在中國一些有關(guān)小資生活方式的文本中都提到這樣一個現(xiàn)象：高級寫字樓里的高級白領(lǐng)們一般都遵循這樣一個日程表，上午在辦公室，下午則在星巴克泡著。便有這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。

龔偉同

星巴克的夢想是成為世界上最大的品牌。不過在朝著這個方向邁進(jìn)的時候，作為其立命之根的個性化體驗也不可避免地面臨動搖。

在一些人看來，霍華德.舒爾茨有點杞人憂天。這位星巴克董事長兼首席全球戰(zhàn)略官成功地創(chuàng)造了一個財富神話。自1992年星巴克股票上市后，迄今其股價累計漲幅已達(dá)到3500%，市值從4億美元增至今年的150億美元。據(jù)分析師預(yù)計，今年第四季度及2005財年，星巴克收入增長有望達(dá)到7%。然而，舒爾茨卻表示，星巴克正處在關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點上。

增長空間還有多大？

舒爾茨說：“卓越的公司能正確認(rèn)識自己，他們必須有勇氣去研究轉(zhuǎn)折性的機遇�！彼�認(rèn)為，星巴克就正面臨著這樣的一個機遇。

默瑟管理咨詢公司(mercer management consulting)合伙人、《在市場不景氣時如何發(fā)展》(how to grow when markets don’t)一書的作者阿德里安.斯萊沃茲基(adrian slywotzky)對此評價說，舒爾茨已認(rèn)識到，按照目前的業(yè)務(wù)模式也許星巴克還能增長幾年，但這種模式不可能長盛不衰。

在中國一些有關(guān)小資生活方式的文本中都提到這樣一個現(xiàn)象：高級寫字樓里的高級白領(lǐng)們一般都遵循這樣一個日程表，上午在辦公室，下午則在星巴克泡著。便有這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。

實際上，已有越來越多的人認(rèn)為星巴克的市場正接近飽和�，F(xiàn)在，星巴克在全球的咖啡廳數(shù)量接近8000家，相當(dāng)于1992年的48倍。12年前，星巴克只在美國幾個州開有咖啡廳�，F(xiàn)在星巴克的咖啡香味已飄到幾乎每一個州，最多的一個州――加利福尼亞州開有1400多家。

在多年時間里，星巴克的收入年增長率一直在20%以上。隨著規(guī)模的擴大，兩位數(shù)的增長已讓位于一位數(shù)增長。星巴克ceo奧林.史密斯承認(rèn)，過去3年，盡管其同店銷售收入實現(xiàn)了增長，但卻是有史以來最艱難的。2003年，星巴克的同店銷售額增長9%。史密斯預(yù)期，今年下半年星巴克的同店銷售增長大約在3%―7%的幅度。

星巴克在國際上的擴張也并不十分順利。目前，該公司在海外約有1867家店。據(jù)預(yù)計，今年其國際業(yè)務(wù)有望首次實現(xiàn)盈利，但要在5之后才有可能超過其國內(nèi)業(yè)務(wù)。

德國是咖啡消費大國之一，平均每人每年的咖啡消費量約為158升。但在這里星巴克卻沒有賺到錢。2001年，星巴克和德國卡爾施泰特百貨和旅游集團(tuán)合資成立卡爾施泰特咖啡公司，卡爾施泰特集團(tuán)占80%股份，星巴克占20%。雙方原計劃在2006年前開200家店，但現(xiàn)在的計劃卻是到今年年底開43家，2007年增加到180家。目前，卡爾施泰特咖啡公司在德國11個城市經(jīng)營有31家星巴克咖啡廳。合資之初，雙方表示銷售利潤率有望達(dá)到9%。實際上，開業(yè)兩年后星巴克在德國的咖啡廳仍未擺脫虧損。據(jù)卡爾施泰特咖啡公司預(yù)計，還要再過3年它才有可能持平。在馬來西亞，星巴克的第一家店于1998年年底開張，現(xiàn)在它在馬來西亞的咖啡廳總數(shù)僅有48家。

舒爾茨不同意市場飽和的說法。他反駁說，星巴克在北美咖啡市場的份額只有7%，這表明增長空間還很大。他表示，星巴克的目標(biāo)是開2.5萬家咖啡廳。這是一個宏大的計劃。依靠特許經(jīng)營的麥當(dāng)勞目前約有3萬多家店面。星巴克堅持保持對每家咖啡廳的控制，因此無意實行特許經(jīng)營。在這種情況下，它是否有足夠的實力實現(xiàn)這個目標(biāo)多少令人懷疑。再者，目前其在北美咖啡市場7%的份額也無法成為市場空間還很大的證明，因為星巴克的市場定位并非所有的咖啡飲用者�，F(xiàn)在，該公司已經(jīng)在有意無意地控制其開設(shè)新店的步伐。

