最近北京天馬公司郝董事長很困惑，公司員工缺乏工作熱情，大家都在等待，卻不知道等待什么。對于公司目前這種麻木心態(tài)，還得從成立時談起，公司組建時聘任伍先生做總經(jīng)理，伍總來公司時帶來一個團隊，認為行業(yè)面臨一個井噴機遇，需要大量人才，于是各個部門經(jīng)理又介紹一些熟人，形成盤根錯節(jié)的人事關(guān)系。

　　后來市場遇到一些挫折，伍總離開公司，一些經(jīng)理也隨之離開，于是從社會上聘任一些新任經(jīng)理，新人到公司安排不動下屬，他自己沒有穩(wěn)定之前，不愿意調(diào)整人事格局，而他又想向公司證明自己。怎么辦呢？于是又從社會招聘一些人，新人看到經(jīng)理管不住公司老人，在位置穩(wěn)定后，與公司老人一樣在公司得過且過。

　　郝董事長最近親自坐鎮(zhèn)公司，發(fā)現(xiàn)公司存在幾個典型問題：

　　每個人都在看公司能給自己什么好處，能搭便車就搭便車，而不講貢獻。

　　公司人數(shù)越來越多，結(jié)構(gòu)越來越不合理，邊際產(chǎn)出越來越少，局部出現(xiàn)負增長。

　　做好與做壞差別不大，提出改革主張，還會遭到壓制，或者新理念得不到執(zhí)行。

　　從天馬公司情形來看，人力資源已成為公司發(fā)展的一個瓶頸問題，要從根本上解決問題，就必須使人力資源有格有調(diào)，格即品格，是公司對整體、對關(guān)鍵人物的原則要求。恪在公司組織結(jié)構(gòu)上形成一系列節(jié)點，尤其是人力資源總監(jiān)必須是一個有品格之人。

　　調(diào)是曲調(diào)，調(diào)由格而衍生，是公司的統(tǒng)籌原則，在關(guān)鍵問題上形成的慣例，以及成熟的運作體系。代表一個水準，形成一個有級差的隊列。

　　人力資源管理的格

　　根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，必須有清晰的人才結(jié)構(gòu)設(shè)想和用人標(biāo)準。郝董事長思前想后，決定先理順公司的格，從上至下發(fā)展三種格：

　　格一：公司高層必須有胸襟，能接受規(guī)范。不能接受規(guī)范的人不能擔(dān)任要職，更不能擔(dān)任總經(jīng)理。

　　格二：人力資源總監(jiān)必須是有格之人，正直而開放，專業(yè)且敬業(yè)。

　　格三：公司員工必須有責(zé)任感，公司大于個人，考慮問題先公司后個人。

　　基于上述前提，郝董事長決定先選拔一位人力資源總監(jiān)，并調(diào)整公司用人原則。

　　對一個人力資源總監(jiān)來講，業(yè)務(wù)素養(yǎng)則包括對業(yè)務(wù)范疇理解、法規(guī)政策熟悉程度及尖端業(yè)務(wù)的領(lǐng)悟等內(nèi)容；對職業(yè)敏感指將理念與公司背景結(jié)合起來，知道什么階段做什么事情，不做什么事情；知道敏感問題的處理方法，洞察行業(yè)人才職業(yè)狀態(tài)與動向。

　　從某種意義來講，業(yè)務(wù)素養(yǎng)可以培養(yǎng)，而職業(yè)敏感則要靠悟性。

　　對一個企業(yè)來說，人力資源管理要形成董事長、總經(jīng)理與人力資源總監(jiān)三個梯級的格，每個格對應(yīng)的焦點不一樣。在一個公司內(nèi)部，職能經(jīng)理在業(yè)務(wù)管理時，也滲透著人力資源管理，也必須具備其格。

　　人力資源管理的調(diào)

