【對話】

　　“除了妻兒一切都要變”

　　《中國經(jīng)營報》：三星集團會長李健熙有句名言：“除了妻兒一切都要變！”這代表了三星集團面對未來發(fā)展和隨時可能出現(xiàn)的危機的態(tài)度。你走馬上任三星中國總部會長一年以來，是否也在不斷地改變著三星中國？

　　李亨道：我到中國的根本目的有兩個，一是讓三星中國公司具有非常獨特的核心競爭力，二是讓三星在中國樹立優(yōu)秀的品牌形象。三星中國現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生了許多變化。三星中國加大了對尖端技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的投資力度和領(lǐng)域，目前，三星cdma系統(tǒng)和手機已進入了正規(guī)化的生產(chǎn)，液晶顯示板也進入了生產(chǎn)階段。另外，對筆記本電腦、等離子電視、液晶電視、激光打印機、中央空調(diào)的投資也有所加強，確保了三星的技術(shù)優(yōu)勢。還有，三星中國現(xiàn)在正在努力構(gòu)建“當?shù)赝杲Y(jié)型經(jīng)營”模式，即從產(chǎn)品的早期研發(fā)直至原材料采購、營銷、生產(chǎn)、銷售等一系列的經(jīng)營環(huán)節(jié)，今后都希望在中國當?shù)赝瓿伞?/p>

　　《中國經(jīng)營報》：今年以來，中國國產(chǎn)手機已經(jīng)占到了市場份額的一半；另外，長虹“五一”以來的“背投降價風暴”席卷全國，海信等離子彩電突破3萬元的價位，高端彩電領(lǐng)域的新一輪“價格戰(zhàn)”已來臨。這些三星在中國主要從事的領(lǐng)域中的激烈競爭是否對三星中國的發(fā)展構(gòu)成了威脅，你們?nèi)绾慰创�并�?yīng)對這些危機？

　　李亨道：中國手機制造企業(yè)的確是在市場上取得了非常不錯的成績。但從根本上講，手機生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力很重要。要擁有自己的技術(shù)，并且能夠很快地、不斷地對技術(shù)進行改進，才能引領(lǐng)手機的發(fā)展。作為三星，我們希望能夠在中國市場上做手機技術(shù)和設(shè)計的領(lǐng)跑者。彩電方面，三星不會投身于市場的價格戰(zhàn)。中國電視市場的競爭非常激烈。長虹等彩電生產(chǎn)企業(yè)的降價行動引發(fā)了整個彩電行業(yè)的降價風潮。但是三星不打算通過打“價格戰(zhàn)”來贏得市場。對于電視產(chǎn)品我們也將繼續(xù)推行高端戰(zhàn)略，通過向市場提供背投、lcd等高端產(chǎn)品，通過持續(xù)地率先引進先進技術(shù)，起到引領(lǐng)潮流、主導(dǎo)市場的作用。

　　《中國經(jīng)營報》：當初三星進入中國，是看中了中國“突出的制造能力”，把中國作為“后院工廠”。現(xiàn)在，三星集團對中國的戰(zhàn)略定位是否有改變？

　　李亨道：三星剛剛進入中國時確實是比較看中中國突出的制造能力，當時的情況是所有的產(chǎn)品在韓國進行研發(fā)，拿到中國來生產(chǎn)再出口。但如今情況發(fā)生了根本的變化，三星從生產(chǎn)、研發(fā)到銷售，所有的環(huán)節(jié)都要獨立自主地在中國完成，我們要成為一個名副其實的中國企業(yè)。這意味著三星中國戰(zhàn)略的根本改變。我們已從原來的建立生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略中走出來，積極探索以產(chǎn)品的高級化、個性化為基礎(chǔ)的品牌中心戰(zhàn)略。

　　《中國經(jīng)營報》：據(jù)我們所知，三星曾實行以資歷為基礎(chǔ)的用人制度，為此失去了很多優(yōu)秀員工，這也是不少日韓企業(yè)經(jīng)營本土化方面落后于歐美企業(yè)的地方。您將如何改變這種狀況？

