我屬于哪里？

    個人，特別是知識工作者自己應能夠決定他們所屬的位置。然而，大多數人無法在職業(yè)生涯的開始階段做出這樣的決定，而且也不應做出這樣的決定。他們應該先了解自己的優(yōu)勢，知道自己的做事方式，對自己的價值觀有清晰的認識。

    此時，他們可以，也應該決定他們所屬的位置。更確切地說，他們應該能夠決定他們不屬于哪里。如果我們認識到自己在大型企業(yè)里實際上無法發(fā)揮作用，那么在有機會進入大企業(yè)工作時，應該學會說“不”；如果我們認識到自己不能勝任決策者的角色，在有機會成為決策者時，也應該學會說“不”。

    對自身進行準確的定位后，當面臨機遇、工作機會和新的任務時，我們也可以說：“是的，我愿意接受。但是，我應該這樣工作、我們應該這樣組織工作、我與你們的關系應該是這樣的。你們希望我在這個時限內取得這樣的成績，因為這就是我�！�

    在職業(yè)生涯中，我們不能“靠計劃”取得成功。我們需要了解自己的優(yōu)勢、工作方式和價值觀，并做好抓住機會的準備。通過了解我們所屬的位置，普通人，只要努力工作并有能力勝任工作，也能創(chuàng)造出優(yōu)異的成績。

    我能做出什么樣的貢獻？

    如果問“我能做出什么樣的貢獻？”，就意味著要將知識轉化為行動。我們不能問：“我想做出什么樣的貢獻？”不能問：“組織要我做出什么樣的貢獻？”我們要問：“我應做出什么樣的貢獻？”

    知識工作者還應該追問自己：“這種貢獻與我的優(yōu)勢相稱嗎？這是我想做的事情嗎？”和“我覺得做出這種貢獻值得嗎？有激勵作用嗎？”

    哈里·杜魯門在成為美國總統(tǒng)后重新給自己定位的方式是說明上述觀點的最好例子。當時，富蘭克林·羅斯福在二戰(zhàn)末期突然與世長辭。此前，身為副總統(tǒng)的杜魯門關注的完全是國內問題。當時，人們普遍認為，隨著戰(zhàn)爭的結束，和平即將到來，美國的全部注意力將幾乎轉向國內事務。杜魯門對外交從來就不感興趣。在他掌權后的幾個星期后出席波茨坦會議時，在與邱吉爾和斯大林坐在一起的一個星期中，他不僅認識到外交是整個會議的主題，還發(fā)現自己在外交上完全是個外行，這令他感到非�？膳隆Ｋ麖牟ù奶够貒�后，立即要求馬歇爾將軍和迪安·艾奇遜擔任他的老師。在幾個月內，他就成為一個外交專家，而且締造戰(zhàn)后新格局的不是邱吉爾，也不是斯大林，而是杜魯門，他實施了遏制共產主義的政策；制訂了挽救了西歐的馬歇爾計劃；作出了重建日本的決策；最后，呼吁發(fā)展世界經濟。

    反觀林登·約翰遜，由于他堅持“我想做什么？”，由于他沒有問自己“我應做什么樣的貢獻？”，因此他在越南戰(zhàn)爭和國內政策上都一無所獲。約翰遜的注意力也曾經完全放在國內事務上。在繼任總統(tǒng)后，他也想完成新政（30年代由富蘭克林·羅斯�？偨y(tǒng)頒布實行的一系列旨在恢復經濟、改革社會的政策）尚未完成的任務。但他很快認識到他不得不集中精力應付越南戰(zhàn)爭，同時他又不想放棄他想做的事情。在處理越南戰(zhàn)爭和國內事務上，他分身乏術，最終竹籃打水一場空。

    要決定“我應做出什么樣的貢獻？”，我們還要再問一個問題：“在哪些方面，我可以創(chuàng)造出不同凡響的成績？如何創(chuàng)造？”

    在決定“我應做出什么樣的貢獻？”時，我們需要權衡三個要素：第一個問題是：“在這種情況下，我們需要做什么？”第二個問題是：“我如何利用我的優(yōu)勢、我做事的方式、我的價值觀做出最大的貢獻？我做出這樣的貢獻的目的是什么？”最后一個問題是：“要產生不同凡響的影響，我需要取得什么樣的成績？”

    然后，這些問題使我們得出以下措施和結論：做什么、從哪里開始、如何開始、要設定什么樣的目標和最后期限。    我怎樣維系人際關系？

    大多數人都需要與其他人合作，而且只有通過與其他人合作，才能發(fā)揮效率。因此，要自己管理自己，他們需要承擔維系人際關系的責任。

    維系人際關系的責任有兩層含義。

    首先，我們需要接受一個事實，即其他人與我們一樣都是獨立的個體。因此，我們需要了解與自己共事的人的優(yōu)勢、做事方式和價值觀。這個道理聽起來誰都明白。但是，重視它的人卻非常少。

