有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。他常自問(wèn)：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。

　　重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：（1）自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；（2）自己與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬；（3）各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。

　　可是大多數(shù)的管理者都做不到這一點(diǎn)。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒(méi)有職權(quán)，結(jié)果是做事沒(méi)有效果。

　　管理顧問(wèn)公司向委托機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，總是先花幾天時(shí)間與委托機(jī)構(gòu)的高級(jí)主管交談。在弄清楚委托機(jī)構(gòu)的組織和歷史情況后，管理顧問(wèn)會(huì)問(wèn)：“你在貴公司服務(wù)，自認(rèn)為你應(yīng)該做些什么呢？”通常對(duì)方的回答總不外是：“我主持本公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。”“我負(fù)責(zé)銷售部門(mén)。”或是：“呵！我要管800多人的工作！”但是很少有人這樣回答：“我的任務(wù)，是向我們的經(jīng)理提供他所需的資料，使他能做正確的決策�！薄拔邑�(fù)責(zé)研究本公司的顧客將來(lái)需要些什么產(chǎn)品�！薄拔乙獮槲覀兊目偨�(jīng)理即將面臨的一些決策問(wèn)題準(zhǔn)備有關(guān)資料�！�

　　一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗�能�?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。

　　管理者的承諾

　　重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門(mén)所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會(huì)考慮自己的技能、專長(zhǎng)、作用，以及所屬的單位與整個(gè)組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。只有這樣，他才會(huì)凡事都想到顧客、服務(wù)對(duì)象和病人。

　　事實(shí)上一個(gè)組織之所以存在，不論其產(chǎn)品是商品、是政府的服務(wù)，還是健康醫(yī)療服務(wù)，最終目的總是為了顧客、為了服務(wù)對(duì)象，或?yàn)榱瞬∪�。因此，重視貢獻(xiàn)的人，其所作所為可能會(huì)與其他人卓然不同。

　　美國(guó)某一頗具規(guī)模的公立科學(xué)研究所，幾年前發(fā)生了這樣一件事。該研究所的出版部主任退休了。這位主任，早在20世紀(jì)30年代該所成立時(shí)即服務(wù)于出版部。但他本身既不是科學(xué)家，也不擅長(zhǎng)筆墨。因此，他主持出版的各種書(shū)刊常受到批評(píng)，說(shuō)是缺乏學(xué)術(shù)水準(zhǔn)。后來(lái)改由一位科學(xué)家來(lái)繼任。當(dāng)然，從此該所出版的書(shū)刊面貌為之一新，具有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了。然而，出人意料的是，一向閱讀該所書(shū)刊的科學(xué)團(tuán)體卻從此停止訂閱了。一位與該研究所關(guān)系甚為密切的大學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了原因。這位教授說(shuō)：“你們的前任出版部主任，出版的書(shū)刊都是‘為’我們而寫(xiě)的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫(xiě)的對(duì)象。”

　　前任主任常自問(wèn)：“我能為本所貢獻(xiàn)些什么？”他認(rèn)為：“我應(yīng)該引發(fā)外界年輕科學(xué)家對(duì)本所研究工作的興趣，吸引他們來(lái)參加本所的工作�！币虼耍�他特別強(qiáng)調(diào)研究所內(nèi)的重大事件、重大決策，甚至于內(nèi)部的爭(zhēng)執(zhí)。他這樣的做法，曾經(jīng)屢次引起所長(zhǎng)的不滿，而且造成了正面沖突。然而他始終堅(jiān)持這一原則。他說(shuō)：“我們的出版品是否成功，不在于’我們’愛(ài)不愛(ài)看，而在于有多少年輕而素質(zhì)良好的科學(xué)家，因讀過(guò)我們的書(shū)刊而愿意前來(lái)應(yīng)征工作�！�

　　提出“我能做出什么貢獻(xiàn)”的問(wèn)題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實(shí)上許多工作看起來(lái)成績(jī)輝煌，但是與潛在的貢獻(xiàn)比起來(lái)，實(shí)在是微不足道。

