30年來，中國(guó)社會(huì)已形成了龐大的頗具有創(chuàng)富精神與理想的企業(yè)家階層，他們推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型并融入全球化大潮中。和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行董事長(zhǎng)李肅認(rèn)為，中國(guó)的商業(yè)進(jìn)程以10年為一個(gè)周期。雖然中國(guó)企業(yè)家眼中的企業(yè)家更替現(xiàn)象很難簡(jiǎn)單地用10年一個(gè)輪回去定論，但30年來在中國(guó)企業(yè)家眼中確實(shí)陸續(xù)出現(xiàn)了松下幸之助、盛田昭夫、李健熙、杰克。韋爾奇、李嘉誠(chéng)、比爾。蓋茨等標(biāo)志性當(dāng)然還有香港的華人首富李嘉誠(chéng)等。海爾集團(tuán)ceo張瑞敏曾說，早期做企業(yè)，日本的松下幸之助、盛田昭夫，美國(guó)通用電氣的杰克。韋爾奇，以及日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和美國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新精神給自己留下了深刻印象。

　　“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助

　　被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助是中國(guó)企業(yè)家的第一個(gè)膜拜對(duì)象。其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是：“首先要細(xì)心傾聽他人的意見。”在中國(guó)企業(yè)家還不知道好企業(yè)究竟什么樣時(shí)，他的經(jīng)營(yíng)思想和方法深深地啟蒙了早期的中國(guó)企業(yè)家們。

　　張瑞敏及海爾集團(tuán)就是其典型。張瑞敏說，早在20世紀(jì)80年代初，國(guó)內(nèi)能找到的只是松下幸之助的書，在質(zhì)量管理方面借鑒的都是松下的東西。張瑞敏開始熱衷于松下幸之助的管理哲學(xué)�！拔覀儽仨殢倪^去的以量取勝轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)取勝，在管理上下工夫是海爾獲得成功的出路�！�

　　1994年，張瑞敏在生產(chǎn)班組管理上首次提出“日事日畢、日清日結(jié)、日結(jié)日高”，后來被稱為“oec管理法”，這借鑒了松下“日事日畢、日清日結(jié)”的管理模式；在渠道建設(shè)方面，在國(guó)內(nèi)家電業(yè)海爾率先搞專賣店也與松下類似；海爾強(qiáng)調(diào)服務(wù)取勝，推行“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”、 24小時(shí)服務(wù)等服務(wù)理念和措施來提高服務(wù)品質(zhì)，這同樣深受松下“服務(wù)第一，銷售第二”、顧客至上的經(jīng)營(yíng)觀影響。所以業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，無論管理形式還是經(jīng)營(yíng)理念，海爾與日本企業(yè)走得最近。

　　后來張瑞敏總結(jié)說，很多中國(guó)企業(yè)上世紀(jì)80年代初引進(jìn)的日本企業(yè)管理只注重形式而忽視了思想和內(nèi)容，尤其到了90年代中后期，市場(chǎng)環(huán)境大變，再走日本家電企業(yè)的發(fā)展老路行不通。

　　“索尼精神領(lǐng)袖”盛田昭夫

　　上世紀(jì)80年代至90年代初期，日本索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫也是中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)的榜樣。他把擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)作為索尼的目標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。他與性格迥異的創(chuàng)業(yè)伙伴兼技術(shù)專家井深大緊密合作至善終，并借重于自己的商業(yè)感覺，使索尼成為視聽、游戲和通訊產(chǎn)品以及信息技術(shù)等領(lǐng)域的時(shí)尚電子科技的定義者和領(lǐng)跑者。

　　盛田昭夫還讓日本企業(yè)找到了國(guó)際化的路徑和自信。當(dāng)時(shí)日本企業(yè)家與現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)家的處境類似，急切地希望找到企業(yè)全球化的路徑和信心，以改變品牌的低端形象。而他使索尼率先把“日本制造”由為美歐大企業(yè)做貼牌生產(chǎn)的廉價(jià)模仿品提升為低成本、高質(zhì)量的企業(yè)形象。

　　他敢于破除日本企業(yè)的陳規(guī)陋俗。90年代初，他是第一個(gè)譴責(zé)“日本式管理危機(jī)”的企業(yè)家。他主倡“全球化考慮，本地化入手”的全球化策略，推行跨越國(guó)界的共同價(jià)值觀。他認(rèn)識(shí)到，要樹立全球性品牌，索尼必須融進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)，而這必須讓日本文化與美國(guó)文化相融合。他把美國(guó)企業(yè)的管理機(jī)制引入索尼文化中，并啟用了美國(guó)人來領(lǐng)導(dǎo)索尼美國(guó)公司。最后，他以10年不盈利的氣魄為代價(jià)，打開了美國(guó)市場(chǎng)。

