么。除此以外，你閱讀的范圍越廣，就越有能力發(fā)現(xiàn)那些并不總是顯而易見的變革的驅(qū)動力、模式和關聯(lián)性。

    從更大的環(huán)境角度來說，你是在尋找潛在的重大變革的早期預警信號：市場上出現(xiàn)的新對手、新技術、政府規(guī)范舉措。在這里，一個關鍵能力是你能否從分散的數(shù)據(jù)和事件中勾畫出一個模式，將真正的趨勢與曇花一現(xiàn)和過眼時尚區(qū)分開來。

    探索者的心態(tài)

    最主要的一點是你需要交談：提出問題，認真聆聽，敞開胸懷接納各種答案。

    有可能你看到的一個景象是過去看不到的：首席執(zhí)行官漫步在出售他的產(chǎn)品的商店里。比如，寶潔公司的A·G·拉弗里每次旅行都會這么做。這位新型的首席執(zhí)行官觀察產(chǎn)品的擺放和競爭對手的產(chǎn)品情況。他們與商店經(jīng)理們交談哪些商品賣得好，哪些產(chǎn)品滯銷，以及其中的原因；他們纏著顧客，詢問他們的好惡。他們關注細節(jié)，但同時也努力感覺顧客的購買習慣和品位中出現(xiàn)的結(jié)構(gòu)性變化和趨勢。

    在一個企業(yè)里，你可以從兩個不同角度來提高由外往里的認識。一方面，你由上到下地從外部環(huán)境這個廣泛的角度一路研究到你的具體情形；與此同時，你可以由下到上，從自己的客戶和終端用戶那里了解信息，加以歸納總結(jié)。

    通用電氣發(fā)明的一個機制值得每個企業(yè)領導人認真考慮。首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特認為他的人員在制訂戰(zhàn)略計劃之前，需要花費更多的時間由外往里進行思考，于是他將通用電氣的戰(zhàn)略會議分成兩個過程。

    在第一個過程中，公司的每一個業(yè)務單位只研究似乎與未來相關的外部變化和事件。各個管理班子研究各自的想法，然后將他們的想法和問題放在一個保密的網(wǎng)站上，供這個多行業(yè)公司的40～50名代表各個領域的主管人員審閱。來自各個行業(yè)的多個角度的觀點得到共享，使得所有人都了解到需要進一步討論、辯論的認識和想法。

    接著，各個業(yè)務單位集中到通用電氣在康涅狄格州費爾菲爾德的總部，參加經(jīng)過重新組織的戰(zhàn)略會議的第一階段——專門討論外部變化、機遇和威脅。他們就企業(yè)的未來展開辯論。在政治和政府規(guī)范、全球金融系統(tǒng)、技術等等領域中擁有具體經(jīng)驗的外人也被請來談論他們的看法并回答問題。

    在會上出現(xiàn)的問題和疑問是埋頭打理日常業(yè)務的經(jīng)理們很少有時間提出來的，更不用說是探索了。在會議對話期間的這種交流促使人們更加深刻地理解現(xiàn)實的商務情形，消除了盲點，涌現(xiàn)了新想法和見解。各個業(yè)務部門的領導班子在會議結(jié)束的時候掌握了大量的信息，可以帶回去用于構(gòu)思下一步計劃的制訂工作。當他們晚些時候返回費爾菲爾德參加戰(zhàn)略會議的計劃部分時，他們帶來的戰(zhàn)略建議前所未有地擁有了對外部環(huán)境的清醒認識。

    伊梅爾特強化了反復矯正的思維方式，通過多個角度集中探索了外部現(xiàn)實，從而將商業(yè)模式的3個組成部分聯(lián)系了起來。其結(jié)果不僅是更好地理解了企業(yè)過去和當前的位置，而且還理解了企業(yè)將來很有可能所處位置的各種可能性。任何一個公司的任何一個業(yè)務單位都可以將那些對所在行業(yè)抱有不同觀點的有識之士集中起來，探討復雜形勢，以更加清晰地認識他們的商務環(huán)境。打造客戶鏈

    在你能夠搜集的所有外部信息中，對客戶的了解是在評估你的商業(yè)模式或者制訂新戰(zhàn)略時最有針對性、最有價值的。

    每個人都聲稱自己注重客戶，以客戶為中心。但現(xiàn)實情況是，大多數(shù)企業(yè)仍然是由里往外地看待客戶，而不是由外往里。他們開展市場調(diào)研(常常只是一般性的調(diào)查)，然后研究一些類似市場營銷活動、廣告宣傳計劃、折扣方案和客戶服務之類的工作，而這些工作的重心都是向直接客戶提供已經(jīng)定義過的產(chǎn)品。

