徐小旭，曾經(jīng)同學(xué)朋友眼中的創(chuàng)業(yè)強(qiáng)人。強(qiáng)到什么程度？他放話說(shuō)要?jiǎng)?chuàng)業(yè)， 6個(gè)合伙人就陸續(xù)追隨而來(lái)。不過(guò)，他也沒逃過(guò)被趕出公司的命運(yùn)。

徐小旭，安徽桐城人，他的家就一個(gè)字：窮。徐小旭的父親在他高中時(shí)病重離世，母親因此失聰，一家人背上十幾萬(wàn)外債。考上大學(xué)，徐小旭辦輔導(dǎo)班賺錢還債，畢業(yè)時(shí)積累了22萬(wàn)元資金。

錢少又想創(chuàng)業(yè)，徐小旭認(rèn)為最適合他的就是回鄉(xiāng)搞養(yǎng)殖。2011年徐小旭了解了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后，認(rèn)為樅陽(yáng)黑豬與皖南土雞很受歡迎，大部分農(nóng)戶都是散養(yǎng)，沒有形成規(guī)模，徐小旭想抓住這次機(jī)會(huì)，開專賣店，打造品牌。

可一合計(jì)，起步資金還差40多萬(wàn)，上哪兒弄錢？徐小旭打算以入股的形式的吸引投資，連話一放出，立即有兩個(gè)學(xué)弟拿出自己全部的積蓄投了進(jìn)去。

2012年，徐小旭養(yǎng)上72頭豬，5000只雞，開了一家專賣店。徐小旭家的豬肉，無(wú)論是燒肉還是燉湯，都很鮮美。大家不明白為什么，可徐小旭心知肚明，他賣出的豬肉經(jīng)過(guò)12個(gè)月的足月養(yǎng)殖，在口感上面，當(dāng)然會(huì)比市場(chǎng)一些商家的肉好一些。

當(dāng)?shù)刎i肉市場(chǎng)中，除了排骨大排和精瘦肉之外，一律12.5元一斤。徐小旭把豬肉定位于中高端，定價(jià)19.8元一斤，好的品質(zhì)讓高于市場(chǎng)價(jià)的豬肉贏得了良好的口碑。

三個(gè)月，徐小旭賺了十幾萬(wàn)。2013年，之前投資的合伙人也陸續(xù)辭掉工作來(lái)專心養(yǎng)豬賣豬肉。市場(chǎng)口碑越來(lái)越好，豬肉不夠賣了。為了滿足市場(chǎng)需求，徐小旭不得不跑到農(nóng)戶家里收豬，問題忽然就來(lái)了。

以前的豬肉日產(chǎn)日銷，自從開始收豬，就有剩余，還總是有人來(lái)退貨。原因當(dāng)然出在收豬環(huán)節(jié)上，徐小旭急于求成，見黑豬就收，導(dǎo)致豬肉質(zhì)量參差不齊。

經(jīng)歷這次小小的危機(jī)后，徐小旭準(zhǔn)備建一個(gè)種豬場(chǎng)，擴(kuò)大養(yǎng)殖規(guī)模。

錢，又不夠了。這次至少還要上百萬(wàn)才能完成這個(gè)構(gòu)想。徐小旭開始考慮吸納一些社會(huì)投資。2014年年底，又有兩個(gè)投資人帶著100多萬(wàn)資金加入進(jìn)來(lái)。

2015年種豬場(chǎng)建成，專賣店增至4家，社會(huì)投資人帶來(lái)新的經(jīng)營(yíng)模式，采用店長(zhǎng)責(zé)任制，以2元的差價(jià)將豬肉供給店長(zhǎng)，銷售價(jià)格統(tǒng)一在19.8元一斤，店長(zhǎng)直接自負(fù)盈虧，這下子，店長(zhǎng)的積極性提了上來(lái)。這讓店長(zhǎng)不得不自己處理每天賣不掉的豬肉，他們會(huì)想方設(shè)法做成臘肉、臘腸，甚至自己對(duì)接一些酒店，而無(wú)形中就打開了更多的市場(chǎng)，這讓徐小旭一年能多賣出100多萬(wàn)元。

生意越做越大，一年就能賣到500多萬(wàn)，徐小旭不知道，危機(jī)正在向他靠近。

與徐小旭共同創(chuàng)業(yè)的一共有6個(gè)人，有人拿出自己全部的積蓄入股支持，有人放棄了年薪30萬(wàn)的工作，還有人放棄了北京3萬(wàn)月薪的銀行程序員的工作。他們雖然持有股份但卻沒有分紅，每個(gè)人一個(gè)月只拿著2000元的固定工資。

