如果你是一位自己創(chuàng)業(yè)的公司老板，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，你是依然事事親力親為呢，還是開(kāi)始做“甩手老板”？或許這兩種方式都有點(diǎn)極端，但毋庸置疑的是，如果你依然像《銘嘉公司為何衰落？》這篇文章中的王永那樣，不能適應(yīng)角色的轉(zhuǎn)換，對(duì)任何自己以外的人都不放心，那必將陷入管理的夢(mèng)魘。而在我們這個(gè)策劃中所提到的另外幾位公司的老總，他們采用了另一種極端的方式，放手，讓企業(yè)自己運(yùn)轉(zhuǎn)。在“放”的背后是“收”，是對(duì)人才、制度等幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的把握，是“四兩撥千斤”的神奇效果。惟有收放自如，才算是完成了又一個(gè)創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)變。

　　問(wèn)題篇

　　銘嘉公司為何衰落？

　　銘嘉公司是一家以電信增值服務(wù)為主的企業(yè)。幾年前，創(chuàng)始人王永在增值服務(wù)行業(yè)還未形成規(guī)模時(shí)，帶著十幾個(gè)人創(chuàng)辦了銘嘉公司。隨著近三年增值服務(wù)行業(yè)的蓬勃發(fā)展，公司規(guī)模迅速擴(kuò)大到了120余人，雖然公司產(chǎn)品并不多，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成效顯著。

　　2006年，信息產(chǎn)業(yè)部和某運(yùn)營(yíng)商開(kāi)始聯(lián)合規(guī)范市場(chǎng)，增值業(yè)務(wù)陷入了前所未有的低谷。同年，銘嘉公司的控股股東—迅唐股份公司的董事會(huì)決定調(diào)王永回迅唐公司任總裁，免去王永銘嘉公司總經(jīng)理職務(wù)，并同意銘嘉公司總經(jīng)理職務(wù)可由王永任命。在接下來(lái)的幾個(gè)月中，王永在任職迅唐公司總裁的同時(shí)，銘嘉公司總經(jīng)理一職依然空缺，并沒(méi)有任命新的主管，而是王永私自代理著銘嘉公司所有的日常事務(wù)。由此，醞釀了公司在管理中的一系列矛盾。

　　決策緩慢制約發(fā)展

　　身為迅唐公司總裁的王永，經(jīng)常要到外地出差、出席各種會(huì)議等，受到公司管理體制的制約，銘嘉公司很多日常事務(wù)都因沒(méi)有及時(shí)審批而擱置下來(lái)。然而，無(wú)法擱置的是逐漸沒(méi)落的增值服務(wù)市場(chǎng)，久而久之，決策速度緩慢的銘嘉公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)開(kāi)始滑坡：“國(guó)家不得一日無(wú)君”對(duì)于一個(gè)企業(yè)亦是如此，沒(méi)有指定的領(lǐng)頭人，導(dǎo)致銘嘉公司人心極為渙散、員工大量流失。此時(shí)的銘嘉公司雖然還有幾項(xiàng)業(yè)務(wù)可以勉強(qiáng)支撐公司運(yùn)營(yíng)，但都受到行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部管理影響，工作效率非常低下，業(yè)績(jī)一路下滑，可謂是內(nèi)憂外患，四面楚歌。

　　小劉是剛來(lái)銘嘉公司不到一年的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，為了完成公司的業(yè)績(jī)考核并能讓公司的業(yè)績(jī)有所回升，小劉憑著與某運(yùn)營(yíng)商良好的關(guān)系，帶領(lǐng)著部門(mén)員工積極與該運(yùn)營(yíng)商積極地溝通聯(lián)系合作，終于在2006年最后的一個(gè)月中爭(zhēng)取下來(lái)了一個(gè)新項(xiàng)目，運(yùn)營(yíng)商要求小劉兩周內(nèi)將項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)和業(yè)務(wù)合作合同送交審核，過(guò)期就將與其他公司合作。