　　美國(guó)某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”，其工作非常單調(diào)，卻是個(gè)盈利部門(mén)，專門(mén)代理各大公司辦理股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。代理部保存有各發(fā)行公司的全部股東名冊(cè)，要定期填送通知及發(fā)放股息，還要做其他各項(xiàng)類似的索然無(wú)味的工作。這些工作都需要高度的效率，而且數(shù)字絕不能有誤。不過(guò)，這種工作卻不需要用太多的想像力。 代理部一向這樣進(jìn)行他們的工作，直到有一天，一位新經(jīng)理上任了。這位新經(jīng)理提出這樣的問(wèn)題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻(xiàn)？”他終于發(fā)現(xiàn)，代理部經(jīng)常與各大公司的高級(jí)財(cái)務(wù)主管來(lái)往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。當(dāng)然，以代理部本身來(lái)說(shuō)，其本職工作必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項(xiàng)最大的潛力：該部門(mén)可以成為銀行其他部門(mén)的“推銷員”。從此以后，本來(lái)只是一個(gè)文件處理性質(zhì)的部門(mén)，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門(mén)了。

　　管理者如果不自問(wèn)“我可以做出什么貢獻(xiàn)”，他在工作中就不會(huì)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，甚至可能把目標(biāo)搞錯(cuò)而且特別容易對(duì)“貢獻(xiàn)”一詞只有狹義的理解。

　　從上面的兩個(gè)例子不難看出，“貢獻(xiàn)”一詞在不同的場(chǎng)合有不同的含義。一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：直接成果；樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。如果在成效中缺少這三方面中的任何一個(gè)方面，那么機(jī)構(gòu)就會(huì)衰敗甚至垮臺(tái)。因此，管理者若想做點(diǎn)貢獻(xiàn)，就必須在這三方面下功夫。不過(guò)在這三者之中，哪個(gè)最重要，哪個(gè)其次，那就要看管理者本人的情況，以及他所處的地位及機(jī)構(gòu)本身的需要了。

　　以第一方面的績(jī)效而言，直接成果通常最顯而易見(jiàn)：在企業(yè)機(jī)構(gòu)，銷售和利潤(rùn)就是直接成果；在醫(yī)院，直接成果是對(duì)病人的護(hù)理和治療。但是，有時(shí)候直接成果也不一定是十分明確的。例如前例中某銀行代理部的新任經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)該部可成為銀行的“推銷員”。但不管怎樣，如果連管理者自己都弄不清楚應(yīng)有什么直接成果，那就別想有任何成果了。

　　以英國(guó)的國(guó)營(yíng)航空公司為例來(lái)說(shuō)明。政府將這些航空公司作為企業(yè)來(lái)管理，同時(shí)又認(rèn)為它們是執(zhí)行國(guó)家政策和維護(hù)英聯(lián)邦團(tuán)結(jié)的工具。然而，它們實(shí)際上又一直是英國(guó)航空工業(yè)生存與發(fā)展的資金來(lái)源。三種不同的直接成果混淆一起，結(jié)果是哪一種成果都沒(méi)有得到。

　　當(dāng)然，直接成果應(yīng)該是最重要的。組織的生存需要直接成果，猶如人需要營(yíng)養(yǎng)食物一樣。但是除了直接成果之外，一個(gè)組織還必須有價(jià)值觀的承諾與實(shí)現(xiàn)，這就像人體除了食物外還少不了維生素和礦物質(zhì)。一個(gè)組織必須有自己的主張和想法，否則就難免解體、混亂和癱瘓。以一個(gè)企業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，其價(jià)值觀的承諾也許是指建立一種技術(shù)權(quán)威，也許是指為社會(huì)大眾尋求最好的商品和服務(wù)，并以最低的價(jià)格和最高的質(zhì)量來(lái)供應(yīng)。

