中國民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，證明家族企業(yè)有其優(yōu)勢和合理性。然而，到成長階段，不少家族企業(yè)的優(yōu)勢便成了劣勢，天然的血緣系統(tǒng)凸顯出其天生的不規(guī)范性和封閉性，使得企業(yè)對人力資源的引進具有排他性。

    一方面渴求人才，同時又難以吸引、留住人才，這是目前不少家族企業(yè)面臨的尷尬處境。

    經(jīng)營者素質(zhì)將人才拒之門外家族企業(yè)在成長階段，面臨的一個重要問題便是經(jīng)營者的性格和素質(zhì)，而正是這個原因，將人才拒之門外。

    經(jīng)營者的獨裁傾向。創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)營者以其主導和韌性，權(quán)威和專制，使公司得以起步、發(fā)展和壯大。這樣在滿足了企業(yè)經(jīng)營所需要的決策統(tǒng)一性和行為一致性的同時，也提高了管理效率，降低了管理成本,但也必然會導致家長制作風：要求員工對自己絕對忠誠，不喜歡聽不同意見，喜歡訓斥員工等。但是，員工都是有情感和個性的。能力強、追求變革、富于上進心的員工更是如此。這部分人很可能因不習慣家長制作風而離開，另找發(fā)展機會。而留下的員工，便可能是一些唯唯諾諾之人。他們具有依賴性的人格特點，而這種特點在企業(yè)的成長階段是不利于推動公司向前發(fā)展的，只會使公司變得保守傳統(tǒng)、抗拒變革和不注意環(huán)境中的最新發(fā)展狀況。

    經(jīng)營者的控制欲望。經(jīng)過20年積累，發(fā)展、壯大起來的家族企業(yè)經(jīng)營者，基本上都是80年代改革初期時，敢于打破“鐵飯碗”的人。在他們身上體現(xiàn)出一種強烈的控制欲望：不愿使自己的意愿受到侵犯，不喜歡外在的控制。

    創(chuàng)業(yè)之初，許多事情一桿子管到底，有一定的合理性；但當企業(yè)發(fā)展到成長階段（組織規(guī)模的擴大、管理人員的增多時），這種做法越來越成為組織的負擔。管理幅度和管理跨度的擴大，需要企業(yè)經(jīng)營者進行一定的放權(quán)。強烈的控制欲望會使企業(yè)領(lǐng)導人處理事情是事無巨細；不能容忍別人代表自己；對權(quán)限和越權(quán)概念相當?shù)�漠，隨意介入企業(yè)具體管理的事情時有發(fā)生。結(jié)果阻礙了決策程序，抑制了對有能力管理人員的吸引力和保持力，最終，會導致上司和下屬關(guān)系僵化。

    經(jīng)營者的心理。創(chuàng)業(yè)初期或企業(yè)處于低落時期，很容易遭到來自周圍甚至企業(yè)內(nèi)部的懷疑和不確定。因此，在家族型企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的內(nèi)心，強烈要求得到社會認同。他們在渴望成功的同時，也有害怕失敗的恐懼，需要向世人表明自己有一定的力量，并通過創(chuàng)造性的努力獲得成功，換取認同和掌聲。

    成功和喝彩的到來，往往滋長人的自負、得意和自夸，使其產(chǎn)生驕傲情緒。然而，工作中不經(jīng)意的一句話（諸如“看看，聽我的，事情才能成功；如果聽你的，早失敗了”），往往極易傷害職員的感情，使原本簡單的問題變得復雜化。極端情況下，經(jīng)營者甚至因忠言逆耳而勃然大怒，辭退持批評意見的員工，制造恐懼氣氛。在這種人事管理氛圍中，其結(jié)果顯易而見：人員流失，公司陷入困境。