　　眼看勝利在望的小劉與主管副總商討，主管副總非常支持小劉的新項(xiàng)目，在其幫助下小劉加班加點(diǎn)地拼命工作，用了三天的時(shí)間就完成了計(jì)劃書(shū)和合作合同。信心滿懷的小劉風(fēng)風(fēng)火火地拿著財(cái)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)審批表來(lái)找王永審批，可惜當(dāng)小劉來(lái)到王永辦公室時(shí)，發(fā)現(xiàn)他沒(méi)在，于是只好把文件放在桌子上�？吹酵跤雷雷由弦呀�(jīng)堆滿了等待批示的文件，小劉給王永打了個(gè)電話確認(rèn)這件事情。王永說(shuō)，自己正在開(kāi)會(huì)，讓小劉先把文件放在桌子上，等他下周回來(lái)再批復(fù)。小劉心想，離規(guī)定的時(shí)間還有一周多，于是照做了。

　　等到王永回公司的日子，離規(guī)定的時(shí)間還剩下三天。小劉決定找王永面談一下項(xiàng)目的事情。當(dāng)小劉剛到總裁辦公室時(shí)，發(fā)現(xiàn)王永又在開(kāi)會(huì)，不好意思打擾的小劉只好給王永發(fā)了條短信，沒(méi)等多久，王永回復(fù)：你等我一下，會(huì)議開(kāi)完跟你談。

　　這一等就等到了晚上八點(diǎn)，餓著肚子的小劉終于等到了王永。雖然小劉將項(xiàng)目的方方面面都給王永講述得很清楚，并告知提交文件的期限，或許是王永出于習(xí)慣性的謹(jǐn)慎，或許是他對(duì)提交的調(diào)研數(shù)據(jù)有自己的看法，總之并沒(méi)有批準(zhǔn)小劉的計(jì)劃和合同，讓小劉先回去等他的消息。小劉雖然竭力向王永解釋，但面對(duì)毫不動(dòng)搖的王永，只好拿著沒(méi)有審批通過(guò)的計(jì)劃書(shū)沮喪地離開(kāi)了辦公室。

　　一個(gè)月后，由于上一年小劉所在的部門(mén)沒(méi)有完成任務(wù)，王永決定加大績(jī)效考核力度，增強(qiáng)激勵(lì)效果，將小劉所在部門(mén)員工工資的40%納入績(jī)效考核薪酬范圍內(nèi)，也就是說(shuō)如果小劉的部門(mén)沒(méi)有完成公司下達(dá)的季度任務(wù)，就只能拿到60%的薪金，只有完成公司下達(dá)的季度任務(wù)，才可能拿到100%的薪金。剛聽(tīng)到這個(gè)消息的小劉正想著怎么規(guī)劃2007年一季度計(jì)劃，正巧他主管副總來(lái)了個(gè)的電話，告訴他上個(gè)月的那份合同批下來(lái)了，說(shuō)王永親自調(diào)查后決定接手這個(gè)新業(yè)務(wù)。聽(tīng)到這個(gè)消息的小劉不知道該是喜是悲，都一個(gè)月了才批下來(lái)，項(xiàng)目早被別的公司搶走了，如果去年批了這個(gè)項(xiàng)目，部門(mén)的績(jī)效考核就可以完成，今年的壓力就不會(huì)這么大。郁悶不已的小劉開(kāi)始懷疑王永對(duì)自己的信任度，幾天之后，小劉以生病為由離開(kāi)了公司。

　　有職無(wú)權(quán)

　　小劉離職的消息在銘嘉公司不脛而走，討論此事和知曉事件過(guò)程的人也越來(lái)越多。不少員工對(duì)公司在員工勞務(wù)合同有效期內(nèi)，沒(méi)有與員工商量強(qiáng)制頒布一刀切的“野蠻”考核制度，“蓄意”降薪的做法非常不理解，有的員工甚至向人事部門(mén)提起抗議。

