獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)在今天的組織中毫無立足之地。兩家全球企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人展示了一種新型領(lǐng)導(dǎo)方式：強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)。

　　在成功的故事中，有兩位跨國公司領(lǐng)導(dǎo)人特別奪目。他們分別是維珍集團(tuán)( Virgin Group )創(chuàng)始人兼領(lǐng)導(dǎo)Richard Branson和策劃ASEA與Brown Boveri合并為ABB公司的靈魂人物Percy Barnevik。

　　Branson和Barnevik都意識(shí)到，他們扮演變革代言人、啦啦隊(duì)長、教練、導(dǎo)師、輔導(dǎo)員和整合者等角色是頗為重要的。他們也認(rèn)識(shí)到要為社會(huì)做貢獻(xiàn)，因此他們培育滿足人們追求認(rèn)同和人生意義的企業(yè)價(jià)值觀念。但與傳統(tǒng)方式截然不同的是，在他們的公司里都強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，而非一言堂式的等級(jí)觀念。

　　下列采訪可以使我們深刻了解兩位領(lǐng)導(dǎo)人能帶來高績效的獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　創(chuàng)業(yè)者Branson

　　你認(rèn)為維珍的成功要素是什么？是什么使貴公司有別于其它公司？

　　問題在于你擁有什么樣的員工，你如何去激勵(lì)他們。如果能激勵(lì)你的員工，你就可以和他們一起同舟共濟(jì)，患難與共。如果你的員工很快樂，每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會(huì)出色的表現(xiàn)。顧客自然也會(huì)喜歡跟你打交道。

　　我花很大氣力去激勵(lì)員工，并保持和他們的聯(lián)系。每個(gè)月我都會(huì)給他們寫信。

　　能否介紹一下你是怎樣設(shè)計(jì)和經(jīng)營你公司的？

　　企業(yè)早期學(xué)習(xí)授權(quán)藝術(shù)是很重要的。如果不授權(quán)，我就抽不出空做別的事。決定創(chuàng)立公司之初，我就全力投入，學(xué)習(xí)所有業(yè)務(wù)，維珍航空公司就是個(gè)很好的例子。然后我任命一位執(zhí)行董事，把所有日常事務(wù)全部交給他處理。這樣我就有時(shí)間為維珍集團(tuán)創(chuàng)立更多企業(yè)。

　　高績效企業(yè)似乎都具有以下特點(diǎn)：遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)、富創(chuàng)業(yè)精神、高度的責(zé)任感、講求速度和靈活性。維珍集團(tuán)具有哪些特點(diǎn)？

　　我想上述大多數(shù)特點(diǎn)我們都具備。我們的速度要?jiǎng)龠^其它公司。我們沒有正式的董事會(huì)議或委員會(huì)。如果誰有什么想法，他們可以直接打電話告訴我，取得我的認(rèn)可。如果他們只管做，就更好了。員工都知道，他們不會(huì)因?yàn)榉稿e(cuò)誤而挨批。極盡挑剔不是我們的做法。

　　整合者Barnevik

　　你怎樣描述貴公司的全球性組織架構(gòu)？

　　ABB公司最出名的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是絕對(duì)放權(quán)。對(duì)分權(quán)的執(zhí)著貫穿于我的一生。我已經(jīng)目睹了一些大公司的低效率、官僚主義的危險(xiǎn)和“象牙塔”效應(yīng)。人們只管坐在辦公室里，遠(yuǎn)離客戶。

　　為了形成小公司的那種活力，我把公司分為5,000個(gè)利潤中心和1,300個(gè)法律實(shí)體。另外，我還努力減少管理層級(jí)。管理層級(jí)少了就意味著管理范圍的擴(kuò)大，也意味著可供提升的職位少了。好處是可以改善溝通和回饋的過程。當(dāng)你正經(jīng)歷變革時(shí)，快速溝通不可或缺。

　　我們盡量創(chuàng)造一種環(huán)境，鼓勵(lì)人們發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神，讓他們參與公司的運(yùn)營，使他們了解公司的整體情況。這樣做要比通過把一些工作合并起來去減少人頭數(shù)要好得多。

　　在為你的全球組織選派人員時(shí)，你尋找什么樣的人？

　　首先，我們在很多文化背景截然不同的國家都有分支機(jī)構(gòu)，我不能說選人時(shí)有個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。在德國、意大利和美國的成功人士都各有千秋。另外，人們所從事的工作也不一樣。需要外向型人才的工作，也需要內(nèi)向型人才的研究工作。除了考慮這些不同因素以外，我們提升的都是那些信守我們價(jià)值觀的人。當(dāng)然，衡量成功與否最明顯的標(biāo)準(zhǔn)還是財(cái)務(wù)狀況。你所經(jīng)營的業(yè)務(wù)是否有所發(fā)展？如果你在經(jīng)營一個(gè)利潤中心，那么你的利潤是否有所增長？除這些外，還有個(gè)重要問題是：你是否培養(yǎng)了你的員工？你是給予者還是索取者？給予者會(huì)為組織的其它環(huán)節(jié)提供人才；索取者對(duì)內(nèi)還是對(duì)外總是不停地要人。

　　你是如何管理企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革的？

　　我盡量向員工解釋這個(gè)世界正處在不斷變化中，我們的競爭對(duì)手也不會(huì)原地不動(dòng)。這就好比走在向下滑行的自動(dòng)電梯上。如果你站著不動(dòng)，就會(huì)向下滑去。你走得比電梯快，才能走上去。要保住現(xiàn)在的工作和事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，你需要保持一股沖勁。

　　我認(rèn)為不能總是去改變企業(yè)。企業(yè)還是需要一定的穩(wěn)定性。我希望員工能把重點(diǎn)放在手頭的任務(wù)上。要改變的是在客戶滿意度、企業(yè)成長和利潤等方面提出更高的目標(biāo)。人們應(yīng)該不斷考驗(yàn)自己繼續(xù)向前發(fā)展的能力和想象力。

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