現(xiàn)實中，我們可能經(jīng)常見到如下的一些場景： 　　·在某個年銷售額上億的企業(yè)，公司負責(zé)人正站在大門口與收廢紙的大媽討價還價，目的僅僅是為了多賣幾毛報紙錢，而與此同時的是，一大堆極為緊迫的報告正在等著他的批復(fù)。

　　·在某個標(biāo)榜組織架構(gòu)完善、崗位細分明細的企業(yè)，當(dāng)家人跨過了自己的中高層管理者，正忙不迭地直接指揮、安排著銷售部、市場部、人力資源部及其生產(chǎn)車間里的基層員工的工作，而另一邊，一個重要的商務(wù)談判正在等著他。

　　·在某個項目小組或者是部門，負責(zé)人事無巨細的從早忙到晚，而他的下屬們有的正在喝茶看報、海闊天空，有的正在因為找不到信任、鍛煉和發(fā)展的機會，而思考著如何撰擬辭職報告。

　　這些都意味著什么呢？它們實際上都在說明同一個問題，那就是：在許多的企業(yè)中，曾經(jīng)在我們的創(chuàng)業(yè)過程中、在評價管理者忠誠與負責(zé)態(tài)度上……被賦予過積極意義的親力親為，難以甚至是不再適合企業(yè)邁向更高臺階的進升發(fā)展，而成為了一種影響企業(yè)經(jīng)營、管理績效的病，更確切的說是一種企業(yè)慣性病。

　　親力親為淪為企業(yè)慣性病之后

　　是病當(dāng)然會有危害。

　　我們不妨試想：當(dāng)一個項目小組的組長、一個部門的負責(zé)人或者是一個更高層的管理者把持住大小事務(wù)忙得一塌糊涂的時候，下屬們不但得不到鍛煉、放手去干和成長的機會，即使有這種機會了，也會由于管理者的“貼身”支持，而可能產(chǎn)生壓力感和得不到信任的認識，這又會繼續(xù)的影響團隊成員的主觀能動性與創(chuàng)造力，并使團隊合力作戰(zhàn)的精神與默契難以得到培育，以及增多了人員的不正常流動。而管理者們自身呢？也會很快的陷入孤勞無援、顧此失彼、輕重不分、全局觀缺失的管理智障中。

　　如果是企業(yè)的掌門人，親力親為不但會影響到企業(yè)的管理秩序和管理平臺的升級，影響到經(jīng)營的績效，還會因為將自己淪陷于完全可以交由職員去辦的瑣碎事務(wù)中，而可能喪失許多使企業(yè)發(fā)生量變、質(zhì)變的機會。但是，話說回來。不論是何種層級的管理者，一旦患上了親力親為病，就可能在忙的忙死了，閑的閑得想辭職（尤其是有競爭力的能力性員工）的氛圍中，更可能忘掉“讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事”的基本管理原則，而使自己及企業(yè)陡增更多犯錯的可能（尤為糟糕的是，如果用對人去做事，這些錯本可以避免），與此同時，在對一些屬于自己正常事務(wù)范疇之“大事”的處理上、在對市場機會的把握上，進一步錯失機會、延誤戰(zhàn)機。說直白點，就是越想通過親力親為做好一點，就越做不好事情，越想眉毛胡子一把抓，就更加是什么都難做好、問題叢生，越難提升團隊及企業(yè)的經(jīng)營、管理績效。

　　這是個難以自拔的怪圈，這也讓他們身邊的許多人（不論是工作或事業(yè)伙伴，還是親朋）為這些企業(yè)所有者及其管理者擔(dān)心，就如下面這封讀者來信中所描述的一樣，在企業(yè)贏利機會越大、越多，企業(yè)團隊越需要忙活的時候，這種擔(dān)心就更大。