　　人事部門(mén)了解情況后，將情況匯報(bào)給了在外地出差的王永，王永要求人事部門(mén)先安撫大家的情緒，并且通知大家第二天上午開(kāi)會(huì)，并親自主持會(huì)議。第二天上午，銘嘉公司所有員工都靜靜的坐在會(huì)議室，等待王永的到來(lái)。沒(méi)多久，王總走進(jìn)了會(huì)議室，在他后面還跟著一位身著正裝、領(lǐng)導(dǎo)模樣的人。王永向大家介紹說(shuō)，這位是張總，就是為銘嘉公司請(qǐng)來(lái)的總經(jīng)理，王永這幾天出差也是為了請(qǐng)這位身在上海的經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)。

　　張總以前是王永的領(lǐng)導(dǎo)，也是王永的朋友，在電信行業(yè)摸爬滾打20余年，有著豐富的管理及行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他的到來(lái)對(duì)銘嘉公司來(lái)說(shuō)算是場(chǎng)及時(shí)雨，經(jīng)過(guò)十幾天與員工的溝通，他逐漸了解公司現(xiàn)狀，在公司所有員工和幾位副總心里樹(shù)立了很高威信。一個(gè)月后，張總開(kāi)始部署公司戰(zhàn)略規(guī)劃，調(diào)整公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。王永看到張總?cè)绱恕按笫止P”，看到自己辛苦找來(lái)的項(xiàng)目被一個(gè)一個(gè)砍掉，便開(kāi)始心存疑慮，決定找張總談一下。

　　朋友談話當(dāng)然比較直接，張總不同意王永介入此事，他追求的是公司發(fā)展，但王永又不讓其放棄銘嘉公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)，于是一來(lái)二去兩人談的沒(méi)有結(jié)果，但最后張總還是應(yīng)王永的要求，減少了業(yè)務(wù)上的調(diào)整，畢竟公司所有事務(wù)還是需要王永審批。

　　兩個(gè)月過(guò)去了，政府對(duì)增值服務(wù)的規(guī)范更加嚴(yán)格，再趕上315和國(guó)際電信日，銘嘉公司在業(yè)績(jī)上沒(méi)有太多增長(zhǎng)，張總為公司的前途十分擔(dān)憂，于是再次找到王永商量業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的事情，但王永的態(tài)度與上次一樣異常堅(jiān)決，不希望對(duì)公司作大調(diào)整。張總切實(shí)感受到自己有職無(wú)權(quán)，做事放不開(kāi)手腳，一周后也借出國(guó)探親辭去了銘嘉公司總經(jīng)理的職務(wù)。

　　剛有些起色的銘嘉公司又回到了松散的狀態(tài)，張總走后，陸續(xù)又有員工和主管副總離職，整日忙于工作的王永看到銘嘉公司的落寞，心中只有不斷地嘆息……

　　授權(quán)篇

　　授權(quán)才能逍遙

　　“我給自己的規(guī)定是一天只接15個(gè)電話，一個(gè)星期必須騎自行車(chē)出去短途旅行一次，一個(gè)月至少回一次菲律賓與家人團(tuán)聚，一年至少有150天的時(shí)間是屬于我個(gè)人的。我不希望自己與工作‘結(jié)婚’�！北本┦蕾Q(mào)天下國(guó)際貿(mào)易有限公司（以下簡(jiǎn)稱世貿(mào)天下）董事長(zhǎng)李昂多用他那“聲調(diào)怪異”且還不嫻熟的普通話為《當(dāng)代經(jīng)理人》記者報(bào)出了上面一組數(shù)字。

　　李昂多是菲律賓人，來(lái)中國(guó)已經(jīng)有四、五年的時(shí)間。五年前的他是ABB的亞洲區(qū)總裁，正當(dāng)因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出，ABB準(zhǔn)備將他調(diào)回總部任全球副總裁時(shí)，他卻選擇了離職、自己創(chuàng)業(yè)—進(jìn)入一個(gè)和以前的工作、經(jīng)驗(yàn)、人脈沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)的行業(yè)。而這樣做的原因就是為了多點(diǎn)時(shí)間留給自己，做一個(gè)逍遙的“甩手老板”。