　　對(duì)價(jià)值觀的承諾，也像直接成果一樣，有時(shí)是難以捉摸的。

　　美國(guó)農(nóng)業(yè)部多年來(lái)曾為兩種根本相異的價(jià)值觀承諾而痛苦不堪：是為了發(fā)展農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力，還是為了扶植自耕農(nóng)，使之成為美國(guó)農(nóng)業(yè)的支柱？為了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力，美國(guó)已經(jīng)朝著農(nóng)業(yè)工業(yè)化、高度機(jī)械化、大規(guī)模商業(yè)化的方向發(fā)展了。為了扶植自耕農(nóng)，則必須設(shè)法保持生產(chǎn)力的普通農(nóng)村形態(tài)。美國(guó)的農(nóng)業(yè)政策，在這兩個(gè)極端的價(jià)值承諾之間，曾經(jīng)左搖右擺，真不知花掉了多少經(jīng)費(fèi)。

　　最后我們談到未來(lái)的發(fā)展。人都免不了一死，縱然他有再大的貢獻(xiàn)，其貢獻(xiàn)也因此有一定的限度。而一個(gè)組織，大體言之，正是克服這種限度的工具。組織如果不能持續(xù)存在，就是失敗。所以，一個(gè)組織必須今天準(zhǔn)備明天的接班人，其人力資源必須更新，必須經(jīng)常提高水準(zhǔn)。下一代的人，應(yīng)能以這一代辛苦經(jīng)營(yíng)的成果為起點(diǎn)。因此，下一代的人是站在他們前輩的肩頭，再開(kāi)創(chuàng)新的高峰，并在此基礎(chǔ)上為他們的下一代準(zhǔn)備更高的基準(zhǔn)線。

　　一個(gè)組織如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，它就一定會(huì)喪失適應(yīng)力。世事滄桑，一切都在變。所以，只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無(wú)常的明天就會(huì)感到難以生存下去。

　　一位管理者能重視貢獻(xiàn)，是人才發(fā)展最大的動(dòng)力，因?yàn)槿丝梢噪S外加的要求調(diào)整自己。重視貢獻(xiàn)的管理者還可以幫助那些與他共事的人將眼光放得更遠(yuǎn)，這樣也就提高了他們的工作水準(zhǔn)。

　　某醫(yī)院新任院長(zhǎng)在召開(kāi)第一次院務(wù)會(huì)議時(shí)，以為一件棘手的事情經(jīng)過(guò)討論，已經(jīng)獲得可以使大家都滿意的解決辦法了。但這時(shí)忽然有人提出： “這辦法能使白莉安護(hù)士滿意嗎？”這個(gè)問(wèn)題一經(jīng)提出，會(huì)議中馬上又掀起了熱烈的辯論，正反兩方都各不相讓。直到另一個(gè)更為積極的解決辦法研究出來(lái)為止。

　　這位新任院長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)頗為愕然。后來(lái)他才知道，白莉安過(guò)去曾是該院一位資深護(hù)士。她本人并沒(méi)有什么特殊才能，她連護(hù)士長(zhǎng)都沒(méi)當(dāng)過(guò)。但是，每次院中有關(guān)病人護(hù)理的事情要決定時(shí)，白莉安小姐都要問(wèn)：“我們對(duì)病人是否已盡了最大努力？”凡是白小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。因此，多年以來(lái)，這家醫(yī)院人人都知道了所謂“白莉安原則”，那就是，凡事都必須先自問(wèn)：“為貫徹本院的宗旨，我們真是做出了最大的貢獻(xiàn)嗎？”

　　雖然白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的標(biāo)準(zhǔn)，卻一直流傳至今，為院中上下同仁所信守。

　　對(duì)貢獻(xiàn)的承諾，就是對(duì)有效性的承諾。沒(méi)有這項(xiàng)承諾，管理者就等于沒(méi)有盡到自己的責(zé)任，這必將有損于其服務(wù)的組織，也必將有損于與其共事的同事。