家族邏輯和商業(yè)理性的分歧導致人才流失

    創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)領(lǐng)導人主要采用任人唯親。這樣確實能充分利用信任資源、避免道德風險和逆向選擇，以減少代理成本，不失為明智之舉。但不可忽視的是，家族企業(yè)是家族和企業(yè)的復合統(tǒng)一體，一定程度上是家族的企業(yè)化。創(chuàng)業(yè)之初，兩者之間的沖突和矛盾較少，更多的是互補。但企業(yè)壯大后，特別是非家族成員增多的時候，問題便接踵而來。對于經(jīng)營者來說，是以家族利益為重，還是以企業(yè)利益為重，不同的選擇會對企業(yè)的各方面產(chǎn)生巨大影響，尤其是體現(xiàn)在對非家族成員的吸引和留任上。

家族成員間的矛盾

    家族企業(yè)任人惟親的結(jié)果，是企業(yè)的運行方式明顯反映出其家族本身的結(jié)構(gòu)。丈夫領(lǐng)導監(jiān)督妻子，父母領(lǐng)導監(jiān)督兒女，或同胞領(lǐng)導監(jiān)督同胞，家族制度與商業(yè)制度在公司中同時發(fā)揮作用。然而這兩種制度并不總是互補相容，反而很容易排斥，致使兩者關(guān)系微妙。而家族沖突又很容易向商業(yè)經(jīng)營中滲透，形成比國企更復雜的人際關(guān)系。

    家族矛盾和其他矛盾交織纏繞，往往會產(chǎn)生災難性的后果。此時，繼承政治學似乎更有利于自己在公司中的生存，某些家族成員便有意或強迫非家族成員表明立場，結(jié)成聯(lián)盟。對于非家族成員來講，在這種盤根錯節(jié)、難以理清的人際關(guān)系中，很可能感到茫然不知所措，他們更多是持觀望態(tài)度，造成士氣低沉，有抱負有能力的員工紛紛離開。

元老與子女的人事安排

    隨著企業(yè)發(fā)展壯大，部分元老很可能在能力和素質(zhì)方面已不適應企業(yè)管理的需要。但是在企業(yè)賺錢、自己又想繼續(xù)留任的情況下，他們是不想退出“舞臺”的。因此企業(yè)元老很可能擔心地位和權(quán)力受到影響，因此他們往往對下屬成員，尤其是對非家族成員否定和排斥，致使許多外來人才乘興而來，敗興而去。另外，經(jīng)營者對子女的弱點也常視而不見，給元老和子女找點事做，而他們實際上又缺乏能力。這種對不稱職家族成員的容忍，很容易使企業(yè)成為一個福利性機構(gòu)。

    對于非家族成員來講，在一位能力平庸的家族成員手下工作，會使他們處于不情愿的境地。如果非家族成員的貢獻與待遇之間有明顯的不平衡，他們就會感到自己處于不公平的境地。缺乏公正，會破壞企業(yè)文化的一個重要支柱--信任，缺乏信任就會影響非家族成員的工作滿足感、動力和表現(xiàn)。

裙帶關(guān)系間的職權(quán)跨越

    單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使民營企業(yè)家及其家族成員，具有根深蒂固的業(yè)主觀念和居高臨下的優(yōu)越感：“企業(yè)是我的”，“我給你錢，你就必須替我辦事”。這種簡單的金錢交易觀和相互之間的職權(quán)跨越，對非家族成員造成的心理影響不可低估。非家族成員在自己職權(quán)系統(tǒng)范圍內(nèi)對企業(yè)建立起來的認同感，很可能因其他職權(quán)系統(tǒng)家族成員的批評和排斥，而受到打擊，喪失對企業(yè)的信心，甚至離去。

家族企業(yè)怎樣吸引和留住人才？

    隨著知識經(jīng)濟時代的到來，已完成資本積累的家族企業(yè)，日益面臨人才、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)。從以上不難看出，關(guān)鍵在于：家族企業(yè)高層領(lǐng)導風格與公司發(fā)展階段的吻合程度和家族邏輯與商業(yè)理性關(guān)系的不同處理。這兩個方面如果都不合理，將日益成為公司吸引人才，持續(xù)發(fā)展的瓶頸。要想解決這2個問題，就要在一定程度上破除家族制管理。