　　自由的時(shí)間與空間

　　“20、30歲的時(shí)候工作是為了錢(qián)，錢(qián)是最大的動(dòng)力。但當(dāng)你的工作完全流程化以后，你會(huì)覺(jué)得錢(qián)不再是主要因素。做ABB亞太區(qū)總裁時(shí)，有三個(gè)國(guó)家，我每星期必須都走一遍。當(dāng)這樣的工作經(jīng)歷3年之后，我的激情已經(jīng)耗盡了。我一共去過(guò)26個(gè)國(guó)家，這26個(gè)國(guó)家中只有5個(gè)國(guó)家是單純地帶著家人旅游，剩下的都是商務(wù)需求。一開(kāi)始時(shí)，到了某個(gè)國(guó)家我還會(huì)抽點(diǎn)時(shí)間去購(gòu)物，可當(dāng)?shù)竭^(guò)一個(gè)城市5次以上，且時(shí)間又不完全由自己支配時(shí)，我連購(gòu)物都懶得去了。在ABB，除了節(jié)假日以外，每個(gè)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人可以有40天的休假時(shí)間，可是不可能真正休40天，在我記憶中我連10天都沒(méi)休過(guò)。雖然我現(xiàn)在選擇的這個(gè)行業(yè)，我以前的人脈、資源等都用不上，但這些全新的東西可以讓我保持激情。任何事情，只有有激情，才能讓自己的腦子活躍起來(lái)，才能把全身的細(xì)胞調(diào)動(dòng)起來(lái)。選擇創(chuàng)業(yè)，也是為了有更多屬于自己的時(shí)間和空間。雖然我現(xiàn)在還稱不上‘甩手老板’，但最起碼我可以自由地支配自己的時(shí)間�！崩畎憾嘞颉懂�(dāng)代經(jīng)理人》闡述了選擇自己創(chuàng)業(yè)的原因。

　　世貿(mào)天下的員工告訴記者，李昂多是一個(gè)名副其實(shí)的甩手老板，因?yàn)槟愫苌倏吹剿�出現(xiàn)在公司。而在李昂多看來(lái)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，管理者的最大任務(wù)是高瞻遠(yuǎn)矚，而非事必躬親，這就需要恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)。

　　“授權(quán)并不是說(shuō)什么都不管，而是讓管理者從事務(wù)性、常規(guī)性的工作中解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間與精力，關(guān)注、開(kāi)拓新的領(lǐng)域，構(gòu)思企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。好的管理者，自己的能力不一定要有多強(qiáng)，只要懂得信任、懂得授權(quán)、懂得珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。一個(gè)管理者或許只能用30%或者更少的精力投入到一件事上，而授權(quán)給員工則意味著100%的精力投入。員工100%的精力，與你30%以下的精力相比，誰(shuí)能做得更好可想而知。比如巴菲特，他把一天中的大部分時(shí)間用來(lái)思考和閱讀。他每天接聽(tīng)的電話屈指可數(shù)‘他平時(shí)只和少數(shù)幾家伯克希爾。哈撒維旗下子公司的負(fù)責(zé)人保持聯(lián)系；他很少召開(kāi)會(huì)議，他在談到自己日常工作時(shí)都會(huì)表示沒(méi)有多少事可做�！崩畎憾嗾f(shuō)。

　　“適當(dāng)?shù)氖跈?quán)能使下屬更加積極地參與到企業(yè)的運(yùn)作和管理上來(lái)，從而有利于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。授權(quán)可以讓未來(lái)規(guī)模更大的企業(yè)仍然保持小企業(yè)的活力；同時(shí)也可以為公司培養(yǎng)出發(fā)展所必需的大批出色的經(jīng)營(yíng)管理人才。有了這些人才，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)如虎添翼，取得更大的成功�！盌BI咨詢公司總經(jīng)理王善亮對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》說(shuō)。

　　尋找恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)人選

　　李昂多認(rèn)為，授權(quán)的一個(gè)核心問(wèn)題是這個(gè)“權(quán)”授給誰(shuí)？因此找到合適的授權(quán)人選是決定授權(quán)是否能順利進(jìn)行的重要保證�！耙粋�(gè)企業(yè)的核心能力，來(lái)自于核心部門(mén)，而核心部門(mén)則取決于核心崗位，核心崗位的承擔(dān)者就是核心人才。管理者想授權(quán)，必須通過(guò)核心人才來(lái)實(shí)現(xiàn)，而核心人才的識(shí)別不是拍拍腦袋就是能決定的事情，這取決于理性的思考和分析。”