　　管理者的失敗，因素很多。常見(jiàn)的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。自以為過(guò)去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結(jié)果必然遭到失敗。職務(wù)有了改變，他所要貢獻(xiàn)的成果也一定改變，而且新職位所要求的上述三種績(jī)效之間的相對(duì)比重也會(huì)改變。管理者如果不明白這層道理，仍然墨守他過(guò)去的處事方式，即使他過(guò)去是以對(duì)的方法做對(duì)的事情，現(xiàn)在也必將是"以錯(cuò)的方法做錯(cuò)的事情"。

　　在戰(zhàn)時(shí)美國(guó)政府有所作為的人，都是重視貢獻(xiàn)的人。他們之所以成功，是因?yàn)樗麄兡苓m應(yīng)新職位而變，能適應(yīng)不同的價(jià)值觀承諾而變。而凡是失敗的人，雖然一個(gè)個(gè)都工作得很辛苦，卻終因?yàn)樗麄儾豢舷蜃约禾岢鲂碌奶魬?zhàn)，不能看到改變努力方向的需要而失敗了。

　　一位年屆60而出任一家遍布全美的連鎖商店總經(jīng)理的人，學(xué)財(cái)務(wù)出身，對(duì)數(shù)字特別在行。而在他的腦子里，人只是一個(gè)模糊的抽象概念�，F(xiàn)在，他升任為公司總經(jīng)理了。他開(kāi)始自問(wèn)：“我能做哪些別人沒(méi)有做過(guò)的事，而如果做得好，能使本公司有所改變呢？”經(jīng)過(guò)一番思索，他得到了結(jié)論：如果能替本公司造就明日的經(jīng)理人才，那才是最有意義的貢獻(xiàn)。

　　于是從這時(shí)起，每星期三次，在吃過(guò)中飯回到辦公室時(shí)，他都順道前往人事部門(mén)，隨機(jī)抽取八九份年輕干部的人事資料。到了辦公室，他打開(kāi)第一份資料，大致過(guò)目一番，然后接一通長(zhǎng)途電話到某一分店去。“羅經(jīng)理嗎？我是總經(jīng)理。你們分店中有一位姓鐘的小伙子，我知道你半年前曾說(shuō)過(guò)要把他調(diào)職，好讓他增加一些推銷經(jīng)驗(yàn)。有這回事嗎？怎么，還沒(méi)有調(diào)？為什么不給他調(diào)呢？”

　　接著他再打開(kāi)第二份資料，又掛一通電話到另一家分店：“史經(jīng)理，我是總經(jīng)理。你那兒有一位陸某某，年紀(jì)很輕，你過(guò)去建議要調(diào)他到會(huì)計(jì)部磨練磨練，是嗎？我從人事資料中發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)把他調(diào)到會(huì)計(jì)部了。史經(jīng)理，你是真正在為本公司培植年輕人，我很高興！”

　　這位先生擔(dān)任總經(jīng)理的時(shí)間不長(zhǎng)，沒(méi)有幾年就退休了。這段故事，發(fā)生在十多年前。但是直到今天，該公司上下每一位主管，都把公司今天的發(fā)展歸功于他當(dāng)年對(duì)青年經(jīng)理的培養(yǎng)。

　　一位管理者的職位越高，他在對(duì)外方面所需的貢獻(xiàn)也越大。因?yàn)樵谝粋�(gè)組織里，通常只有職位最高的管理者，才能在對(duì)外方面自由活動(dòng)。

　　如何使專業(yè)人員的工作卓有成效

　　對(duì)知識(shí)工作者來(lái)說(shuō)，尤其應(yīng)該重視貢獻(xiàn)。惟有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻(xiàn)。

