羅伯特·麥克納馬拉

　　羅伯特·斯特蘭奇·麥克納馬拉（robert strange mcnamara，1916年6月9日加利福尼亞州洛杉磯 - 2009年7月6日），美國商人、政治家，曾任美國國防部長和世界銀行行長。
　　他是福特公司中第一個(gè)不是亨利·福特家族的總經(jīng)理；由于精通法律和數(shù)理分析，于1961年被肯尼迪總統(tǒng)任命為國防部長，并在國防部工作七年，成為自1947年美國國防部成立以來在位最長的人；他主導(dǎo)了越南戰(zhàn)爭的升級(jí)，使越戰(zhàn)被稱為“麥克納馬拉之戰(zhàn)”，卻又是少數(shù)幾個(gè)敢于反思并承認(rèn)“我們錯(cuò)的很厲害”的高官；自1968年入住世界銀行，在13年的時(shí)間里，他發(fā)放了三倍于以前的貸款來幫助發(fā)展中國家，將世行的重心從繁榮的工業(yè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)為鄉(xiāng)村發(fā)展，曾3次訪華。
　　世行行長佐利克在關(guān)于麥克納馬拉先生逝世的聲明中表示：他最重要的成就之一是在中國發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻打開了世行與中國的關(guān)系——無視諸多批評(píng)者對(duì)此決定持有異議。他為窮人大聲疾呼，他全身心奉行世行的反貧困使命，他為我們大家樹立了一個(gè)榜樣。
　　作為國防部長，麥克納馬拉在越戰(zhàn)期間的作為最具爭議。一個(gè)合眾社越戰(zhàn)記者曾表示，“他是一個(gè)被拷問過的靈魂，他就是越戰(zhàn)時(shí)期的標(biāo)志……他顛三倒四的言論讓參加過越戰(zhàn)的人都憎恨他。”除此之外，在國防部長的任期中，麥克納馬拉重塑了美國軍隊(duì)的靈活反應(yīng)能力。
　　他1968年就任世界銀行總裁后，致力于解決貧困問題，把世行援助重點(diǎn)從發(fā)達(dá)國家向欠發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)移。麥?zhǔn)险乒苁佬星埃�世行每年�?duì)欠發(fā)達(dá)國家貸款總額僅10億美元；麥?zhǔn)想x任的1981年，世行對(duì)欠發(fā)達(dá)國家貸款總額達(dá)115億美元。 [1]
一生的回顧
　　2009年7月7日的凌晨5點(diǎn)半，93歲的羅伯特·麥克納馬拉（robert s. mcnamara）在睡夢中辭世。對(duì)這位越戰(zhàn)時(shí)期的美國國防部長跌宕起伏的一生而言，如此平靜的結(jié)局近乎一種恩賜。
　　他是美國歷史上任期最長、最富爭議大概也是最具影響力的國防部長。柏林墻危機(jī)、豬wan事件、古巴導(dǎo)彈危機(jī)和越戰(zhàn)升級(jí)等著名事件都發(fā)生在其在任的1961-1968年美蘇冷戰(zhàn)高峰期，并且留下深刻的麥克納馬拉痕跡。因?yàn)樵谠侥蠎?zhàn)爭中的主導(dǎo)作用，那場不受歡迎且對(duì)美國社會(huì)影響深遠(yuǎn)的戰(zhàn)爭甚至被稱為“麥克納馬拉的戰(zhàn)爭”。7年的戎馬生涯是他一生中最受世人關(guān)注的時(shí)刻，也是其一生悲劇的開始——越戰(zhàn)的創(chuàng)傷成為麥克納馬拉個(gè)人的創(chuàng)傷和夢魘，讓他成為象征戰(zhàn)爭機(jī)器的“人民公敵”，而在1995年出版承認(rèn)當(dāng)年行為“非常錯(cuò)誤”的回憶錄《回顧：越戰(zhàn)的悲劇與教訓(xùn)》（in retrospect: the tragedy and lessons of vietnam）后，同樣遭到無情的嘲弄。