　　在世貿(mào)天下，李昂多會(huì)給每個(gè)員工同等的機(jī)會(huì)�！拔視�(huì)把我準(zhǔn)備授權(quán)的職位列出來(lái)，然后貼到公司的網(wǎng)站上，當(dāng)然也會(huì)列出我認(rèn)為滿足這個(gè)職位的條件。公司所有的員工不分職務(wù)級(jí)別，只要符合這些條件，且覺(jué)得自己能勝任、感興趣都可以申請(qǐng)。對(duì)于條件符合的員工，我一般會(huì)讓他們回答兩個(gè)問(wèn)題來(lái)決定哪個(gè)人最終成為這個(gè)職位的勝任者：其一，我不在的時(shí)候，你如何保證你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目或者部門(mén)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。除了公司的常規(guī)制度以外，你還有什么其他的辦法？其二，假如我不在的時(shí)候，你所在的部門(mén)突然發(fā)生了危機(jī)，而你又聯(lián)系不到我，你會(huì)怎么處理？這是兩個(gè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的問(wèn)題�！�

　　對(duì)于，最終勝出的員工，還有三個(gè)月的實(shí)習(xí)期。在這三個(gè)月中，李昂多給他們?nèi)�次失敗的機(jī)會(huì)�！氨热缭谖也辉诘臅r(shí)候，他們完全可以自己做主。一旦做不好的話，前兩次的損失和失敗都由我為之承擔(dān)，但如果第三次失敗，就意味著不合格，需要換人�！崩畎憾啾硎�。

　　“合理地授權(quán)并非對(duì)下屬放任自流、撒手不管。授權(quán)者要保留監(jiān)督的權(quán)利，在被授權(quán)者出現(xiàn)不可原諒的錯(cuò)誤時(shí)，隨時(shí)取消他的受權(quán)資格是明智的選擇�！蓖跎屏琳f(shuō)。

　　李昂多選擇授權(quán)人選的標(biāo)準(zhǔn)是“才干＋興趣”�！拔医佑|的很多中國(guó)企業(yè)家，他們選擇授權(quán)的人選是‘才干+忠心’，且‘忠心’比‘才干’更重要。我覺(jué)得這是一個(gè)誤區(qū)。封建帝王觀念在中國(guó)的企業(yè)界是根深蒂固的，每個(gè)企業(yè)家都要求人才對(duì)自己忠心。于是就造成了忠心無(wú)才干，有才干不忠心的現(xiàn)實(shí)。對(duì)企業(yè)和事業(yè)忠心的人才是真正的核心人才，而對(duì)企業(yè)家個(gè)人忠心的往往是‘奴才’�！�

　　授權(quán)項(xiàng)目組

　　“當(dāng)你找到合適的授權(quán)人選以后，你就必須充分地信任他，決不能以一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的身份隨便去干預(yù)他所負(fù)責(zé)的工作。”李昂多說(shuō)，“剛施行授權(quán)制度時(shí)，我自身覺(jué)得很難適應(yīng)，總覺(jué)得這件事也重要，那件事也不放心，很多事情上自己變成了一個(gè)配角。所以，授權(quán)不僅意味著員工要更有責(zé)任心，也意味著管理者必須完成一項(xiàng)心理訓(xùn)練—學(xué)會(huì)在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合做員工的配角�！崩畎憾嗾f(shuō)。

　　除了確定合適的授權(quán)人選以外，世貿(mào)天下還在企業(yè)內(nèi)部建立了授權(quán)項(xiàng)目組—如果有比較重大的公司決策，而公司的管理者又不在時(shí)，那么授權(quán)人要與授權(quán)項(xiàng)目組的所有成員共同決定。