　　在中國(guó)當(dāng)企業(yè)家與創(chuàng)業(yè)技術(shù)元老產(chǎn)生分歧時(shí)，都很難做到盛田昭夫?qū)�井深大那樣。這從某種意義上折射出中國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖的視野有待歷練。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)可以學(xué)習(xí)索尼國(guó)際化推進(jìn)方式。

　　“隱士會(huì)長(zhǎng)”李健熙

　　“我感到非常遺憾，因?yàn)檫�有很多未竟的工作。但我覺得，自己應(yīng)該帶著過去所有的過錯(cuò)離去�！�2008年4月，1942年出生的三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李健熙以逃稅和失信罪被起訴而宣布辭職。他的辭職讓外界備感意外和惋惜。

　　李健熙從1987年執(zhí)掌三星，至今已20年。他把三星從一家模仿日本廉價(jià)電子產(chǎn)品的小公司，發(fā)展成為韓國(guó)最大企業(yè)：貢獻(xiàn)了韓國(guó)gdp的六分之一。20世紀(jì)80、90年代，尤其近10年，繼日本制造業(yè)歷經(jīng)沉浮后，李健熙及其三星成為中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)的榜樣。

　　他為人低調(diào)，被稱為“隱士會(huì)長(zhǎng)”，但工作風(fēng)格強(qiáng)硬，處事精當(dāng)。1993年，他發(fā)起了重塑三星的“新經(jīng)營(yíng)”運(yùn)動(dòng)，提出“除了老婆孩子，一切都要改變” 口號(hào)，并以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變了“以數(shù)量為核心”的思潮。它重塑了三星的企業(yè)文化，建立了一套抵制腐敗的機(jī)制。他在三星成立了扮演集團(tuán)指揮中心角色的戰(zhàn)略企劃室，獲得了廣泛認(rèn)可。

　　李健熙采取了大力投資于研發(fā)和品牌以促進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)變革的商業(yè)化路徑，以及通過“政商抱合”，借力于政府經(jīng)濟(jì)干預(yù)來促進(jìn)三星發(fā)展。他的發(fā)展模式一直成為中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)對(duì)象。但這次辭職事件，應(yīng)引起中國(guó)企業(yè)家對(duì)“政商抱合”模式的反思，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)環(huán)境已開始發(fā)生質(zhì)變。

　　“全球第一ceo”杰克?韋爾奇

　　1999年，被冠以 “全球第一ceo” 的杰克?韋爾奇到上海參加《財(cái)富》全球論壇時(shí)第一次引起中國(guó)企業(yè)家高度關(guān)注，隨后的近10年在中國(guó)企業(yè)家中掀起了“韋爾奇熱”。張瑞敏說：“我有一個(gè)愿望，就是有一天能和杰克。韋爾奇對(duì)話并請(qǐng)教。”2001年，他的《杰克。韋爾奇自傳》風(fēng)靡中國(guó)。很多中國(guó)企業(yè)家對(duì)杰克。韋爾奇都趨之若鶩。

　　杰克。韋爾奇自1981年開始，執(zhí)掌ge公司20年。他重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。他的許多管理工具和理念，如六西格瑪、電子商務(wù)、“數(shù)一數(shù)二”、全球化、多元化戰(zhàn)略等，都被中國(guó)企業(yè)廣泛應(yīng)用，并深刻地影響著中國(guó)企業(yè)家。

　　ge公司是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合的典范。很多中國(guó)企業(yè)家都以之為榜樣。但后來有的企業(yè)誤入多元化陷阱而不能自拔。柳傳志說：“我仔細(xì)研究了韋爾奇，確實(shí)學(xué)不了�！倍�以杰克。韋爾奇為偶像的德隆集團(tuán)唐萬新就沒這么好運(yùn)。唐萬新通過并購(gòu)打造了漫長(zhǎng)無比的產(chǎn)業(yè)鏈�！暗侣〉蹏�(guó)”最后崩塌了。后來，唐萬新痛呼：“忘掉韋爾奇！”

　　香港中文大學(xué)教授郎咸平指出，杰克。韋爾奇?zhèn)涫苤袊?guó)企業(yè)家追捧，除他確有過人之處外，還與中國(guó)企業(yè)家及其企業(yè)的處境有關(guān)，但不能把杰克。韋爾奇時(shí)代復(fù)制到中國(guó)來，尤其復(fù)制到未來，因?yàn)樗�是在特定時(shí)間和背景下產(chǎn)生的企業(yè)家。