　　知識(shí)工作者并不生產(chǎn)“實(shí)物”，他生產(chǎn)的是構(gòu)想、信息和觀念。知識(shí)工作者通常是一位專業(yè)人員。原則上，只有當(dāng)他掌握了某種專門(mén)知識(shí)后，他的工作才能卓有成效。也就是說(shuō)，他必須有所專長(zhǎng)。但是，所謂專長(zhǎng)，本身就是片面的、孤立的。一個(gè)專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生成果。

　　但這意思并不是說(shuō)專業(yè)人員應(yīng)變成“通才”，而是說(shuō)專業(yè)人員必須使他本人有效，必須使他的專才有效。他必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。

　　有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人應(yīng)該并且可以做出努力來(lái)理解他們，甚至認(rèn)為他們只要能夠和同行的少數(shù)專業(yè)人員溝通就夠了，這真是傲慢的自大。即使是在大學(xué)或研究所，這樣的態(tài)度也會(huì)使專業(yè)人員的工作變成無(wú)用，使專業(yè)人員的知識(shí)學(xué)問(wèn)變成賣(mài)弄玄虛的手段（可嘆的是，目前這樣的態(tài)度仍然普遍）。一個(gè)人如果想成為管理者，換句話說(shuō)，如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的"產(chǎn)品"——即他的知識(shí)能為別人所用。

　　卓有成效的管理者都懂得這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兌加邢氚压ぷ鞲傻酶�好的心理�?dòng)力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解些什么。他們會(huì)向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門(mén)的同事）提出這樣的問(wèn)題：“為便于你為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以哪種形式，用什么方式來(lái)提供這些貢獻(xiàn)？”

　　如果一位成本會(huì)計(jì)人員能問(wèn)這樣的問(wèn)題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)他來(lái)說(shuō)一目了然的數(shù)據(jù)，對(duì)需要這些數(shù)字的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)卻是完全陌生的東西。他也會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些數(shù)字在他看來(lái)很重要，然而經(jīng)營(yíng)部門(mén)卻用不上。他還可能發(fā)現(xiàn)，有不少資料是別人每天都需要的，但是他的報(bào)表中卻沒(méi)有。

　　所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專家，是一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系的專家。有少數(shù)人也許可以精通幾門(mén)知識(shí)，但這并不意味著他們便是通才，他們不過(guò)是精通幾門(mén)知識(shí)的專家而已。

　　僅通一門(mén)的專家固然可能偏執(zhí)，精通幾門(mén)的專家同樣有可能偏執(zhí)。但是一位專家只要能肩負(fù)貢獻(xiàn)的責(zé)任，就一定能使他所專精的知識(shí)配合整體。他盡管不一定能將幾門(mén)知識(shí)整合為一，但他一定知道應(yīng)該了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應(yīng)用他的成果�？v然他不能領(lǐng)略廣大知識(shí)領(lǐng)域的豐富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的習(xí)氣。這種習(xí)氣會(huì)毀滅知識(shí)，會(huì)損害知識(shí)的完美和效用。

　　正確的人際關(guān)系

　　在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒(méi)有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效，這也許是所謂“良好的人際關(guān)系”的真義所在。在以工作或任務(wù)為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果能在工作上取得成績(jī)，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關(guān)系的。

　　在個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)中，最具有良好人際關(guān)系的人士，我可以列舉三個(gè)人：一位是第二次世界大戰(zhàn)時(shí)的美國(guó)陸軍參謀長(zhǎng)馬歇爾將軍，一位是曾任通用汽車公司總裁達(dá)30余年的斯隆先生，另一位是斯隆先生的高級(jí)主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特，曾在美國(guó)經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，替通用公司成功地開(kāi)發(fā)了凱迪拉克牌汽車，此人不幸在二戰(zhàn)結(jié)束后去世，要不然很可能出任通用公司總裁。