然而，舒爾茨還是感覺到了公司變大所帶來的挑戰(zhàn)。他說：“最困難的就是在變大時保持小�！睘榱藴p少風(fēng)險，星巴克主要依靠自有資金進(jìn)行擴張，沒有通過出售股票或債券進(jìn)行籌資。另外，它也通過各種方式進(jìn)一步提高服務(wù)的速度和質(zhì)量。

有一個問題是舒爾茨考慮最多的――星巴克如何重新定位？哈佛商學(xué)院教授、現(xiàn)代營銷之父利維特提出，一家公司發(fā)展到一定階段就必須重新定位，否則可能會因為看不到新競爭者的威脅而衰亡。他以美國鐵路公司為例。在汽車業(yè)和航空業(yè)先后發(fā)展過程中，鐵路公司對這兩種運輸方式的威脅熟視無睹，以為競爭仍只停留在鐵路公司之間，最終鐵路公司日薄西山。利維特指出，這主要是因為鐵路公司沒有及時重新定位，將目光投向原市場之外。

舒爾茨也強調(diào)，一家公司要有運動員那樣的思維，即一旦達(dá)到某個高度，就必須重新思考。顯然，作為一家“提供咖啡的服務(wù)公司”，星巴克的確已經(jīng)達(dá)到了某個該重新思考的高度了。舒爾茨的目光投向了一般人不敢夢想的高點――成為全球最大的品牌。他直言不諱地說：“我們有能力成為世界上最知名、最受尊敬的品牌�！钡�這不是一個觸手可及的夢。

進(jìn)軍音樂：機會還是陷阱？

舒爾茨把他的新夢想的落點放在音樂上。他相信音樂是星巴克朝著世界上最大品牌方向邁進(jìn)的重要一步。

去年3月，星巴克首家音樂零售與咖啡廳二合一的新型咖啡廳“賞樂咖啡館”(hear music coffeehouse)在加利福尼亞州西南部城市圣莫尼卡開張。這是星巴克與其全資子公司――hear music唱片零售公司共同推出的。在這里，顧客除了可以喝咖啡外，還可以購買舊光盤，或者在店里的電腦數(shù)據(jù)庫存的數(shù)千首歌曲中選擇自己喜歡的歌曲，做成非常個性化的光盤。只要花6.99美元，就能買5首歌曲，超過5首的每首加1美元。

星巴克定于今年8月在西雅圖的10個咖啡廳安裝可制作cd的個人音樂欣賞臺(music-listening station)。其后，將在得克薩斯州推廣這種音樂咖啡廳模式。預(yù)計明年圣誕節(jié)前這樣的咖啡廳要達(dá)到100家，2005年前超過1000家。

舒爾茨的野心很大。按他的計劃，這不僅僅是增加了一項服務(wù)或一種輔助的收入模式。他最終的目標(biāo)是成為美國最大的音樂零售公司。為此，他希望唱片公司做出專供星巴克網(wǎng)絡(luò)銷售的音樂產(chǎn)品，同時星巴克也可以幫助挖掘新星及開發(fā)原創(chuàng)音樂作品。他要改變整個音樂行業(yè)。

舒爾茨認(rèn)為，進(jìn)入音樂零售業(yè)是星巴克品牌的戰(zhàn)略延伸，而且星巴克也有諸多有利條件。在2000年的巔峰時期，美國的唱片零售業(yè)市場大約為130億美元。舒爾茨指出，在傳統(tǒng)唱片零售店購買cd或音樂的體驗非常糟糕，消費者被大量的音樂制品所淹沒，卻很難找到自己滿意的音樂。另一方面，星巴克的核心顧客定位為25至50歲的富裕人群。他們喜歡傳統(tǒng)的音樂電臺勝過mtv，但電臺之間競爭的結(jié)果卻是同質(zhì)化，毫無特色，無法滿足他們的需要。此外，在價格大戰(zhàn)中傷痕累累的唱片公司，也正在尋找新的分銷渠道及新的合作伙伴。這是星巴克切入的有利時機。

星巴克最大的優(yōu)勢在于客流量大、地理位置優(yōu)越，該公司每周的客流量大約在3000萬左右。舒爾茨很樂觀地認(rèn)為，這些條件加上星巴克的品牌及咖啡廳電腦里儲存的海量歌曲，星巴克將會成為任何開有星巴克咖啡廳的城市最大的音樂零售商。他堅信星巴克能夠顛覆整個音樂零售業(yè)。