　　李老師您好：

　　……我的先生現(xiàn)獨立經(jīng)營一個家具廠，通過幾年的努力，也有了一點點規(guī)模，但總覺得有些力不從心，每天起早貪黑很是辛苦，但廠里總是搞不順當(dāng)，資金也運作的不好，管理也不到位，庫房管理也有挺大的漏洞，其實他的訂單還是不少的，但接了單我就擔(dān)心他的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，總是會有這樣那樣的問題，尤其是在接了大一些的訂單，我的擔(dān)心會更大一些。

　　……

　　X 靜

　　這些影響下屬、管理者及企業(yè)成長的危害，就出發(fā)點及本心來講，顯然不是一個志存高遠的企業(yè)老板及其管理者所愿意看到的，可是，怎樣才能幫助他們解決親力親為這種慣性病呢？

　　這得先查根究因，從親力親為慣性病的病原談起。

　　親力親為緣何淪為企業(yè)慣性病

　　為什么說親力親為不僅是一種病，還是一種企業(yè)慣性病呢？

　　通過研究眾多患上親力親為慣性病的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，這種病的病根主要來自如下幾個層面：

　　一、企業(yè)發(fā)展層面

　　對多數(shù)企業(yè)而言，在創(chuàng)業(yè)期因為資金、人力資源及抗風(fēng)險能力十分有限，企業(yè)當(dāng)家人及其管理骨干，通常都需要親自操刀處理大小事務(wù)。在經(jīng)過這段時間的艱辛后，親力親為被當(dāng)著了一種未經(jīng)加冕的，意味著始終保持艱苦創(chuàng)業(yè)、展業(yè)精神的良好傳統(tǒng)，深深的潛伏于他們的心中。

　　即使是到了管理架構(gòu)及體制完善、崗位設(shè)置明細的階段，在經(jīng)營、管理道路上發(fā)久了力的親力親為，也難免不保持慣性，讓企業(yè)當(dāng)家人及其管理者們收不住自己的腳與手。

　　二、管理體制層面

　　與上一種情況有所不同的是，盡管許多企業(yè)或許都走過了第一次的創(chuàng)業(yè)期，但由于受規(guī)模仍然較小的限制，以及出于縮減管理層級、減少成本，讓員工一專多能等考慮，在管理體制上，仍是組織架構(gòu)不完善、崗位設(shè)置及描述模糊、管理制度和業(yè)務(wù)流程粗線條，致使一些本該設(shè)置的職位沒有，應(yīng)該細分和下放的責(zé)任、權(quán)力，仍然集中于更高層管理者及其老板自己手中，而這就進一步的促使他們不得不在許多事務(wù)上，親力親為的繼續(xù)下去。

　　而單就一些管理者而言，目前許多企業(yè)的考評中所盛行的管理者個人績效所占權(quán)重過大的問題，也加大了他們沉溺于更多具體事務(wù)的可能性。

        三、文化層面

　　在華人圈內(nèi)的企業(yè)文化中，一直潛伏著企業(yè)所有者及高層通過下屬的親力親為程度，來評判其工作是否負責(zé)、努力、認真，對企業(yè)是否忠誠的意識，而管理者的平級同事與其下屬，也習(xí)慣性的以某人是否親力親為，來參照規(guī)范、約束自己的行為。這同時也說明了親力親為是可以傳染的，比如企業(yè)的老板及直管領(lǐng)導(dǎo)是一個熱衷親力親為的人，下面的管理者們?yōu)榱伺c他們合拍，就可能跟著戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的變得親力親為起來。

　　這些亞文化陋習(xí)，使親力親為有著近乎堅不可摧的土壤，并可能在一代又一代的管理者中得到傳染與延續(xù)。

　　四、企業(yè)所有者及其管理者層面

　　從企業(yè)所有者角度講，幾乎所有的老板都是經(jīng)過一番堪稱刻骨銘心的艱苦創(chuàng)業(yè)，才獲得了一定的發(fā)展與成功的。在這個階段，許多的企業(yè)所有者都是在大事小事親自上陣的習(xí)慣中邁向更高臺階的。