　　這三位先生個(gè)性各不相同。馬歇爾是職業(yè)軍人，嚴(yán)肅忠誠(chéng)，但不乏熱情。斯隆生就一副“領(lǐng)導(dǎo)”模樣，拘謹(jǐn)?shù)皿w，有令人凜然不可侵犯之感。而杜瑞斯特則是一位具有德國(guó)“老海德堡人”氣質(zhì)的人，溫暖而熱情。但這三個(gè)人有一項(xiàng)共同點(diǎn)：他們都能忠誠(chéng)待人，令人樂(lè)于親近。他們?nèi)�人待人的方式雖各有不同，但都把人際關(guān)系建立在“貢獻(xiàn)”的基礎(chǔ)上。他們能與人密切合作，凡事都設(shè)身處地替別人著想。當(dāng)然，他們也要面臨許多嚴(yán)峻的人事決策，但是從來(lái)沒(méi)有受到所謂人際關(guān)系的困擾。他們所做的人事決策，人人都視為理所當(dāng)然。

　　有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求。而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件：?

　　·互相溝通 ?

　　·團(tuán)隊(duì)合作 ?

　　·自我發(fā)展 ?

　　·培養(yǎng)他人

　　１.互相溝通是近20多年最引人重視的一項(xiàng)管理課題。無(wú)論是在企業(yè)界、公共行政機(jī)構(gòu)，還是在軍事機(jī)關(guān)、醫(yī)院里，這個(gè)課題都受到極大的關(guān)切。

　　但是結(jié)果卻收效甚微。雖然早在20年前，我們就已知道現(xiàn)代組織需要溝通，也缺乏溝通，可是今天的溝通工作仍然未見(jiàn)有多大改進(jìn)。不過(guò)，至少我們已經(jīng)開(kāi)始了解溝通何以不易收效的原因了。

　　原來(lái)是我們一直把溝通當(dāng)成是上對(duì)下的事，是主管對(duì)下屬的事。僅靠上對(duì)下的單向關(guān)系，溝通永遠(yuǎn)不可能成功。這是我們從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和溝通理論上得到的結(jié)論。上級(jí)對(duì)下屬越想說(shuō)得嚴(yán)厲，下屬就越聽(tīng)不進(jìn)去。下屬要聽(tīng)的是自己想聽(tīng)的，而不是對(duì)方所說(shuō)的。

　　一位在工作中以貢獻(xiàn)為重的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻(xiàn)為重。因此，他肯定常常問(wèn)他的下屬：“我們的組織和我，應(yīng)該期望你有怎樣的貢獻(xiàn)呢？我們?cè)撈谕�你做些什么？如何才能使你的知識(shí)和能力得到最大的發(fā)揮？”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易成功。

　　下屬經(jīng)過(guò)思考提出他認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)之后，主管才有權(quán)利和責(zé)任對(duì)他所提出的建議是否可行做出判斷。

　　我們都有這樣的經(jīng)驗(yàn)：由下屬自己設(shè)定的目標(biāo)，往往會(huì)出乎主管的意料之外。換言之，主管和下屬看問(wèn)題的角度往往極不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見(jiàn)所聞，所看到的客觀現(xiàn)實(shí)、機(jī)會(huì)和需要，也越與他們的主管不同。下屬的結(jié)論和主管的期望往往是明顯對(duì)立的。

　　出現(xiàn)這種分歧時(shí)，主管和下屬雙方究竟誰(shuí)對(duì)，通常并不值得重視，因?yàn)樯舷码p方已經(jīng)建立了有效的溝通。

　�。�.強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)有助于橫向的溝通，因此能夠促成團(tuán)隊(duì)合作。

　　“誰(shuí)需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益？”這個(gè)問(wèn)題能幫助我們看到與管理者責(zé)任范圍無(wú)關(guān)的一些人的重要性。這種認(rèn)識(shí)，正是一個(gè)知識(shí)型組織的現(xiàn)實(shí)：在一個(gè)知識(shí)型組織中，主要有賴于知識(shí)不同和技術(shù)不同的專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，工作才能有效。各路英雄的合作，貴在自動(dòng)自發(fā)，貴在能依循情勢(shì)的邏輯和任務(wù)的需要，而非僅依賴正式的組織結(jié)構(gòu)。