徐小旭認(rèn)為掙的錢要不斷的投入，讓企業(yè)快速壯大。他自己也拿著2000元一個(gè)月的工資，保障基本生活，但他忽略的是這兩三年的時(shí)間，很多人已經(jīng)結(jié)婚，買房，甚至開始養(yǎng)孩子，還不夠全國(guó)平均工資的2000元，根本不夠他們的開銷。

 社會(huì)投資人和當(dāng)初的6個(gè)合伙人提出要縮短養(yǎng)殖時(shí)間2-3個(gè)月，以便快速見到效益，效益成為他們最大的矛盾點(diǎn)。

由于豬生長(zhǎng)到5、6個(gè)月以后只長(zhǎng)肥膘，而肥膘越多越難出售，為了滿足12個(gè)月的養(yǎng)殖，要給豬減餐，減肥，但成本要增加一倍，對(duì)于徐小旭來(lái)說(shuō)，豬長(zhǎng)肥膘的時(shí)間，正是豬肉品質(zhì)最好的醞釀期。但其他人卻認(rèn)為是多此一舉。

雙方僵持不下，大伙決定所有事情要集體決策，會(huì)議也由一周一次上升到一天一次甚至更多。直到2015年8月的一天，同樣又是一場(chǎng)股東會(huì)議，徐小旭聞到不同以往的火藥味。

 徐小旭感覺到，6個(gè)合伙人都已經(jīng)倒戈。股東們提出，徐小旭要么交出公司，要么大家所有事情都要一起決策。徐小旭選擇了前者。

2015年9月27號(hào)，這一天是中秋節(jié)，徐小旭獨(dú)自一人離開了公司，誰(shuí)也不知道，未來(lái)到底會(huì)怎樣。被現(xiàn)實(shí)狠狠的當(dāng)頭一棒，他到底要怎么做，才能向現(xiàn)實(shí)反擊回去？

徐小旭離職后，來(lái)到上海，他直奔一家知名土黑豬品牌店，應(yīng)聘銷售員。而在另一邊安徽的養(yǎng)殖場(chǎng)，兩個(gè)帶頭的社會(huì)投資者將所有管理規(guī)范化，為了快速看到效益，采取了一些措施，然而危機(jī)卻又慢慢靠近了。

效益始終是股東們之間的角逐點(diǎn)，每天的例會(huì)、商討，讓大家無(wú)心經(jīng)營(yíng)，三個(gè)月時(shí)間養(yǎng)殖場(chǎng)營(yíng)業(yè)額直線下滑100多萬(wàn)，2016年三月，有人提出分家，而有些人提出要把徐小旭請(qǐng)回來(lái)，徐小旭也覺得到了跟他們談判的時(shí)候了。

徐小旭回來(lái)后，將外部資金全部撤出，整個(gè)團(tuán)隊(duì)開始重整旗鼓，徐小旭也認(rèn)識(shí)到一些錯(cuò)誤，將工資提升到五六千元一個(gè)月。在股東劉亮建議下，大伙開始細(xì)化股權(quán)，分出了決策股和分紅股。

決策股徐小旭占有百分之68，徐小旭對(duì)于爭(zhēng)執(zhí)不下的問題有權(quán)拍板決定。分紅股，除了投資股東持有之外，通過(guò)半年到一年的考核期，優(yōu)秀的員工都可以分到股份，工作時(shí)間越久，股份就呈積累式增長(zhǎng)，工作三年后就可提現(xiàn)。這下，所有人的積極性提了起來(lái)，讓年銷售額迅速增加到1000多萬(wàn)元。

徐小旭采用定人定位定崗。2017年，種豬數(shù)量達(dá)到1000多頭，生豬出欄量達(dá)到2000多頭，而徐小旭也開始啟動(dòng)進(jìn)駐上海計(jì)劃。

為了找到合適的攤位，徐小旭找來(lái)一群年輕人專門做市場(chǎng)開發(fā)，2018年5月，上海第一家專賣店開張，而徐小旭及團(tuán)隊(duì)只用28天就將市場(chǎng)打開，光上海半年的銷售額就達(dá)到500多萬(wàn)，他又是如何做到的呢？

買菜的消費(fèi)人群主要分為天天買、隔天買、周末買這三類，根據(jù)這一點(diǎn)，徐小旭采用四周促銷法，對(duì)豬肉進(jìn)行精分割，最高一斤49.8元，第一周促銷力度最大，基本能讓一周內(nèi)采購(gòu)的消費(fèi)者了解到，第二周、三周力度減小，采用送券，穩(wěn)住老顧客，吸引新顧客，最后一周力度跟第一周相似。

同時(shí)用四周、28天的購(gòu)買數(shù)據(jù)，吸引優(yōu)秀店長(zhǎng)的加入，就這樣上海的專賣店在兩個(gè)月迅速增加到4家，半年賣出500多萬(wàn)。