　　于此背景下，眾多企業(yè)的當(dāng)家人都潛意識的臣服于：

　　·創(chuàng)業(yè)難，展業(yè)、守業(yè)更難，就更需要謹慎，而惟有自己親自操刀、過問更多的具體事務(wù)，才似乎更放心更有保障性。

　　·企業(yè)所有者及其管理者性格多疑，對自己職員的能力和工作態(tài)度始終缺乏信心與信任感，希望通過親力親為能夠降低用人風(fēng)險，把持住企業(yè)及自己領(lǐng)導(dǎo)之團隊的方向和局勢。

　　·在用人的經(jīng)歷中，曾經(jīng)受到過類似于兄弟翻臉，極為信任的核心骨干背叛等問題，心里有著不親力親為看緊點，就會出大問題的想法。

　　·就更多的管理者而言，他們中的許多人除了向上面效仿之外，還為了向領(lǐng)導(dǎo)表白自己，向同級證明自己，向下級標(biāo)榜自己及其在下屬面前盡快樹立起自己的威信（尤其是那些外來的管理人才），甚至是為了防止下屬超越與威脅到自己，都不自覺地采用了親力親為作為達到目的的途徑。

　　其直接的表象就是習(xí)慣大事小事一把抓，讓自己如擰緊的發(fā)條始終處于忙碌之中，而他們的下屬，卻一直難以接觸到核心事務(wù)和得到更大的鍛煉，在打雜和主動（反正領(lǐng)導(dǎo)自己會頂上）或被動的偷閑中，插科打諢的虛度時日。

　　正是因為上述原因，在我接觸過的許多企業(yè)所有人及管理者當(dāng)中，盡管他們都清楚親力親為所可能帶來的傷害，但想改卻又始終難以突圍而出。因此，除其自身努力之外，這些人還需要身邊有份量的人（可能是股東、合伙人，也可能是其他的管理者，以及能夠給他們及其企業(yè)的經(jīng)營、管理活動帶去影響的親朋）給他們帶去幫助，如給以提醒、建議、督導(dǎo)及鼓勵。

　　如何解決親力親為慣性病問題

　　親力親為既然能成為一種企業(yè)慣性病，自是存在由來已久、屢改卻難以改掉的解決難度。但不論何種慣性，其發(fā)生作用的力道也總會有相對衰弱的時候。

　　接下來，我們所探討的就是：當(dāng)親力親為不再適宜于自己企業(yè)的時候，如何將慣性滑行的距離縮減在最短范圍以內(nèi)，以減少這種病所帶來的不利影響。

　　一、在慣性之力最弱的時候采取行動

　　什么時候才是親力親為慣性之力最弱的時候？就是在企業(yè)所有人及其管理者因為親力親為而犯了比較明顯的錯誤之時（另外，在他們比較強烈的感知到無須凡事親力親為，也能搞好管理創(chuàng)造好績效的時候，也是一個不錯的時機。）。在這個時候，他們能更清楚的認識到親力親為的危害，更容易反思自己親力親為的行為，甚至是為自己立下更為堅決之改善的決心。

　　“打鐵需趁熱”。在如此關(guān)頭，你就要不失時機在他們耳邊吹風(fēng)，并給予他們一些如何減少親力親為以促改進的建議，或者是和他們一起商量解決問題的辦法，并建議與促進他們盡快行動。

　　二、改善企業(yè)的管理體制和相應(yīng)的企業(yè)文化

　　這主要包括如下幾個方面：

　　·崗位描述更明細、職責(zé)細分更清晰、人員設(shè)置更合理，并將更多的權(quán)力適時分散與下放。

　　結(jié)合前面的相關(guān)內(nèi)容所述，崗位、職責(zé)劃分上的粗線條與不清不楚，關(guān)鍵崗位人手上的過度緊張，正是造成權(quán)力與責(zé)任過多的集中在企業(yè)所有人及其管理者身上，并使他們患上以及難以克服親力親為慣性病的一個重要原因�；�于此，就有必要通過前述措施，在各管理層級中分化權(quán)力和責(zé)任，以使親力親為找到宣泄的途徑。

