在他們的工作日程中有兩項是需要特別關(guān)注的：即確保人才的素質(zhì)和投入足夠的資源進(jìn)行專業(yè)化管理

　　設(shè)立危機(jī)主管、現(xiàn)金主管和危機(jī)反應(yīng)小組后，首席執(zhí)行官就可以著手管理他們自己的工作日程了。

　　雖然首席執(zhí)行官們必須參與上述許多領(lǐng)域的工作(與主要債權(quán)人就債務(wù)滾轉(zhuǎn)進(jìn)行直接談判，接洽主要的供應(yīng)商以提高供應(yīng)量，并監(jiān)督重大的收購或剝離工作)，但他們還需要具有更寬廣的視野，具備開展所有工作的能力。在他們的工作日程中有兩項是需要特別關(guān)注的：即確保人才的素質(zhì)和投入足夠的資源進(jìn)行專業(yè)化管理。

　　確保人才的素質(zhì)

　　首席執(zhí)行官平時工作日程中的第一項工作，就是確保人才的素質(zhì)，以保證足以應(yīng)付危機(jī)帶來的挑戰(zhàn)。

　　顯然，如果公司能在危機(jī)之前就意識到能力差距，那這項工作做起來就簡單了許多。在危機(jī)之中，公司往往不得不為如何滿足上述需求而絞盡腦汁，尤其是財務(wù)人員更是絕對關(guān)鍵的。例如在韓國的住宅商業(yè)銀行(H&CB)和韓匯銀行(Hanvit)銀行，首席執(zhí)行官從國外聘請經(jīng)驗豐富的財務(wù)總監(jiān)，為對現(xiàn)任財務(wù)總監(jiān)和管理團(tuán)隊提供指導(dǎo)。他們不僅憑自己的經(jīng)驗協(xié)助公司管理層更快地發(fā)現(xiàn)哪些領(lǐng)域存在問題，還為這兩家銀行主要領(lǐng)導(dǎo)人的實時培訓(xùn)和培養(yǎng)起到了很大作用。

　　這種培訓(xùn)和培養(yǎng)包括使現(xiàn)任的財務(wù)總監(jiān)了解所應(yīng)擔(dān)負(fù)的職責(zé)，包括：保證有一套健全的資產(chǎn)負(fù)債管理方案以及良好的管理信息系統(tǒng)與控制；確立業(yè)績與資本管理流程；將銀行業(yè)務(wù)的盈利狀況清楚傳達(dá)給銀行內(nèi)外相關(guān)各方。經(jīng)驗豐富的財務(wù)總監(jiān)還要告訴高層管理人員，在選擇未來的財務(wù)總監(jiān)人選時應(yīng)當(dāng)注意人選的哪些素質(zhì)：包括有公共會計背景、對該銀行業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)原理的深刻理解、豐富的經(jīng)營理念以及良好的溝通技能。

　　羅斯特公司(Roust)在1998年俄羅斯金融危機(jī)期間大力推行人才戰(zhàn)略，以此支持開辦該國第一家商業(yè)貸款公司——俄羅斯標(biāo)準(zhǔn)銀行(Russian Standard Bank)。首席執(zhí)行官魯斯坦·塔里科(Roustam Tariko)請來了亞歷山大·祖拉波夫(Alexander Zourabov)，此人曾任俄羅斯一家最大的銀行的董事長。祖拉波夫接下來收購了另一家破產(chǎn)銀行的經(jīng)營執(zhí)照。塔里科還將另一家領(lǐng)先銀行Mezhkombank的最高管理幾乎全班人馬招至麾下，吸引他們的是Roust的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃。最后，他從中央銀行聘請了一位副行長擔(dān)任俄羅斯標(biāo)準(zhǔn)銀行的首任首席執(zhí)行官。

　　與確保獲得正確的技能和人員同樣重要的，是迅速撤換不稱職的領(lǐng)導(dǎo)。任何公司在這樣的情況下都耽擱不起。具有諷刺意味的是，問題的產(chǎn)生不是因為缺乏技能，而是由于缺乏動力、精力和決斷力。