　　李亨道：這種情況在三星最初進入中國的時候確實曾一度存在。當時我們在中國沒有事業(yè)基礎(chǔ)，又缺乏必要的人力，一度曾只能相對多地聘用有一定工作經(jīng)驗的人。但三星中國在發(fā)展“當?shù)赝杲Y(jié)型經(jīng)營”的過程中，產(chǎn)品越來越多，而且生產(chǎn)規(guī)模也在不斷擴大。這樣我們肯定會需要更多的優(yōu)秀人才補充到我們的隊伍中來。如今我們錄用的員工中，除了某些特殊的崗位，絕大多數(shù)剛剛走出校門。我們在中國17所重點大學(xué)設(shè)立了獎學(xué)金，并和很多大學(xué)開展產(chǎn)學(xué)協(xié)作，共同開發(fā)一些項目。我們已在中國國內(nèi)設(shè)了三個研修院，開設(shè)了各種員工培訓(xùn)課程。我們還在北京大學(xué)設(shè)立了mba干部培訓(xùn)班課程。三星希望通過以上的方式吸引到更多優(yōu)秀的人才。

　　《中國經(jīng)營報》：中國絕大部分企業(yè)的學(xué)習目標是通用、ibm等歐美企業(yè)。三星做得很成功，但至今好像沒有聽過一個中國企業(yè)學(xué)習三星，是否三星的核心管理理論還不太為人所知？

　　李亨道：這點是可以理解的。因為在中國，人們對三星不是很了解，而且跟美國的一些企業(yè)相比，三星確實和它們存在一定差距。但值得一提的是，三星在韓國、歐美及日本等地受到的關(guān)注程度相當高。韓國著名的《韓國經(jīng)濟》報連載了《三星電子為何如此強大》，后又編纂成書，除此之外也有很多媒體在探討三星的成功之路。在美國，三星的成功成為哈佛大學(xué)mba的教學(xué)案例，在日本也受到了極大的關(guān)注。因為在世界經(jīng)濟普遍不景氣的背景下，三星企業(yè)發(fā)展的非常好，是微軟、ibm幾個大公司外屈指可數(shù)的業(yè)績上升公司之一。三星在很多方面的業(yè)績甚至已超過索尼。

　　【制勝之道】

　　在危機中找到轉(zhuǎn)機

　　在危機中找到轉(zhuǎn)機三星集團會長李健熙的“李式危機論”在韓國企業(yè)界久負盛名，他總是告誡三星人“如果只對眼前沾沾自喜，三星隨時都可能陷入危機當中，必須仔細思考未來10年三星的立足之本并時刻為之做好準備”。三星的一次次重要轉(zhuǎn)型也是在這種“危機”意識驅(qū)使下實現(xiàn)的。而三星轉(zhuǎn)向自有品牌的經(jīng)營以及運作品牌的成功，無疑是其取得今日成績的關(guān)鍵。把握產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略變革時機

　　在三星工作已達30年之久的三星集團副會長、中國總部會長李亨道先生認為：“李健熙會長在1993年倡導(dǎo)的‘新經(jīng)營運動’對于三星能發(fā)展到今天起到了決定性的作用。”

　　“新經(jīng)營運動”對于當時的三星意義深遠�！靶陆�(jīng)營運動”的核心是強調(diào)三星要從以數(shù)量為主的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)到以質(zhì)量為主的經(jīng)營模式，在追求質(zhì)量的基礎(chǔ)上確保企業(yè)的核心競爭力，這樣企業(yè)才能長足發(fā)展。在李健熙倡導(dǎo)新經(jīng)營運動前，韓國企業(yè)經(jīng)歷了一個高速成長期，其間韓國企業(yè)的生產(chǎn)都是以數(shù)量為中心，對質(zhì)量的要求不是很高。李健熙感覺到企業(yè)以數(shù)量為中心的經(jīng)營將對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生很大的限制。但真正要實現(xiàn)變革需要下很大的決心。在這樣的背景下他提出了“除了妻兒一切都要變！”的口號�！敖裉煳覀兓剡^頭來看，這場變革是非常成功的，對三星是具有決定性意義的。”李亨道這樣總結(jié)。

　　李健熙的“新經(jīng)營運動”理念使得當時韓國企業(yè)界從一致認可的“量經(jīng)營”思想，開始向“質(zhì)經(jīng)營”思想轉(zhuǎn)變。韓國爆發(fā)金融危機后，“新經(jīng)營”思想成為三星搶先一步完成調(diào)整的原動力。1997年，金融危機席卷亞洲，很多韓國企業(yè)遭受了沉重打擊，不得不通過結(jié)構(gòu)調(diào)整減少附屬機構(gòu)、削減人員及健全財務(wù)機制來渡過難關(guān)。三星也削減了旗下機構(gòu)，將其10個事業(yè)部以15億美元賣給海外財團。但是，三星卻將這次考驗當成了一次契機，很快在危機中找到了新的發(fā)展方向。

