中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，證明家族企業(yè)有其優(yōu)勢(shì)和合理性。然而，到成長(zhǎng)階段，不少家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)便成了劣勢(shì)，天然的血緣系統(tǒng)凸顯出其天生的不規(guī)范性和封閉性，使得企業(yè)對(duì)人力資源的引進(jìn)具有排他性。

    一方面渴求人才，同時(shí)又難以吸引、留住人才，這是目前不少家族企業(yè)面臨的尷尬處境。

    經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)將人才拒之門外家族企業(yè)在成長(zhǎng)階段，面臨的一個(gè)重要問(wèn)題便是經(jīng)營(yíng)者的性格和素質(zhì)，而正是這個(gè)原因，將人才拒之門外。

    經(jīng)營(yíng)者的獨(dú)裁傾向。創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)營(yíng)者以其主導(dǎo)和韌性，權(quán)威和專制，使公司得以起步、發(fā)展和壯大。這樣在滿足了企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的決策統(tǒng)一性和行為一致性的同時(shí)，也提高了管理效率，降低了管理成本,但也必然會(huì)導(dǎo)致家長(zhǎng)制作風(fēng)：要求員工對(duì)自己絕對(duì)忠誠(chéng)，不喜歡聽不同意見，喜歡訓(xùn)斥員工等。但是，員工都是有情感和個(gè)性的。能力強(qiáng)、追求變革、富于上進(jìn)心的員工更是如此。這部分人很可能因不習(xí)慣家長(zhǎng)制作風(fēng)而離開，另找發(fā)展機(jī)會(huì)。而留下的員工，便可能是一些唯唯諾諾之人。他們具有依賴性的人格特點(diǎn)，而這種特點(diǎn)在企業(yè)的成長(zhǎng)階段是不利于推動(dòng)公司向前發(fā)展的，只會(huì)使公司變得保守傳統(tǒng)、抗拒變革和不注意環(huán)境中的最新發(fā)展?fàn)顩r。

    經(jīng)營(yíng)者的控制欲望。經(jīng)過(guò)20年積累，發(fā)展、壯大起來(lái)的家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，基本上都是80年代改革初期時(shí)，敢于打破“鐵飯碗”的人。在他們身上體現(xiàn)出一種強(qiáng)烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜歡外在的控制。

    創(chuàng)業(yè)之初，許多事情一桿子管到底，有一定的合理性；但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到成長(zhǎng)階段（組織規(guī)模的擴(kuò)大、管理人員的增多時(shí)），這種做法越來(lái)越成為組織的負(fù)擔(dān)。管理幅度和管理跨度的擴(kuò)大，需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行一定的放權(quán)。強(qiáng)烈的控制欲望會(huì)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人處理事情是事無(wú)巨細(xì)；不能容忍別人代表自己；對(duì)權(quán)限和越權(quán)概念相當(dāng)?shù)�漠，隨意介入企業(yè)具體管理的事情時(shí)有發(fā)生。結(jié)果阻礙了決策程序，抑制了對(duì)有能力管理人員的吸引力和保持力，最終，會(huì)導(dǎo)致上司和下屬關(guān)系僵化。

    經(jīng)營(yíng)者的心理。創(chuàng)業(yè)初期或企業(yè)處于低落時(shí)期，很容易遭到來(lái)自周圍甚至企業(yè)內(nèi)部的懷疑和不確定。因此，在家族型企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的內(nèi)心，強(qiáng)烈要求得到社會(huì)認(rèn)同。他們?cè)诳释�成功的同時(shí)，也有害怕失敗的恐懼，需要向世人表明自己有一定的力量，并通過(guò)創(chuàng)造性的努力獲得成功，換取認(rèn)同和掌聲。

    成功和喝彩的到來(lái)，往往滋長(zhǎng)人的自負(fù)、得意和自夸，使其產(chǎn)生驕傲情緒。然而，工作中不經(jīng)意的一句話（諸如“看看，聽我的，事情才能成功；如果聽你的，早失敗了”），往往極易傷害職員的感情，使原本簡(jiǎn)單的問(wèn)題變得復(fù)雜化。極端情況下，經(jīng)營(yíng)者甚至因忠言逆耳而勃然大怒，辭退持批評(píng)意見的員工，制造恐懼氣氛。在這種人事管理氛圍中，其結(jié)果顯易而見：人員流失，公司陷入困境。

