徐小旭，曾經(jīng)同學(xué)朋友眼中的創(chuàng)業(yè)強人。強到什么程度？他放話說要創(chuàng)業(yè)， 6個合伙人就陸續(xù)追隨而來。不過，他也沒逃過被趕出公司的命運。

徐小旭，安徽桐城人，他的家就一個字：窮。徐小旭的父親在他高中時病重離世，母親因此失聰，一家人背上十幾萬外債�？忌洗髮W(xué)，徐小旭辦輔導(dǎo)班賺錢還債，畢業(yè)時積累了22萬元資金。

錢少又想創(chuàng)業(yè)，徐小旭認為最適合他的就是回鄉(xiāng)搞養(yǎng)殖。2011年徐小旭了解了當?shù)厥袌龊螅�認為樅陽黑豬與皖南土雞很受歡迎，大部分農(nóng)戶都是散養(yǎng)，沒有形成規(guī)模，徐小旭想抓住這次機會，開專賣店，打造品牌。

可一合計，起步資金還差40多萬，上哪兒弄錢？徐小旭打算以入股的形式的吸引投資，連話一放出，立即有兩個學(xué)弟拿出自己全部的積蓄投了進去。

2012年，徐小旭養(yǎng)上72頭豬，5000只雞，開了一家專賣店。徐小旭家的豬肉，無論是燒肉還是燉湯，都很鮮美。大家不明白為什么，可徐小旭心知肚明，他賣出的豬肉經(jīng)過12個月的足月養(yǎng)殖，在口感上面，當然會比市場一些商家的肉好一些。

當?shù)刎i肉市場中，除了排骨大排和精瘦肉之外，一律12.5元一斤。徐小旭把豬肉定位于中高端，定價19.8元一斤，好的品質(zhì)讓高于市場價的豬肉贏得了良好的口碑。

三個月，徐小旭賺了十幾萬。2013年，之前投資的合伙人也陸續(xù)辭掉工作來專心養(yǎng)豬賣豬肉。市場口碑越來越好，豬肉不夠賣了。為了滿足市場需求，徐小旭不得不跑到農(nóng)戶家里收豬，問題忽然就來了。

以前的豬肉日產(chǎn)日銷，自從開始收豬，就有剩余，還總是有人來退貨。原因當然出在收豬環(huán)節(jié)上，徐小旭急于求成，見黑豬就收，導(dǎo)致豬肉質(zhì)量參差不齊。

經(jīng)歷這次小小的危機后，徐小旭準備建一個種豬場，擴大養(yǎng)殖規(guī)模。

錢，又不夠了。這次至少還要上百萬才能完成這個構(gòu)想。徐小旭開始考慮吸納一些社會投資。2014年年底，又有兩個投資人帶著100多萬資金加入進來。

2015年種豬場建成，專賣店增至4家，社會投資人帶來新的經(jīng)營模式，采用店長責任制，以2元的差價將豬肉供給店長，銷售價格統(tǒng)一在19.8元一斤，店長直接自負盈虧，這下子，店長的積極性提了上來。這讓店長不得不自己處理每天賣不掉的豬肉，他們會想方設(shè)法做成臘肉、臘腸，甚至自己對接一些酒店，而無形中就打開了更多的市場，這讓徐小旭一年能多賣出100多萬元。

生意越做越大，一年就能賣到500多萬，徐小旭不知道，危機正在向他靠近。

與徐小旭共同創(chuàng)業(yè)的一共有6個人，有人拿出自己全部的積蓄入股支持，有人放棄了年薪30萬的工作，還有人放棄了北京3萬月薪的銀行程序員的工作。他們雖然持有股份但卻沒有分紅，每個人一個月只拿著2000元的固定工資。

徐小旭認為掙的錢要不斷的投入，讓企業(yè)快速壯大。他自己也拿著2000元一個月的工資，保障基本生活，但他忽略的是這兩三年的時間，很多人已經(jīng)結(jié)婚，買房，甚至開始養(yǎng)孩子，還不夠全國平均工資的2000元，根本不夠他們的開銷。

 社會投資人和當初的6個合伙人提出要縮短養(yǎng)殖時間2-3個月，以便快速見到效益，效益成為他們最大的矛盾點。

由于豬生長到5、6個月以后只長肥膘，而肥膘越多越難出售，為了滿足12個月的養(yǎng)殖，要給豬減餐，減肥，但成本要增加一倍，對于徐小旭來說，豬長肥膘的時間，正是豬肉品質(zhì)最好的醞釀期。但其他人卻認為是多此一舉。

雙方僵持不下，大伙決定所有事情要集體決策，會議也由一周一次上升到一天一次甚至更多。直到2015年8月的一天，同樣又是一場股東會議，徐小旭聞到不同以往的火藥味。

 徐小旭感覺到，6個合伙人都已經(jīng)倒戈。股東們提出，徐小旭要么交出公司，要么大家所有事情都要一起決策。徐小旭選擇了前者。

2015年9月27號，這一天是中秋節(jié)，徐小旭獨自一人離開了公司，誰也不知道，未來到底會怎樣。被現(xiàn)實狠狠的當頭一棒，他到底要怎么做，才能向現(xiàn)實反擊回去？

徐小旭離職后，來到上海，他直奔一家知名土黑豬品牌店，應(yīng)聘銷售員。而在另一邊安徽的養(yǎng)殖場，兩個帶頭的社會投資者將所有管理規(guī)范化，為了快速看到效益，采取了一些措施，然而危機卻又慢慢靠近了。

效益始終是股東們之間的角逐點，每天的例會、商討，讓大家無心經(jīng)營，三個月時間養(yǎng)殖場營業(yè)額直線下滑100多萬，2016年三月，有人提出分家，而有些人提出要把徐小旭請回來，徐小旭也覺得到了跟他們談判的時候了。

徐小旭回來后，將外部資金全部撤出，整個團隊開始重整旗鼓，徐小旭也認識到一些錯誤，將工資提升到五六千元一個月。在股東劉亮建議下，大伙開始細化股權(quán)，分出了決策股和分紅股。

決策股徐小旭占有百分之68，徐小旭對于爭執(zhí)不下的問題有權(quán)拍板決定。分紅股，除了投資股東持有之外，通過半年到一年的考核期，優(yōu)秀的員工都可以分到股份，工作時間越久，股份就呈積累式增長，工作三年后就可提現(xiàn)。這下，所有人的積極性提了起來，讓年銷售額迅速增加到1000多萬元。

徐小旭采用定人定位定崗。2017年，種豬數(shù)量達到1000多頭，生豬出欄量達到2000多頭，而徐小旭也開始啟動進駐上海計劃。

為了找到合適的攤位，徐小旭找來一群年輕人專門做市場開發(fā)，2018年5月，上海第一家專賣店開張，而徐小旭及團隊只用28天就將市場打開，光上海半年的銷售額就達到500多萬，他又是如何做到的呢？

買菜的消費人群主要分為天天買、隔天買、周末買這三類，根據(jù)這一點，徐小旭采用四周促銷法，對豬肉進行精分割，最高一斤49.8元，第一周促銷力度最大，基本能讓一周內(nèi)采購的消費者了解到，第二周、三周力度減小，采用送券，穩(wěn)住老顧客，吸引新顧客，最后一周力度跟第一周相似。

同時用四周、28天的購買數(shù)據(jù)，吸引優(yōu)秀店長的加入，就這樣上海的專賣店在兩個月迅速增加到4家，半年賣出500多萬。