　　無論怎樣評(píng)價(jià)他一生的功過，事實(shí)是很少有人能像麥克納馬拉一樣迅速從“局外人”變成舉足輕重的大人物，也很少有人知道或者記住，他還曾是哈佛商學(xué)院教授、福特汽車的二號(hào)人物以及世界銀行行長。雖然在哈佛和福特的早年經(jīng)歷沒有他在五角大樓的故事引人注目，卻為其后來的行事風(fēng)格埋下伏筆——聰明絕頂，精于數(shù)字。
數(shù)字專家
　　24歲的麥克納馬拉在普華永道短暫工作過一段時(shí)間后回到自己獲得mba的哈佛商學(xué)院，成為那里最年輕和薪水最高的助理教授。1943年，他加入美國空軍參加二戰(zhàn)，職責(zé)是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法幫助空軍評(píng)估和改進(jìn)轟炸機(jī)的使用效率，這是統(tǒng)計(jì)學(xué)方法早年的典范性運(yùn)用。數(shù)字證明他是一個(gè)相當(dāng)成功的專家，但更有效轟炸意味著更多平民的死亡。“我們?cè)跂|京活活燒死的平民就有10萬，而總共死亡的平民高達(dá)90萬。”他后來曾回憶道。
福特公司的精明小子
　　戰(zhàn)后不久，麥克納馬拉和夫人都罹患脊髓灰質(zhì)炎。他很快就康復(fù)了，但夫人的病卻拖得曠日持久。因?yàn)閾?dān)心負(fù)擔(dān)不起醫(yī)療費(fèi)用，他放棄哈佛的教職，在1946年加入薪水更高的福特汽車。當(dāng)時(shí)的福特內(nèi)部管理混亂，虧損嚴(yán)重，大部分高管沒上過大學(xué)，對(duì)現(xiàn)代管理一無所知。麥克納馬拉和其他幾位從空軍退役的軍官——他們后來被稱為“精明小子”（whiz kids）——就是在這樣的狀況下被福特二世（henry ford ii）納入旗下。
　　“精明小子”們的任務(wù)很簡單也很艱巨，就是重振福特。他們將現(xiàn)代管理原則引入福特，用數(shù)量方法控制成本和產(chǎn)出，這些背后無處不有麥克納馬拉的精明頭腦。在1957年那個(gè)汽車還以大為美的年代，他就想到：家庭主婦根本無需開著兩噸重的汽車去買菜，把車做小點(diǎn)不僅節(jié)省原材料，也更省油，這樣的車肯定有市場。當(dāng)他把這個(gè)想法告訴管理層時(shí)，得到的回應(yīng)是：你說的都對(duì)，但你究竟想要什么樣的車——拉風(fēng)的還是實(shí)用的？適合年輕人的還是中產(chǎn)階級(jí)的？顯然，麥克納馬拉的想法只考慮到汽車可以量化的部分，卻完全忽略了不能量化卻同樣重要的東西，對(duì)數(shù)字的敏感和精確是他最大的優(yōu)點(diǎn)，也是讓他屢屢犯錯(cuò)的最大缺點(diǎn)。但在汽車這件事上，他的想法非常正確。福特在1959年如其所愿地推出了極為成功的緊湊型“獵鷹”系列汽車，幾年后又推出同樣成功的瘦身版的“林肯”系列汽車。
　　就在福特在“精明小子”們的帶領(lǐng)下逐漸扭虧為盈時(shí)，麥克納馬拉的事業(yè)也蒸蒸日上。1960年11月，不到45歲的他成為僅次于福特二世的公司總裁，此前從不曾有“外人”在福特爬到如此高的位置。5周后，同樣是新當(dāng)選的肯尼迪總統(tǒng)邀請(qǐng)麥克納馬拉出任國防部長，他后來曾半開玩笑地回憶道，自己當(dāng)時(shí)連核彈頭和旅行車有什么區(qū)別都不知道。他對(duì)肯尼迪抗議說：“這太荒謬了，我根本不合格。”而對(duì)方的回答是：“這世界上也沒有訓(xùn)練總統(tǒng)的學(xué)校。”
數(shù)字神化的國防部長