星巴克對音樂業(yè)務(wù)的開發(fā)與其核心的咖啡業(yè)務(wù)有某些類似之處，即滿足顧客的個性化需求。星巴克的口號是：“選你喜歡的歌曲，做你滿意的cd。”在音樂咖啡廳里，顧客只要在cd架上拿起任何一張cd，在試聽臺底下的條碼掃描儀上掃一下，盤里的所有歌曲名稱，包括對藝人的介紹以及與其他唱片的鏈接等內(nèi)容都會顯示在電腦屏幕上。如果hear music寫有相關(guān)藝人的評論、對其進(jìn)行采訪，或制作有包括這名藝人的唱片，這些都會被做成鏈接。顧客不僅可以按風(fēng)格、藝人或流派選擇自己喜歡的歌曲，還可以選擇封面圖案和唱片標(biāo)題。

不可否認(rèn)的是，星巴克的音樂夢多少帶有迷幻的色彩。1999年，星巴克收購hear music公司后，開始在它的店里銷售hear music編輯的cd。盡管有些cd如《藝術(shù)家精選》銷量不錯，但星巴克的音樂業(yè)務(wù)還是沒有做大。5年后的今天，它才又找到了新的模式。這種模式的危險性在于可能會破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來的顧客并不會全部成為其音樂業(yè)務(wù)的顧客。這意味著它對星巴克未來的收入所做的貢獻(xiàn)是值得懷疑的。

盡管舒爾茨也承認(rèn)有風(fēng)險，但他認(rèn)為音樂不但不會沖淡顧客在星巴克的體驗，相反還會加強，進(jìn)軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計劃的開端。但是，星巴克的品牌及其顧客基礎(chǔ)也將因此受到考驗。

“麥當(dāng)勞化”的危險

音樂是星巴克品牌的內(nèi)質(zhì)延伸；另一方面，它也在產(chǎn)品方面做自然而然的延伸，這包括咖啡和非咖啡產(chǎn)品。

星巴克的咖啡類產(chǎn)品主要包括罐裝咖啡飲料、咖啡冰淇淋和咖啡豆等。目前，其罐裝咖啡飲料的市場份額已達(dá)到90%，并準(zhǔn)備明年至少在美國以外的兩個市場推出這種飲料。此外，它也向為航空公司和賓館飯店供應(yīng)咖啡的餐飲服務(wù)公司銷售咖啡。星巴克正和卡夫公司合作，準(zhǔn)備推出在超市銷售的全豆咖啡。

今年7月6日，星巴克在科羅拉多州的118家咖啡廳中有一半開始銷售包裝好的午餐三明治和沙拉。該公司發(fā)言人表示，到7月底，它在北美的咖啡廳中有大約1800家銷售這兩種產(chǎn)品。在此之前，它已在紐約、舊金山和波士頓等6個城市推出午餐食品，并試驗在部分咖啡廳銷售早餐食品。許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，音樂可能會是星巴克的最大機會，但真正能增加星巴克收入的卻是這些延伸產(chǎn)品。

盡管星巴克的傳統(tǒng)產(chǎn)品是大眾化的，但每種咖啡都是很個性化。這是它的最大特色。正如舒爾茨所說的：“我們不是提供服務(wù)的咖啡公司，而是提供咖啡的服務(wù)公司�！毙前涂说某晒�就在于此。它將普普通通的咖啡經(jīng)營成非常獨特的體驗，并以此為賣點。然而，當(dāng)它的觸覺伸進(jìn)更廣闊的市場以及其他競爭者設(shè)法拷貝其賣點時，星巴克的個性將不可避免地淡化。

據(jù)了解，麥當(dāng)勞等快餐連鎖店也在改善其咖啡產(chǎn)品，而且麥當(dāng)勞還試圖開發(fā)出能直接與星巴克相競爭的經(jīng)營概念。就連沃爾瑪也嘗試著推出自己的咖啡廳。當(dāng)星巴克像麥當(dāng)勞那樣銷售早餐和午餐食品時，像其他食品飲料公司那樣銷售罐裝飲料時，其麥當(dāng)勞化的風(fēng)險開始增大。

在擴張過程中，星巴克也不乏教訓(xùn)。從1998年開始，星巴克開了5家小餐館，最后全軍覆沒。1999年，星巴克與時代公司合作出版名為《joe》的咖啡廳雜志，結(jié)果該雜志只出版了3期就不得不�？�了。現(xiàn)在，舒爾茨還特地在辦公室里放了一架子的《joe》雜志，以警醒自己。同一年，舒爾茨宣布星巴克要開展因特網(wǎng)業(yè)務(wù)，在網(wǎng)上銷售廚房用具，結(jié)果該公司股價頓挫28%。該公司和百事可樂合作推出的mazagran 碳酸咖啡飲料也沒有獲得成功。

在舒爾茨看來，涉足音樂行業(yè)能夠保持星巴克的個性。然而星巴克在其現(xiàn)有產(chǎn)品方向上的延伸卻又有泯滅其個性的危險。在這種情況下，持續(xù)星巴克的奇跡仍然需要高超的執(zhí)行力。