　　·為管理者設(shè)定親力親為的界限與監(jiān)督機制，懲戒那些不遵循管理流程的人。

　　如針對在管理中，習(xí)慣一稈子插到底親力親為的管理者，我們可以為其設(shè)定需要他們親自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，其同事和下屬可以舉報或投訴，讓他們因此受到來自制度的相應(yīng)懲罰。

　　·將下屬的成長和團隊的整體績效，以更大的權(quán)重納入到對管理者的考評中去，而非過于看重其親力親為的程度和個人業(yè)績指標(biāo)。

　　這除了要求企業(yè)所有人和其高層轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的識人意識之外，還需要采取其他的一些舉措。如：建議將管理者們所負責(zé)的某些部門分成幾個有帶頭人的小組，并讓他們從現(xiàn)有的人手中呈報帶頭人的人選，在適當(dāng)安排給他們其他任務(wù)、減少其親力親為可能性的情況下，將那幾個帶頭人表現(xiàn)的好壞當(dāng)著考評管理者的一項指標(biāo)；回頭省視自己將習(xí)慣性看重個人業(yè)績指標(biāo)、更熱衷于親自上陣之業(yè)務(wù)能人提拔成管理者的得失，并針對其中的問題做出相應(yīng)改變。

　　·培養(yǎng)、找出并樹立：不用親力親為也能管好自己的團隊、創(chuàng)造高團隊績效的管理者模范；不需要管理者“貼身”支持也能創(chuàng)造大業(yè)績之忠誠員工的榜樣。

　　這可以讓企業(yè)所有人及其高層管理者樹立起自己的員工和下屬還是值得相信與信任的意識，如此，就能方便他們減少因懷疑和擔(dān)心而產(chǎn)生的親力親為陋習(xí)。

　　三、讓企業(yè)所有人及其管理者繼續(xù)“輕松”下去

　　除了上面所講的一些辦法外，還有其他的一些方式可以幫助企業(yè)所有人及其管理者減少親力親為。

　　·不要讓通過親力親為成為了解下階管理者及普通員工的唯一及主要途徑。

　　就一些企業(yè)所有人及其管理者而言，他們所“剎不住車”的親力親為，還被賦予了調(diào)查內(nèi)部真實情況，力求“一切盡在掌握中”的意義。可是，難道親力親為就是達到這些目的的唯一辦法嗎？

　　當(dāng)然不是，比如面對面、心交心的誠摯訪談就可以取代親力親為；再比如我們還可以通過更多管理層級的管理者及相應(yīng)信息反饋制度，多角度的了解企業(yè)及某個團隊內(nèi)部的真實情況。

　　·讓企業(yè)所有人和事業(yè)經(jīng)營得比他們還好的“甩手” 老板，讓其管理者和在團隊管理及績效上做得比他們更棒的“輕松”管理者多接觸。

　　俗話說“近朱者赤”，在這樣的接觸和交流中，每一位被親力親為累得透不過氣甚至是越忙越亂的企業(yè)所有人及其管理者，都當(dāng)能從其中體悟到一些有益自己改進的東西。如果，所接觸當(dāng)中的一些人，還和自己的條件相仿、履歷相近，他們的收獲將更為明顯。

　　·適度創(chuàng)造讓企業(yè)所有人及其管理者更多走出去，想親力親為也難以做到的機會。

　　這里其實說的是，在他們走出去的期間，其下階管理者、部屬及員工，仍能在自己的崗位上正常的運轉(zhuǎn)和做好事，甚至比他們在的時候做得更好，就有利于企業(yè)所有人及其管理者增強自己對下面之人的信心和信任度，并由此放松自己蹦得很緊的神經(jīng)，逐漸從過多親力親為的慣性病中解放出來。