　　在剛進(jìn)行授權(quán)制度時(shí)，李昂多要求員工當(dāng)他不在公司時(shí)，一旦公司有重大事情一定要給他打電話。后來(lái)他發(fā)現(xiàn)，這種做法不僅沒(méi)讓他成為真正的“甩手老板”，反而更忙了。無(wú)論大事、小事，員工總給他打電話，電話聲此起彼伏，讓他不但沒(méi)有辦法好好休息，也沒(méi)有辦法靜下心來(lái)去思考公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。后來(lái)，他將“電話制度”取消了，給了員工充分的授權(quán)。要求授權(quán)者如果碰到棘手的問(wèn)題，而一個(gè)人又無(wú)法決定時(shí)，要找同一個(gè)部門(mén)的同事或者同一項(xiàng)目組的合作伙伴商量一下，將大家的意見(jiàn)綜合在一起。后來(lái)他發(fā)現(xiàn)這種綜合大家意見(jiàn)的做法不僅避免了個(gè)人意見(jiàn)的片面，更調(diào)動(dòng)了大家參與公司決策的積極性，讓員工之間更團(tuán)結(jié)、更有主人翁感覺(jué)，每個(gè)人都像對(duì)待自己的事情一樣去解決公司的問(wèn)題。于是，李昂多在授權(quán)人的基礎(chǔ)上又增加了授權(quán)項(xiàng)目組。

　　“授權(quán)后，你通過(guò)對(duì)下屬的觀察和監(jiān)督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標(biāo)所在，從而能高瞻遠(yuǎn)矚。而被授權(quán)的員工由于感到受重視、被信任，從而會(huì)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和參與感。這樣，整個(gè)團(tuán)體就非常同心�！崩畎憾啾硎�。

　　“通過(guò)授權(quán)，我發(fā)現(xiàn)了很多有潛力的人才，更重要的是給了自己一個(gè)做逍遙的‘甩手老板’的理由�！崩畎憾鄬�(duì)授權(quán)管理很是享受。

　　◎?qū)＜矣^點(diǎn)

　　成功授權(quán)三原則

　　很多老板認(rèn)為，只要我有開(kāi)放的心態(tài)，舍得把手中的權(quán)力放出去，再有個(gè)人能把我手中的權(quán)力接過(guò)去，就萬(wàn)事大吉了。其實(shí)這只是授權(quán)的一個(gè)基本條件，要想真正使授權(quán)者和被授權(quán)者能夠“雙贏”，使公司能夠“大贏”，還必須在整個(gè)授權(quán)的過(guò)程中注重細(xì)節(jié)，謹(jǐn)慎操作。因?yàn)榧词挂晃焕习鍥Q定授權(quán)的時(shí)候能夠心態(tài)開(kāi)放，但他自己也不能保證能夠在別人掌管他一手創(chuàng)建的公司的整個(gè)過(guò)程中，做到心態(tài)開(kāi)放。一旦他對(duì)自己的觀念產(chǎn)生動(dòng)搖，必然會(huì)影響被授權(quán)者的工作。

　　因此，一位老板如果真的決定授權(quán)的話，那他必須堅(jiān)持以下幾個(gè)原則。

　　原則一：循序漸進(jìn)

　　在決定被授權(quán)者的時(shí)候，一位老板可能面臨諸多困難，最常見(jiàn)的一個(gè)問(wèn)題就是由于信息不對(duì)稱，缺乏對(duì)被授權(quán)者的全面細(xì)致的了解，從而有可能產(chǎn)生用人不當(dāng)?shù)暮蠊��?/P>

　　解決這個(gè)問(wèn)題，針對(duì)不同的被授權(quán)者可以采取不同的方法。如果是公司內(nèi)部自己培養(yǎng)的年輕人才，可以把他放到老板助理的位置上。通過(guò)日常的密切接觸，一方面老板對(duì)被授權(quán)者的才干、人品有更多更深入的了解，另一方面也可以對(duì)其進(jìn)行言傳身教，使其更快進(jìn)步和成長(zhǎng)。在適當(dāng)?shù)那榫跋�，可以適當(dāng)放權(quán)給他，比如在正常的審批流程中增加這位被授權(quán)者的審批流程，或者讓其作短期的代理老板。這樣做既能鍛煉人才，又可以控制風(fēng)險(xiǎn)，等到時(shí)機(jī)成熟，就可以全面授權(quán)。