　　李健熙提出了三星集團重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：為成為21世紀名副其實的世界超一流企業(yè)，將電子、金融及服務(wù)業(yè)確定為其核心業(yè)務(wù)，成長為引導(dǎo)信息時代的“數(shù)字企業(yè)”，經(jīng)營核心轉(zhuǎn)向以自有品牌、數(shù)字技術(shù)為中心。三星集團中三星電子擔當了新戰(zhàn)略的領(lǐng)軍角色。這次轉(zhuǎn)型使得三星電子的核心競爭力也開始從大規(guī)模模仿生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向基于數(shù)字技術(shù)的自有品牌開發(fā)。

　　三星涉足電子事業(yè)已有33年的歷史，在模擬時代，三星算是起步比較晚的企業(yè)，但是在數(shù)字時代三星則成為了領(lǐng)袖企業(yè)，李亨道認為其根本原因在于：“三星比較準確地預(yù)見到了數(shù)字時代和信息時代的來臨，并為迎接這個時代的來臨做了很充分的準備和努力。比如三星在研發(fā)方面的投資力度非常大，而且在確保核心技術(shù)方面三星很早就開始準備，所以在數(shù)字時代到來時，三星從一個‘后發(fā)’企業(yè)而變成了‘先發(fā)’企業(yè)�！背晒Φ钠放平�(jīng)營

　　2002年，在世界著名品牌調(diào)查機構(gòu)英國《國際品牌》(interbrand)進行的年度品牌調(diào)查中，三星電子排名劇升，從第42位提升到第34位，排名上升了8位，品牌價值由64億美元增加到83億美元，上升了30%，成為全球品牌價值提升速度最快的公司。

　　對于三星品牌迅速提升的原因，曾在三星集團從事企劃業(yè)務(wù)長達10年的李亨道則認為：“究其根本還是三星產(chǎn)品優(yōu)異的品質(zhì)，正因為消費者對三星產(chǎn)品的熱衷，三星的品牌價值才得以如此快的提升。全球首款珍珠白色的手機、首款掛在脖子上的手機等新型手機都出自三星，我們在產(chǎn)品的外觀設(shè)計、人體工藝學(xué)方面煞費苦心。我們對于設(shè)計的投入非常大�！�

　　三星為確保源源不斷的創(chuàng)作源泉，旗下網(wǎng)羅了大批優(yōu)秀人才，設(shè)計經(jīng)營中心有307名設(shè)計師，他們每年開發(fā)出700多件產(chǎn)品模型。三星電子在2002年度工業(yè)設(shè)計獎(industrialdesignexcellenceawards簡稱idea)的評選中共獲得5項大獎，與美國的蘋果公司平分秋色，同為該屆工業(yè)設(shè)計獎中獲獎最多的公司。由美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的年度工業(yè)設(shè)計獎是全球工業(yè)設(shè)計界最重要的獎項之一。自1998年至今，三星電子共獲得了17項工業(yè)設(shè)計獎，連續(xù)5年成為獲獎最多的公司。

　　1997年在三星身陷亞洲金融危機時，李健熙帶動發(fā)起了一場設(shè)計革命，他親自從美國請來了ibm的設(shè)計神童湯姆?哈蒂為三星的設(shè)計師們開闊思路。三星主要的設(shè)計師還同美國公司的設(shè)計天才們一道工作，以激發(fā)自己的頭腦。

　　三星設(shè)計中心為了能拿出優(yōu)秀的新產(chǎn)品方案，對不同地區(qū)進行分類，選定該地區(qū)將集中供應(yīng)的消費群，研究他們的生活方式，然后投其所好開發(fā)出符合他們口味的產(chǎn)品。三星設(shè)計人員將與這些消費者相處一周，對他們進行充分理解，然后拿出好的計劃，三星的178件專利產(chǎn)品均是如此誕生的。

　　李健熙的理念是：“設(shè)計方面的創(chuàng)意是企業(yè)重要的資產(chǎn)，也是二十一世紀決定企業(yè)經(jīng)營最后勝敗的關(guān)鍵。”他對三星設(shè)計中心提出的要求是：要從所有產(chǎn)品中一眼就能認出哪個是三星的產(chǎn)品。

　　李健熙為三星提出的目標是：到2010年成為數(shù)字融合革命的主導(dǎo)者，躋身全球三強之列。在前行的路上，三星肯定將面對諸多的危機，他們能否依靠現(xiàn)在的經(jīng)營策略穩(wěn)步成長，他們還會怎樣去主動應(yīng)變，這是值得我們關(guān)注的。