    例如，有些老板需要先看到數字，如通用汽車公司的艾爾弗雷德·斯隆就是其中之一。他不是財務人員，而是一名工程師，同時具有不同凡響的、捕捉市場機會的本能；但作為工程師，他養(yǎng)成了首先查看數字的習慣。在通用汽車有3名既年輕又能干的管理人員，但由于不了解斯隆的習慣，因此沒有機會進入最高管理層。他們沒有認識到，在斯隆有時間查看數字之前，寫報告給他或與他討論都是沒有意義的。他們進入斯隆的辦公室提交報告后卻沒有提供數字，最終失去了斯隆對他們的信任。

    老板不只是組織結構圖上的一個名稱或“職能”。他們也是人，也有權利按照他們的方式工作。與他們共事的人有責任觀察他們，了解他們是如何工作的，并根據老板實際采用的方式調整自己的工作方式。事實上，這就是“管理”老板的秘訣。同樣的道理也適用于所有與我們共事的人。

    要自己管理自己和發(fā)揮出效率，我們要做的第二件事是承擔溝通的責任。在人們仔細思考了他們的優(yōu)勢是什么、他們如何做事、他們的價值觀是什么，特別是他們應做出什么樣的貢獻后，他們需要問：“誰需要知道這些答案？在工作中，我依靠誰？誰又依靠我？”然后，將這些內容告訴這些人。    我的下半生如何安排？

    我們不再指望到我們60歲時，我們30歲時就職的公司仍然存在。對于大多數人來說，在40或45年中一直做同一種工作也太漫長了，他們會越做越退步、感到厭煩、失去工作的全部樂趣、“在工作崗位上退休”和成為自己和周圍所有人的負擔。一個全新的挑戰(zhàn)也隨之而來：即我們在下半生做什么？

    馬克斯·普朗克和阿爾貝特·愛因斯坦都是現代物理學巨匠，他們在40歲以后都不從事重要的科學研究工作了。普朗克還另外從事過兩份工作：1918年后，60歲的普朗克曾經負責重組德國科學界；1933年，納粹迫使他退休。1945年，在希特勒倒臺后，年近90歲的普朗克再次出山重組德國科學界。但是，愛因斯坦在40幾歲就退休了，因此也引起了不小的“轟動”。

    今天，許多人都在談論管理人員的“中年危機”問題。在進入45歲后，大多數管理人員都到達了事業(yè)的巔峰。在做同一種工作20年后，他們已經駕輕就熟。但是，很少有人能夠繼續(xù)學習，做出更大的貢獻，而且很少有人希望他們所做的工作給他們帶來挑戰(zhàn)和滿足感。

    要自己管理自己，我們將越來越需要為自己的下半生做好準備。我們找到了三個答案。

    第一個答案是，開始從事第二職業(yè)和做不同的工作（如馬克斯·普朗克的所作所為）。這計意味著我們只是從一個組織換到另一個組織。

    美國的中層企業(yè)管理人員就是典型的代表。許多人在45或48歲時換工作，進入醫(yī)院、大學或一些其他非贏利性組織工作。在這個歲數上，他們的孩子已經長大成人，而且他們已經攢夠了退休金。在許多情況下，他們仍舊做同樣的工作。例如，在大公司擔任部門領導的人到中等規(guī)模的醫(yī)院擔任院長。但是，越來越多的人實際上開始做不同的工作。例如，在美國新教神學院學習的學生越來越多地是45歲的人，而不是25歲的人。他們先是在企業(yè)或政府工作，有些人在醫(yī)藥行業(yè)工作。當他們的孩子長大成人后，他們就當了牧師。

    我們將看到在第一份工作上做得相當成功的人越來越多地從事第二職業(yè)。這些人都是精明能干的。他們知道如何工作。隨著他們的孩子各奔前程，他們的家變得冷冷清清，因此他們需要社區(qū)，也需要有收入，最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。

    “下半生我們做什么”的第二個答案是發(fā)展并行不悖的事業(yè)。

    許多人，特別是在本職工作上做得非常成功的人，仍舊留在他們奮斗了20～25年的崗位上。許多人在主要和領薪水的崗位上每周需要工作40～50個小時。有些人從忙忙碌碌的專職工作人員轉變?yōu)榧媛殕T工或成為顧問。但是，他們?yōu)樽约赫业搅艘环菖c本職工作不矛盾的工作，通常是在非贏利性組織中工作，每周常常另外需要工作10個小時。例如，他們負責管理他們的教會，或在當地的女童子軍委員會擔任會長，管理受迫害婦女避難所，在當地的公共圖書館擔任兒童圖書管理員，在學校教育委員會擔任委員……

    最后，第三個答案是“社會企業(yè)家”。這些人通常在本職工作上做得非常成功，他們有商人、醫(yī)生、顧問和大學教授等，他們熱愛自己的工作，但他們覺得目前的工作不再具有挑戰(zhàn)性。在許多情況下，他們繼續(xù)做原來的工作，但在這些工作上花費的時間越來越少；同時，他們開始參與另一項活動，通常是非贏利性活動。

    要利用好我們的下半生，我們需要：在我們的下半生到來之前，提早做好下半生的打算。自我管理將越來越意味著知識工作者需要培養(yǎng)和趁早培養(yǎng)出第二個主要興趣。

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