　　確保充足的資源專門用于危機(jī)管理

　　有了正確的技能和人員，首席執(zhí)行官要辦的第二項任務(wù)就是確保充足的管理資源專門用于危機(jī)管理方案。

　　在梅隆銀行(Mellon Bank)，首席執(zhí)行官弗蘭克·卡韋(Frank Cahouet)和他的管理班子每天從早上6點就開始工作，每周工作60小時。整個最高管理團(tuán)隊于每周一、五會面兩次，每次會議從早上7點至9點，目的是確保圓滿的執(zhí)行必要的復(fù)興計劃。

　　然而危機(jī)管理不僅僅在于開會的頻率，它更在于從根本上轉(zhuǎn)變觀念和高層管理人員的全力投入，卡韋團(tuán)隊不僅認(rèn)識到了這一點，還在銀行內(nèi)部以身作則，率先垂范。

　　又如在LG的多媒體分部，南鏞在韓國危機(jī)期間大幅削減自己的薪酬，并將公司配備的高檔轎車換成了價格較低的車型，而且還搬到了辦公室里住，每周在辦公室睡六天，只在周末回家一天。他晚上十一點鐘親赴公司視察，與管理人員共進(jìn)夜宵，夜以繼日，堅持了六個月，帶領(lǐng)他的分部度過危機(jī)。南鏞回憶說“我實際上就是在辦公室過日子。”看到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層如此投入，員工們意識到這并不僅僅是為了保證下次有獎金拿，而是為了挽救整個公司。領(lǐng)導(dǎo)和員工戮力同心，終于換來了回報，多媒體分部不僅在2001年度過了危機(jī)，而且銷售額也從1997年的15億美元上升到2001年的45億美元。

　　顯然，每家公司在每次危機(jī)中的投入情況各不相同。然而，首席執(zhí)行官還是有必要確定危機(jī)管理方式的總體方向,并注意培養(yǎng)管理人員的團(tuán)隊精神。歸根結(jié)底，還是要由首席執(zhí)行官來為公司制定標(biāo)準(zhǔn)并以身作則。

　　領(lǐng)導(dǎo)層無論在危機(jī)防范還是危機(jī)管理中，都是至關(guān)重要的因素。我們在與企業(yè)管理人員共事的過程中，從他們帶領(lǐng)所在單位度過危機(jī)的成功或不成功的種種歷程中總結(jié)出很多普遍的做法與特征。

　　首先，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)定了大膽而且可衡量的目標(biāo)，比如LG的主管南鏞設(shè)定了現(xiàn)金流的多重增長目標(biāo)。美國梅隆銀行和挪威克里斯蒂安娜銀行(Christiana)的管理團(tuán)隊在這些關(guān)鍵的銀行復(fù)興案例中，為降低成本和增加盈利設(shè)定了同樣高的目標(biāo)。

　　其次，他們在確保由合適的人員擔(dān)任合適的崗位方面，態(tài)度十分堅決，在建立有效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊方面，能力非常出色。他們經(jīng)常會“沉”到所在單位的底層，甚至在必要情況下把手伸到公司外部，以保證獲得最佳技能以推動關(guān)鍵舉措。在以上這些工作中，有50%的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊被更換，這樣的比例很正常。

　　再次，這些領(lǐng)導(dǎo)人在涉及業(yè)績和結(jié)果時都是不講情面的。他們奉行的是“沒有借口”的經(jīng)營理念，員工必須達(dá)到要求，不能找借口，也不會再給機(jī)會。領(lǐng)導(dǎo)人為所有主要人員設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，及時獲取有關(guān)這些指標(biāo)的信息，確保對業(yè)績優(yōu)劣獎懲分明。

　　最后，這些領(lǐng)導(dǎo)人也都全身心投入，將大部分精力集中在三項基本任務(wù)上：推動總體方案；把大量時間花在主要客戶、供應(yīng)商、投資者及員工身上；溝通、傾聽、指導(dǎo)、糾正和誘導(dǎo)大家以增強(qiáng)能力，達(dá)到管理層嚴(yán)格的目標(biāo)要求并產(chǎn)生成效。對于多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人而言，這意味著危機(jī)期間生活方式的巨大變化以及工作當(dāng)中做出的大量個人犧牲。

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