　　例如在一所醫(yī)院中（醫(yī)院也許是最復(fù)雜的一種現(xiàn)代知識(shí)型組織），所有的護(hù)士、營(yíng)養(yǎng)師、X光醫(yī)師、藥劑師、病理醫(yī)師以及其他各方面的專家，都必須共同合作。他們面對(duì)同一位病人，但是誰(shuí)也不覺(jué)得受了誰(shuí)的管理和指揮。然而，他們必須為一個(gè)共同目的而工作，而且必須符合總的行動(dòng)計(jì)劃，即主治醫(yī)生的治療處方。但是從組織結(jié)構(gòu)的立場(chǎng)來(lái)說(shuō)，他們各有各的上級(jí)主管。而在醫(yī)療工作上，他們各自盡其所長(zhǎng)，以專家的身份各盡其責(zé)。同時(shí)，對(duì)一位病人的任何特殊情況及特殊需要，每一個(gè)人都必須相互告知。否則，他們的努力很可能只會(huì)適得其反。

　　在一個(gè)醫(yī)院里，如果人人都已養(yǎng)成了重視貢獻(xiàn)的習(xí)慣，則他們的配合和協(xié)作肯定不會(huì)有困難。反之，如果沒(méi)有這種精神，則縱然有最完善的制度、有各式各樣的委員會(huì)、有會(huì)議、有通告、有命令，也仍然不可能有這樣的橫向溝通，也不可能自然形成一個(gè)以正確的任務(wù)為中心的工作團(tuán)隊(duì)。

　　今天的機(jī)構(gòu)發(fā)生的組織問(wèn)題，絕非傳統(tǒng)的觀念和理論所能解決。知識(shí)工作者必須專精于他的本行，必須對(duì)自己的能力和工作素質(zhì)負(fù)責(zé)。從正式組織形態(tài)來(lái)看，他們"隸屬"于某一專業(yè)職能部門(mén)--例如醫(yī)院中的生物化學(xué)部、護(hù)理部等。從人事管理立場(chǎng)來(lái)看，他們的培訓(xùn)、檔案、獎(jiǎng)懲、升遷等等，也是由專業(yè)部門(mén)來(lái)管理的。但是他們?cè)趯?shí)際工作的時(shí)候，卻必須是團(tuán)隊(duì)中的一位負(fù)責(zé)任的成員。他們的團(tuán)隊(duì)由全然不同領(lǐng)域的知識(shí)工作者組成，以當(dāng)時(shí)承擔(dān)的特定任務(wù)為中心。

　　當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)并不一定必能解決組織問(wèn)題，但至少能夠提高對(duì)任務(wù)和溝通的認(rèn)識(shí)，而使一個(gè)尚未臻于理想的組織也能發(fā)揮實(shí)效。

　　自從電腦問(wèn)世以來(lái)，知識(shí)工作者相互之間的溝通已變得更加重要。如何“溝通信息”長(zhǎng)期以來(lái)一直是一個(gè)難以解決的問(wèn)題。在過(guò)去，一切信息都靠人來(lái)處理和傳送，故往往因溝通而失真。這就是說(shuō)，信息在溝通過(guò)程中受到各人的看法、印象、意見(jiàn)、判斷和偏見(jiàn)的影響。而現(xiàn)在有電腦了，忽然間所有的信息都不經(jīng)人手了，因而在溝通過(guò)程中就不再會(huì)帶上個(gè)人的見(jiàn)解。所有的信息，忽然間都變成純信息了。在今天，我們的問(wèn)題是如何建立最低限度的必要溝通，以使我們能相互了解，能認(rèn)識(shí)彼此的需要、目標(biāo)、感受和處事方式。而純信息能告訴我們什么呢？惟有靠人與人之間的直接接觸，通過(guò)語(yǔ)言或文字，才能達(dá)到溝通的目的。