　　很多人將其描述成鷹派人物和冷戰(zhàn)干將，但就像他過去的經(jīng)歷一樣，麥克納馬拉很大程度上更像一個(gè)極其精明、但有時(shí)會(huì)忽略很多重要因素的技術(shù)官僚。在古巴導(dǎo)彈危機(jī)中，他在美國軍方已制訂好入侵古巴方案的背景下仍強(qiáng)烈反對(duì)動(dòng)武。他的考慮很簡單：美國一旦入侵古巴，蘇聯(lián)就極可能入侵部署有美國導(dǎo)彈的土耳其，事情一旦到了那個(gè)地步，就可能變得不可收拾。所以他的建議是美國撤除在土耳其的導(dǎo)彈，這正是最后美國與蘇聯(lián)私下和解時(shí)提出的交換條件。但在越南戰(zhàn)爭，麥克納馬拉對(duì)數(shù)字的強(qiáng)調(diào)則遮蔽了決定戰(zhàn)爭走向的其它因素。他用出動(dòng)戰(zhàn)機(jī)數(shù)、投彈量和殺敵數(shù)來衡量戰(zhàn)爭的進(jìn)展，投入越來越多的美國軍隊(duì)卻只得到不斷增加的傷亡人數(shù)，而不是預(yù)期中“必然的”、“邏輯注定的”勝利。他在后來悔悟道：“戰(zhàn)爭的復(fù)雜性超越了人類思維能夠理解的極限，我們的判斷和理解都是不足的。我們不必要地殺了很多人。”
　　數(shù)字同樣宣判了麥克納馬拉犯下的“罪行”：美軍在他任上就陣亡了16000人，整個(gè)越戰(zhàn)吞噬了42000名美軍士兵的生命，在這背后更是數(shù)以百萬計(jì)的越南軍民傷亡。他在1966年就認(rèn)識(shí)到自己犯下的錯(cuò)誤，得出美國不可能在越南取勝的結(jié)論，并私下反對(duì)再增兵越南。這使他失去了肯尼迪的接任者林登·約翰遜的信任，后者認(rèn)為他開始打和平牌，有向政治對(duì)手小肯尼迪靠攏之意。1968年，麥克納馬拉離開五角大樓，開始長達(dá)13年的世行行長生涯。
事與愿違的世行行長
　　無論是在國防部還是世界銀行，麥克納馬拉都試圖重新塑造這兩個(gè)機(jī)構(gòu)，但在福特取得的成功沒有再次出現(xiàn)。在國防部，他推行用量化方式幫助進(jìn)行重大決策的“系統(tǒng)分析法”，這件事本身的爭議性和他時(shí)而傲慢的性格使取得的成功十分有限：國防部確實(shí)更有效率了，但遠(yuǎn)不是他希望的那樣。而在世界銀行，他將其主要目標(biāo)由支持重建轉(zhuǎn)向消除貧困，大幅增加對(duì)貧困國家的貸款。但這些貸款并未真正減少貧困，反而讓一些國家背上沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。在他任上，世界赤貧人口不但沒有減少，反而增加了2億。
晚年的反思
　　這些真實(shí)的往事被淹沒在關(guān)于戰(zhàn)爭的批評(píng)、指責(zé)和道德拷問中，晚年的麥克納馬拉從未停止對(duì)越戰(zhàn)和自己一生的反�。�“我相信我們永遠(yuǎn)不應(yīng)該再單邊地使用我們的經(jīng)濟(jì)、政治和軍事力量。如果我們當(dāng)年遵循了這個(gè)原則，我們根本就不會(huì)涉入越南。”他反對(duì)2003年美軍入侵伊拉克，甚至檢討自己在二戰(zhàn)時(shí)的作為：“我們炸死了成千上萬的日本平民。樂梅（lemay）將軍曾說，如果我們打輸了就是戰(zhàn)爭罪犯。我想他是對(duì)的，我們的作為就像戰(zhàn)犯。”對(duì)于在一場被認(rèn)為是正義的戰(zhàn)爭中取得勝利的人而言，沒有比承認(rèn)自己的戰(zhàn)爭罪犯更真誠的反思。
　　2004年，美中關(guān)系全國委員會(huì)在華盛頓舉辦的“外交政策論壇”中播放了反映古巴導(dǎo)彈危機(jī)的電影《十三天》（thirteen days），88歲的麥克納馬跟很多中國留學(xué)生一起觀看了這部他自己就在其中的電影。結(jié)束后，他做了一個(gè)簡短的發(fā)言：“古巴導(dǎo)彈危機(jī)教給我這么一個(gè)教訓(xùn)——美國和蘇聯(lián)這兩個(gè)在當(dāng)時(shí)都相當(dāng)理性的國家，在雙方都沒有任何動(dòng)機(jī)想要真正發(fā)動(dòng)一場核戰(zhàn)爭的情況下，卻差點(diǎn)就真的走向核戰(zhàn)爭。這告訴我們核武器和核擴(kuò)散有多危險(xiǎn)。”這番話比將美國描述成英名、智慧而冷靜一方的電影要真實(shí)得多，但充滿戲劇性的情節(jié)和將現(xiàn)實(shí)簡單化的處理總比真正的歷史更吸引人，就像這位某種程度上被誤讀的老人的一生。