　　采取這種做法要注意的一個(gè)問(wèn)題是，一定要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候讓被培養(yǎng)的人承擔(dān)一個(gè)獨(dú)立的工作，可以是一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目、一個(gè)獨(dú)立的模塊，或者整個(gè)工作流程中一個(gè)獨(dú)立的階段。因?yàn)橹挥羞@樣，才能激發(fā)起人充分的斗志，你給他的責(zé)任越大，他發(fā)揮出的潛能也就越大。也只有這時(shí)候，才能真正看出一個(gè)人具備的素質(zhì)和能力。

　　而對(duì)于那些空降來(lái)的高管，如果對(duì)其能力和為人還沒(méi)有足夠把握的話，可以采取逐步放權(quán)的做法，慢慢建立起授權(quán)者和被授權(quán)者的信任。

　　原則二：事前控制

　　我們都知道，蓋房子最重要的是打地基，如果地基打不好，蓋出來(lái)的房子再漂亮、再堅(jiān)固，也會(huì)成為“比薩斜塔”，更嚴(yán)重的變成一堆瓦礫，成了“雷峰塔”。

　　對(duì)于授權(quán)也是同樣的道理，在授權(quán)之前，授權(quán)者和被授權(quán)者確立的諸多原則，就成為授權(quán)這座“房子”的地基，地基打得牢固不牢固，決定了整件事情的成敗。

　　這個(gè)地基的一部分是雙方認(rèn)同的、并用書(shū)面形式加以明確的責(zé)權(quán)利關(guān)系。這是雙方合作的契約，明確了雙方要承擔(dān)的責(zé)任、掌握的權(quán)力和享受的利益，為雙方規(guī)定了各自活動(dòng)的界限。這樣一份契約首先要堅(jiān)持責(zé)權(quán)利對(duì)等原則。老板給了被授權(quán)者多大的責(zé)任，也就要相應(yīng)給他多大的權(quán)力和利益，并為其提供相應(yīng)的人力、物力和智力支持。另一方面，契約中也要規(guī)定相應(yīng)的對(duì)被授權(quán)者的考核和監(jiān)督機(jī)制，老板應(yīng)當(dāng)對(duì)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和庫(kù)存等關(guān)鍵性的指標(biāo)做到心中有數(shù)，對(duì)授權(quán)可能帶來(lái)的不利后果有充分的預(yù)測(cè)，并設(shè)置叫停的底線。

　　地基的另一部分，要規(guī)定好授權(quán)者和被授權(quán)者的信息傳遞機(jī)制。古人說(shuō)“疑人不用，用人不疑”，實(shí)際上這一點(diǎn)一般人很難做到，而做到的那些人，卻有很多因?yàn)槊つ康男湃味�吃了苦頭。

　　而“疑”的產(chǎn)生主要是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，盡最大可能消除信息不對(duì)稱，也就是最大限度地消除了懷疑和戒備。慣例性質(zhì)的工作報(bào)告、述職報(bào)告，不定期的通暢的私下溝通，都是使雙方獲得必要信息，牢固合作關(guān)系的保證。

　　原則三：責(zé)任主體在老板

　　有很多授權(quán)失敗的老板把責(zé)任一股腦推到被授權(quán)者身上，但真正的責(zé)任其實(shí)正是老板自己。失敗的原因不外乎兩個(gè)：選人不當(dāng)和監(jiān)控不當(dāng)。既然授權(quán)，老板就應(yīng)當(dāng)做好承擔(dān)結(jié)果的準(zhǔn)備，比如有的老板為了以防萬(wàn)一，會(huì)給自己留下一定的時(shí)間和資源，以備情況不妙時(shí)重新親自上陣。但采取這種“留一手”的做法，會(huì)使被授權(quán)者產(chǎn)生不被信任的感覺(jué)，影響雙方的合作。因此完全放手還是“留一手”，還需要根據(jù)實(shí)際情況靈活把握。