　　“商業(yè)偶像”比爾?蓋茨

　　比爾?蓋茨從1994年至2007年4月，先后來華訪問10次，每次都給中國(guó)企業(yè)家尤其it業(yè)企業(yè)家掀起思想沖擊波。自上世紀(jì)90年代中期以來，他一直是中國(guó)企業(yè)家眼中成功的商業(yè)偶像，并深刻地影響著中國(guó)it業(yè)的創(chuàng)富英雄們。

　　他于1975年組建微軟公司。在美國(guó)硅谷，他被稱為“軟件業(yè)里的撒旦”。微軟是新科技的締造者，也是商業(yè)規(guī)則的破壞者，現(xiàn)在軟件業(yè)的許多游戲規(guī)則都由它制定。他在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的遠(yuǎn)見和洞察力是微軟成功的關(guān)鍵。

　　在微軟工作了10年的前微軟中國(guó)區(qū)總裁唐駿認(rèn)為，比爾?蓋茨長(zhǎng)期保持成功的原因主要有三點(diǎn)：一是做事規(guī)范；二是管理有獨(dú)到之處，可以讓每個(gè)員工都擁有非常強(qiáng)烈的自豪感；三是在業(yè)務(wù)上有超強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，不輕視任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比爾。蓋茨常說“微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”，以此來激起微軟員工的危機(jī)感和持續(xù)創(chuàng)新。

　　方正科技集團(tuán)股份有限公司總裁祁東風(fēng)說：“蓋茨先生儒雅和睿智的品格一直讓我記憶猶新，而且他所表現(xiàn)的平易近人和對(duì)整個(gè)社會(huì)的深刻洞察力是很多成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都不具備的�！彼�果敢地把權(quán)杖交給了ceo鮑爾默，解決了接班人問題；成立“比爾與梅琳達(dá)。蓋茨基金會(huì)”，傾心做慈善事業(yè)等。他的胸懷和博愛所表現(xiàn)出來的人格魅力將深深地影響著中國(guó)企業(yè)家們。

　　“大家風(fēng)范”李嘉誠(chéng)

　　長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)董事局主席李嘉誠(chéng)在中國(guó)企業(yè)家眼中是一棵常青大樹，他的經(jīng)商智慧、高尚品格都是中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)的榜樣。可以說，他是近30年來惟一自始至終最廣泛地影響著中國(guó)企業(yè)家的商業(yè)領(lǐng)袖。

　　李嘉誠(chéng)追求“建立自我，追求無我”的人生信條和堅(jiān)守“進(jìn)取中不忘穩(wěn)健，穩(wěn)健中不忘進(jìn)取”的經(jīng)營(yíng)理念。在多元化和并購(gòu)擴(kuò)張中堅(jiān)持人棄我取、低進(jìn)高出、進(jìn)退有理有節(jié)的原則。將信譽(yù)與誠(chéng)實(shí)視若第二生命，“有時(shí)候比自己的第一生命還重要”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要懷著寬容的心、公平的態(tài)度去對(duì)待同事、股東、下屬以及任何人，沒有容人之量，凡事以敵意揣測(cè)別人，以自我利益為中心判斷事物一定會(huì)失去機(jī)會(huì)，并且會(huì)使人生不快樂�！拔覀児�司一向是以西方的經(jīng)營(yíng)模式來管理的。我作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)同事和經(jīng)營(yíng)的方針都會(huì)摻入一點(diǎn)我們中國(guó)人的人情味。在信任員工的同時(shí)，亦必須有一個(gè)制衡制度，就不會(huì)出大毛病�！�

　　中國(guó)海洋石油總公司總經(jīng)理傅成玉說：“從他的身上，我們感覺到更多的是體現(xiàn)在如何做人�！泵膳＜瘓F(tuán)董事長(zhǎng)牛根生說：“他在公益和慈善方面的表現(xiàn)，更令我們敬仰，他不但會(huì)賺錢，更會(huì)花錢�！崩罴握\(chéng)在中國(guó)企業(yè)家心中的地位和影響，從2006年4月30多位國(guó)內(nèi)著名企業(yè)家到香港集體拜訪他就可見一斑。阿里巴巴ceo馬云說：“商業(yè)才能很多企業(yè)家都具備，但是只有像李嘉誠(chéng)一樣，具有好的人品，才有可能做大。毫無疑問，李嘉誠(chéng)是華人世界最受尊重的企業(yè)家，要成為李嘉誠(chéng)很難，因?yàn)樗�的時(shí)代具有獨(dú)特性，但是我們有可能學(xué)習(xí)和超越他�！