　　信息處理自動(dòng)化程度越高，我們?cè)叫枰�去�?chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的溝通。

　�。�.個(gè)人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻(xiàn)。

　　如果我們能自問(wèn)：我對(duì)組織能有什么最大的貢獻(xiàn)？這就等于是說(shuō)：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識(shí)和技能，才有助于我對(duì)組織做出貢獻(xiàn)？我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)點(diǎn)用在我的工作上？我應(yīng)為自己設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？”

　�。�.重視貢獻(xiàn)的管理者必然會(huì)同時(shí)啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。這樣的管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一定不是他個(gè)人認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是以任務(wù)需求為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)。而且，他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一般來(lái)說(shuō)要求很高，是高度的期望，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，是具有重大沖擊力的工作。

　　關(guān)于自我發(fā)展，我們所知的還很有限。但是我們可以斷言：一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長(zhǎng)起來(lái)的，知識(shí)工作者更是如此。他們自己認(rèn)為應(yīng)有怎樣的成就，就會(huì)有怎樣的成長(zhǎng)。如果他們對(duì)自己的要求不嚴(yán)，就只能原地踏步，不會(huì)有任何發(fā)展。反之，如果對(duì)自己要求很高，他們就一定能成長(zhǎng)為杰出的人物，而所費(fèi)的工夫也不見(jiàn)得比那些沒(méi)出息的人更多。

　　有效的會(huì)議

　　卓有成效的管理者知道他們能從會(huì)議中得到什么，也知道會(huì)議的目的是什么或應(yīng)該是什么。他會(huì)自問(wèn)：“我們?yōu)槭裁匆�召開(kāi)這次會(huì)議？是為了某項(xiàng)決策？是為了宣布什么？還是為了澄清我們應(yīng)該做些什么？”他會(huì)在事前想清楚會(huì)議目的，想清楚要求什么報(bào)告，以及想清楚簡(jiǎn)報(bào)的用意。他一定堅(jiān)持開(kāi)會(huì)必須真正有所貢獻(xiàn)。

　　有效的管理者在會(huì)議開(kāi)始時(shí)，會(huì)先說(shuō)明會(huì)議的目的和要求達(dá)成的貢獻(xiàn)。同時(shí)，他還要設(shè)法讓會(huì)議緊緊圍繞著主題。他絕不會(huì)使會(huì)議成為一次擺龍門(mén)陣的機(jī)會(huì)，任大家隨便發(fā)言。當(dāng)然，如果會(huì)議的目的是在激發(fā)大家的思想和創(chuàng)見(jiàn)，他也不會(huì)僅讓某一個(gè)人滔滔不絕。他會(huì)刺激每一位與會(huì)人員的發(fā)言興趣。但是在會(huì)議結(jié)束之前，他會(huì)回到開(kāi)場(chǎng)所介紹的主題，使會(huì)議獲得的結(jié)論與主題相符。

　　當(dāng)然還有其他一些使會(huì)議開(kāi)得有效的辦法。（舉例來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單但是最易被人忽視的一條規(guī)則是：你可以主持會(huì)議，聽(tīng)取重要的發(fā)言，也可以是與大家共同討論。但你不能既主持會(huì)議，又高談闊論。無(wú)論如何，最重要的在于從一開(kāi)始就把焦點(diǎn)放在貢獻(xiàn)上。）

　　重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一項(xiàng)基本問(wèn)題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來(lái)。重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，使管理者能掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。

　　重視貢獻(xiàn)，還可將管理者的先天弱點(diǎn)--過(guò)分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)--轉(zhuǎn)變?yōu)榱α�，進(jìn)而創(chuàng)造出一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)。

　　最后要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的視線從“內(nèi)部事務(wù)、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者努力與外界進(jìn)行直接接觸，包括市場(chǎng)和顧客、社區(qū)的病人，及政府機(jī)構(gòu)以外的公眾。

　　總之，重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。

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