家族邏輯和商業(yè)理性的分歧導(dǎo)致人才流失

    創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人主要采用任人唯親。這樣確實(shí)能充分利用信任資源、避免道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，以減少代理成本，不失為明智之舉。但不可忽視的是，家族企業(yè)是家族和企業(yè)的復(fù)合統(tǒng)一體，一定程度上是家族的企業(yè)化。創(chuàng)業(yè)之初，兩者之間的沖突和矛盾較少，更多的是互補(bǔ)。但企業(yè)壯大后，特別是非家族成員增多的時(shí)候，問(wèn)題便接踵而來(lái)。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，是以家族利益為重，還是以企業(yè)利益為重，不同的選擇會(huì)對(duì)企業(yè)的各方面產(chǎn)生巨大影響，尤其是體現(xiàn)在對(duì)非家族成員的吸引和留任上。

家族成員間的矛盾

    家族企業(yè)任人惟親的結(jié)果，是企業(yè)的運(yùn)行方式明顯反映出其家族本身的結(jié)構(gòu)。丈夫領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督妻子，父母領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督兒女，或同胞領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督同胞，家族制度與商業(yè)制度在公司中同時(shí)發(fā)揮作用。然而這兩種制度并不總是互補(bǔ)相容，反而很容易排斥，致使兩者關(guān)系微妙。而家族沖突又很容易向商業(yè)經(jīng)營(yíng)中滲透，形成比國(guó)企更復(fù)雜的人際關(guān)系。

    家族矛盾和其他矛盾交織纏繞，往往會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難性的后果。此時(shí)，繼承政治學(xué)似乎更有利于自己在公司中的生存，某些家族成員便有意或強(qiáng)迫非家族成員表明立場(chǎng)，結(jié)成聯(lián)盟。對(duì)于非家族成員來(lái)講，在這種盤根錯(cuò)節(jié)、難以理清的人際關(guān)系中，很可能感到茫然不知所措，他們更多是持觀望態(tài)度，造成士氣低沉，有抱負(fù)有能力的員工紛紛離開。

元老與子女的人事安排

    隨著企業(yè)發(fā)展壯大，部分元老很可能在能力和素質(zhì)方面已不適應(yīng)企業(yè)管理的需要。但是在企業(yè)賺錢、自己又想繼續(xù)留任的情況下，他們是不想退出“舞臺(tái)”的。因此企業(yè)元老很可能擔(dān)心地位和權(quán)力受到影響，因此他們往往對(duì)下屬成員，尤其是對(duì)非家族成員否定和排斥，致使許多外來(lái)人才乘興而來(lái)，敗興而去。另外，經(jīng)營(yíng)者對(duì)子女的弱點(diǎn)也常視而不見，給元老和子女找點(diǎn)事做，而他們實(shí)際上又缺乏能力。這種對(duì)不稱職家族成員的容忍，很容易使企業(yè)成為一個(gè)福利性機(jī)構(gòu)。

    對(duì)于非家族成員來(lái)講，在一位能力平庸的家族成員手下工作，會(huì)使他們處于不情愿的境地。如果非家族成員的貢獻(xiàn)與待遇之間有明顯的不平衡，他們就會(huì)感到自己處于不公平的境地。缺乏公正，會(huì)破壞企業(yè)文化的一個(gè)重要支柱--信任，缺乏信任就會(huì)影響非家族成員的工作滿足感、動(dòng)力和表現(xiàn)。

裙帶關(guān)系間的職權(quán)跨越

    單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使民營(yíng)企業(yè)家及其家族成員，具有根深蒂固的業(yè)主觀念和居高臨下的優(yōu)越感：“企業(yè)是我的”，“我給你錢，你就必須替我辦事”。這種簡(jiǎn)單的金錢交易觀和相互之間的職權(quán)跨越，對(duì)非家族成員造成的心理影響不可低估。非家族成員在自己職權(quán)系統(tǒng)范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)建立起來(lái)的認(rèn)同感，很可能因其他職權(quán)系統(tǒng)家族成員的批評(píng)和排斥，而受到打擊，喪失對(duì)企業(yè)的信心，甚至離去。

家族企業(yè)怎樣吸引和留住人才？

    隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，已完成資本積累的家族企業(yè)，日益面臨人才、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)。從以上不難看出，關(guān)鍵在于：家族企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與公司發(fā)展階段的吻合程度和家族邏輯與商業(yè)理性關(guān)系的不同處理。這兩個(gè)方面如果都不合理，將日益成為公司吸引人才，持續(xù)發(fā)展的瓶頸。要想解決這2個(gè)問(wèn)題，就要在一定程度上破除家族制管理。