重視和尊重非家族成員，創(chuàng)造“海納百川”的用人氛圍

    破除家族管理不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄，充分利用其長處。對于任何性質(zhì)的企業(yè)來說，最重要的是讓員工產(chǎn)生歸屬感，如果家族企業(yè)經(jīng)營者和家族成員對非家族員工表現(xiàn)出應有的重視和尊重，便有利于培養(yǎng)非家族員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。

    人最容易關(guān)心自己的利益和價值，且員工短期利益思想和企業(yè)追求長期利潤之間有一定的矛盾和差距，在家族企業(yè)中注意到這2點非常重要。企業(yè)人力資源管理的理念基礎(chǔ)就是尊重人性，只有滿足了員工的各種需要(利益和價值)才能實現(xiàn)人事管理的目標，進而實現(xiàn)企業(yè)目標。對非家族成員應有的重視和尊重，就必須表現(xiàn)出對他們權(quán)利和價值的關(guān)注：允許他們享有因改善客戶關(guān)系、質(zhì)量和生產(chǎn)設(shè)備帶來的財務收益；對有能力和突出貢獻的人進行獎勵和晉升，滿足其事業(yè)成就感。這樣才能“海納百川”，吸引和留住人才。

企業(yè)經(jīng)營者應提高自身素質(zhì)，改變家長制作風，合理授權(quán)

    企業(yè)經(jīng)營者往往處于一種相對孤立的境地，處于最高位置容易與其他人(直接或間接)隔離，沒有同等的人為伍，這也是管理學中常提到的“支配性孤獨”。如果身居高位而不能控制自己的感受，與現(xiàn)實脫離接觸，便會危及處于領(lǐng)導位置的人。創(chuàng)業(yè)型家族企業(yè)經(jīng)營者由于受時代限制，往往學歷和素質(zhì)不高。在公司成長階段，領(lǐng)導者的素質(zhì)尤為重要，因此，企業(yè)經(jīng)營者隨時保持自身清醒，是非常必要的。

    對于領(lǐng)導者而言，最大的危險之一，便是一群唯唯諾諾的下屬。一個精明的領(lǐng)導者，需要在周圍有一批敢于發(fā)表不同意見的人。所以家族企業(yè)經(jīng)營者有必要改變家長制作風，主動傾聽員工意見，尤其是不同意見，并給予積極反饋。問題與信息的交流過程，一定程度上也是情感的交流過程，能使員工感到經(jīng)營者對自己的尊重和重視。這樣，一方面能留住人才，同時也會制造創(chuàng)新、改革的氣氛。

    家族企業(yè)發(fā)展到成長階段，必須改變創(chuàng)業(yè)時期的非正規(guī)領(lǐng)導機制，把握住集權(quán)和分權(quán)的尺度，大膽分配給下屬一些判斷性工作。這樣不僅能將經(jīng)營者從大量的事務中解脫出來，更重要的是，能使員工感到被尊重和信任，也滿足了他們權(quán)力需要的欲望，進而使其有責任心和參與感。企業(yè)也因此擁有活力，在業(yè)務發(fā)展的同時，也培養(yǎng)、留住了人才。

謹慎處理家族邏輯與商業(yè)理性之間的關(guān)系

    企業(yè)做大以后，家族企業(yè)經(jīng)營者和家族成員應該清醒認識到家族管理的弊端，明確企業(yè)發(fā)展目的，避免將家族倫理道德原則和商業(yè)原則混為一談。對于落伍的企業(yè)元老，做好其思想工作，可配給其力所能及的工作，或給予適當?shù)漠a(chǎn)權(quán)而促使其放棄管理權(quán)，或?qū)⑵浣M成顧問委員會，避免他們對核心決策和人員管理產(chǎn)生決定性的影響。對于不稱職的子女成員,應從基層做起，不斷學習和補充新知識。這樣，有利于建立能上能下的用人機制，留住外來人才。