    你必須以最終用戶的角度來審視你自己的企業(yè)。從原來的供應鏈出發(fā)，轉(zhuǎn)變一下觀念，把它設想為一個需求鏈或客戶鏈——用這個方法可以將你對企業(yè)的思考擴展到終端用戶的體驗上，使你能夠注重所有必要的內(nèi)容，以提供一種與眾不同的產(chǎn)品。要想用這個方法取得成功，你就必須比過去準確得多地識別客戶的希望和需要，理解客戶愿意付出的是什么，然后進行逆向研究。只有這樣，你才能實事求是地劃分市場層面、確定客戶的總體喜好特征、產(chǎn)生一種與眾不同的全面客戶體驗。

    這個順序?qū)嶋H上將原來的價值鏈概念由外往里顛倒了過來，強制灌輸以客戶為中心的思想�？蛻翩溠芯康氖强蛻�(作為你的推銷對象的個人或者企業(yè))和消費者(產(chǎn)品或者服務的終端用戶)的需求。企業(yè)在努力創(chuàng)建產(chǎn)品或者服務的顯著差異性的時候，必須確保那些不同之處對于終端用戶來說確實有價值；而由于形勢發(fā)展很快，這些認識必須具有前瞻性。

    企業(yè)中各個層次的人都必須就顧客和消費者問題提供自己的見解。接著，他們的見解必須融入到公司的決策過程，融入到產(chǎn)品開發(fā)，融入到解決方案的推銷，融入到銷售隊伍的選擇和指導中。

    與供應鏈一樣，客戶鏈將企業(yè)擴展到自身范圍之外。關鍵問題是要建立那種促使人們提出見解的關系。

    要想感覺到某個客戶鏈致力于實現(xiàn)的是什么，最清晰的途徑就是研究小型企業(yè)——也就是在這個鏈只有一個最后連接的企業(yè)。由于從根本上貼近客戶，這些企業(yè)的老板都培養(yǎng)了一種直覺，能夠了解客戶的需求。

    杰夫·伯克在一家大型燃料與潤滑劑經(jīng)銷商那里學到了特種潤滑劑業(yè)務。1996年，他辦起了自己的企業(yè)——伯克石油公司。

    從理論上說，他從前的雇主和其他大型經(jīng)銷商擁有大量的資源，價格也比較低，完全有力量將他扼殺在搖籃之中。但是相反，他穩(wěn)步壯大起來。他服務于幾十家地區(qū)企業(yè)和大部分當?shù)厥姓�府，向他們銷售用于警車、消防車、維修卡車和重型機械的潤滑劑。最近，他獲得了一家大型水果生產(chǎn)商的為期5年的大合同，為其所有車輛和機械供應潤滑劑。

    杰夫的差別優(yōu)勢是，他肯花時間去理解客戶的需求——也就是他們自己也常常不明白的需求。他分析他們使用設備的模式，檢驗他們用過的潤滑劑，以便了解哪種產(chǎn)品適合他們的具體使用條件，哪些并不合適。有了這種信息，他就能證明，合適的潤滑劑——加上不斷的檢驗——從長期角度來說能夠為客戶節(jié)省多少維修時間和更換成本。大型競爭對手們沒有一個能提供同樣程度的關注。

    大型實業(yè)公司在開發(fā)客戶鏈方面動作比較慢，但他們已經(jīng)開始奮起直追。通用電氣保健公司開發(fā)出了實際操作辦法：在銷售方面——向醫(yī)院銷售高科技醫(yī)療設備——該業(yè)務單位能夠挖掘巨大的售后業(yè)務，因為它熟悉使用其設備的醫(yī)學專業(yè)人士。

    銷售隊伍花了大量的時間跟一線的醫(yī)生們在一起，與他們交談并觀察他們。在確切地了解醫(yī)生試圖用這些機器實現(xiàn)什么目的之后，通用電氣保健公司就能集中自己調(diào)研的重點，推出的新產(chǎn)品就遠遠不是聽天由命了。它與醫(yī)生們之間的密切關系同時還幫助它看到了自己可以涉足醫(yī)療行業(yè)的一個新領域：信息管理。這一發(fā)現(xiàn)導致了業(yè)務上的一個根本變化——從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)為銷售產(chǎn)品與服務的組合——并開辟了一個大規(guī)模的新增長點。

    創(chuàng)建客戶鏈并不是一項市場營銷工作。它是眼觀六路的一個關鍵內(nèi)容，讓企業(yè)徹底轉(zhuǎn)向客戶群的必然選擇，其中涉及所有的職能領域和組織層次。企業(yè)中的所有人都必須理解收集這類信息并將它融入到日常決策過程中去。

    （美國）霍尼韋爾公司前總裁/拉里·博西迪　哈佛大學教授/拉姆·查蘭

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