重視和尊重非家族成員，創(chuàng)造“海納百川”的用人氛圍

    破除家族管理不是對(duì)家族化管理的一味否定，而是對(duì)它的揚(yáng)棄，充分利用其長(zhǎng)處。對(duì)于任何性質(zhì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是讓員工產(chǎn)生歸屬感，如果家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和家族成員對(duì)非家族員工表現(xiàn)出應(yīng)有的重視和尊重，便有利于培養(yǎng)非家族員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

    人最容易關(guān)心自己的利益和價(jià)值，且員工短期利益思想和企業(yè)追求長(zhǎng)期利潤(rùn)之間有一定的矛盾和差距，在家族企業(yè)中注意到這2點(diǎn)非常重要。企業(yè)人力資源管理的理念基礎(chǔ)就是尊重人性，只有滿足了員工的各種需要(利益和價(jià)值)才能實(shí)現(xiàn)人事管理的目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。對(duì)非家族成員應(yīng)有的重視和尊重，就必須表現(xiàn)出對(duì)他們權(quán)利和價(jià)值的關(guān)注：允許他們享有因改善客戶關(guān)系、質(zhì)量和生產(chǎn)設(shè)備帶來(lái)的財(cái)務(wù)收益；對(duì)有能力和突出貢獻(xiàn)的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和晉升，滿足其事業(yè)成就感。這樣才能“海納百川”，吸引和留住人才。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)提高自身素質(zhì)，改變家長(zhǎng)制作風(fēng)，合理授權(quán)

    企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往處于一種相對(duì)孤立的境地，處于最高位置容易與其他人(直接或間接)隔離，沒(méi)有同等的人為伍，這也是管理學(xué)中常提到的“支配性孤獨(dú)”。如果身居高位而不能控制自己的感受，與現(xiàn)實(shí)脫離接觸，便會(huì)危及處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人。創(chuàng)業(yè)型家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者由于受時(shí)代限制，往往學(xué)歷和素質(zhì)不高。在公司成長(zhǎng)階段，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)尤為重要，因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者隨時(shí)保持自身清醒，是非常必要的。

    對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，最大的危險(xiǎn)之一，便是一群唯唯諾諾的下屬。一個(gè)精明的領(lǐng)導(dǎo)者，需要在周圍有一批敢于發(fā)表不同意見的人。所以家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有必要改變家長(zhǎng)制作風(fēng)，主動(dòng)傾聽員工意見，尤其是不同意見，并給予積極反饋。問(wèn)題與信息的交流過(guò)程，一定程度上也是情感的交流過(guò)程，能使員工感到經(jīng)營(yíng)者對(duì)自己的尊重和重視。這樣，一方面能留住人才，同時(shí)也會(huì)制造創(chuàng)新、改革的氣氛。

    家族企業(yè)發(fā)展到成長(zhǎng)階段，必須改變創(chuàng)業(yè)時(shí)期的非正規(guī)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，把握住集權(quán)和分權(quán)的尺度，大膽分配給下屬一些判斷性工作。這樣不僅能將經(jīng)營(yíng)者從大量的事務(wù)中解脫出來(lái)，更重要的是，能使員工感到被尊重和信任，也滿足了他們權(quán)力需要的欲望，進(jìn)而使其有責(zé)任心和參與感。企業(yè)也因此擁有活力，在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，也培養(yǎng)、留住了人才。

謹(jǐn)慎處理家族邏輯與商業(yè)理性之間的關(guān)系

    企業(yè)做大以后，家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和家族成員應(yīng)該清醒認(rèn)識(shí)到家族管理的弊端，明確企業(yè)發(fā)展目的，避免將家族倫理道德原則和商業(yè)原則混為一談。對(duì)于落伍的企業(yè)元老，做好其思想工作，可配給其力所能及的工作，或給予適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)權(quán)而促使其放棄管理權(quán)，或?qū)⑵浣M成顧問(wèn)委員會(huì)，避免他們對(duì)核心決策和人員管理產(chǎn)生決定性的影響。對(duì)于不稱職的子女成員,應(yīng)從基層做起，不斷學(xué)習(xí)和補(bǔ)充新知識(shí)。這樣，有利于建立能上能下的用人機(jī)制，留住外來(lái)人才。