　　格輻射出來的調(diào)，是一個公司在人力資源管理方面與其他公司的差別所在，亦即曲調(diào)。

　　格要求公司選定人才，怎樣要求人力資源管理，以及給予人力資源管理一個怎樣的平臺；調(diào)指人力資源管理如何解決眼前問題，并未雨綢繆，逐步形成一個體系。

　　公司從外面選任一位資深行家楊先生就任總監(jiān)，期望先在格上有所提升。楊先生初到公司，并沒有就事論事，而是帶著郝董事長的三個問題深入一線調(diào)查，很快發(fā)現(xiàn)一個奇特現(xiàn)象。一些部門經(jīng)理在做雇員事情，而他本該做管理。和一個雇員溝通，他認為經(jīng)理能做的事情他都能做，分配給他的事情沒有什么技術(shù)含量，不值得做，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)理和員工角色概念錯位。

　　道理很明顯，在某一項具體事項操作上，一個雇員去做，和經(jīng)理去做可能沒有區(qū)別，也許雇員做得更好。但經(jīng)理的責(zé)任是管理與整合，雇員的責(zé)任是執(zhí)行與反饋。

　　楊先生覺得問題出在公司人力資源政策上，經(jīng)過與公司上上下下溝通楊先生認為調(diào)的改革首先休現(xiàn)在系統(tǒng)性。

　　基于公司特殊背景，楊先生給天寫公司制定曲調(diào)，確定近半年行動三步驟：

　　調(diào)整用人思路。成立項目小組，對部分不能勝任崗位，或不服從管理的人給予勸退，同時吸取教訓(xùn)，制定規(guī)范的新人同化計劃、晉升計劃及培訓(xùn)計劃。

　　逐級考核，逐級授權(quán)。真正授權(quán)給經(jīng)理，公司考核經(jīng)理，經(jīng)理考核雇員，經(jīng)理手腳步放開后，敢于嚴格要求下屬，很快搭便車現(xiàn)象消失，一部分人離開公司，經(jīng)營效率提高。

　　薪酬與考評結(jié)合。建立一套多級多等薪酬體系，允許專業(yè)人力高級人力薪金高于低級經(jīng)理，充分調(diào)動了人們的積極性。另外工資分為基本工資與績效工資兩個部分，績效工資在同級之間平衡，避免公司用績效理由減扣工資，從而破壞公司形象。

　　舉一個例子，比如公司在一個級上有10人，績效工資占3096，假設(shè)為A元，則10人總體績效工資為3A元。但3A分配至每個人比例不一樣，按照加權(quán)平均分配。

　　不同部門，同一級別薪酬有差異，可化解為基本工資單位。

　　人力資源管理的調(diào)是有階梯的，一個雇員看到的并不是一切。一個公司要持續(xù)發(fā)展，與外在環(huán)境變化息息相關(guān)，人力資源管理的調(diào)更要體現(xiàn)在前瞻性上。就前瞻性而言，相對與行業(yè)同行，以及可能的變化趨勢，人力資源管理要隨需而變，提高響應(yīng)柔性。

　　調(diào)是循著人的需求而成長的，不同階段的人才有著不同需求。人力資源管理要求挖掘人的多樣化需求，并激發(fā)其內(nèi)在潛能。楊先生結(jié)合天馬戰(zhàn)略，以及多年從業(yè)經(jīng)驗，擬定了人力資源、下一階段曲調(diào)：

　　清晰公司人力資源總量，以及可能人才變動狀態(tài)，并制定繼任計劃。

　　洞悉競爭對手政策，熟悉同行對人的激勵策略。

　　使用愿景溝通。在條件艱苦前提下，制定職業(yè)發(fā)展計劃，引導(dǎo)員工與公司一同發(fā)展。

　　企業(yè)文化升級，提高人力資源整體素質(zhì)，并提高公司氣質(zhì)。

　　員工長期激勵，面向員工開放股權(quán)，提供內(nèi)部投資機會。

　　有格之人做有調(diào)之事，格升華一級，調(diào)上升一層；調(diào)進化一階，格提高一度，相互循環(huán)，完善人力資源管理境界。