　　制度篇“甩手老板”的組織智慧

　　幾月前，世界鉆石大王柯西卡的公子大婚，全球時(shí)尚和奢侈品界的數(shù)千貴賓都去道賀，比利時(shí)珠寶品牌TESIRO通靈中國(guó)區(qū)CEO沈東軍和夫人也應(yīng)邀參加了這場(chǎng)延續(xù)三天的盛大婚禮。

　　第一天，所有賓客聚集在安特衛(wèi)普郊外的一個(gè)賽馬場(chǎng)，欣賞著名歌舞明星的表演。

　　其后，柯西卡在一家鄉(xiāng)村俱樂(lè)部招待賓客，這個(gè)雞尾酒會(huì)無(wú)疑是個(gè)高層次的商務(wù)沙龍。男士們?cè)邛』I交錯(cuò)中談?wù)撝鴷r(shí)尚圈的趣事、自己公司的新品以及最新的派對(duì)；女士們則聚在一起談?wù)撝�珠寶、服裝，猶如知名的“巴黎社交舞會(huì)”。

　　“每年，我都有一半時(shí)間往返于歐洲與中國(guó)大陸之間，出席各種社交場(chǎng)合。作為時(shí)尚品牌CEO，我自身也是品牌的一部分，是時(shí)尚的代言人，所以長(zhǎng)時(shí)間出差司空見(jiàn)慣�！鄙驏|軍對(duì)《當(dāng)代經(jīng)理人》說(shuō)，“如何在長(zhǎng)時(shí)間出差的情況下不影響企業(yè)的日常運(yùn)作，關(guān)鍵在于是否能夠擁有適宜的流程管理和組織智慧�！�

　　在沈東軍看來(lái)，“甩手老板”并非不管企業(yè)的事務(wù)，而是專注于企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度建設(shè)和例外管理。

　　三級(jí)年度目標(biāo)

　　在TESIRO通靈，日常事務(wù)通常被目標(biāo)管理和流程管理消解。

　　市場(chǎng)部的Steven原來(lái)在一家香港企業(yè)工作，進(jìn)入TESIRO通靈后，在5月順利組織起了一次新品推廣活動(dòng)，他最大的體會(huì)是不需要像以前一樣事事都要向上級(jí)匯報(bào)，無(wú)論是市場(chǎng)調(diào)研還是新品推廣，都有一整套流程指導(dǎo)，自己的下屬也能夠明確知道自己應(yīng)該干什么，不需要他事事提醒。

　　“TESIRO通靈通過(guò)員工個(gè)人目標(biāo)和所在部門(mén)目標(biāo)的逐級(jí)實(shí)現(xiàn)，達(dá)成企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略�！鄙驏|軍說(shuō)。

　　TESIRO通靈根據(jù)公司年度目標(biāo)和各部門(mén)職能描述制訂各部門(mén)的年度目標(biāo)，要求各部門(mén)根據(jù)自身年度目標(biāo)和下屬員工的職務(wù)描述制訂下屬員工的年度目標(biāo)。為保證三級(jí)年度目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，公司、部門(mén)以及員工個(gè)人年度目標(biāo)還要分別分解為季度目標(biāo)和月度目標(biāo)。各級(jí)目標(biāo)須由被管理者的直接上級(jí)與被管理者在平等協(xié)商的基礎(chǔ)上根據(jù)直接上級(jí)的目標(biāo)加以確定。目標(biāo)確定的方式是雙方簽字認(rèn)可的目標(biāo)管理協(xié)議。

　　為了實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)，TESIRO通靈實(shí)行跟蹤管理，定期回饋制度，以便經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后就對(duì)階段性的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。沈東軍認(rèn)為：“這樣有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)情況，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。如果企業(yè)不能達(dá)成階段性的目標(biāo)，無(wú)疑也不能實(shí)現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以制定階段性目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃非常重要，尤其在企業(yè)所處的環(huán)境變化很快時(shí)更是如此。制定階段性目標(biāo)可以促使執(zhí)行者對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行階段性分析總結(jié)，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題以及環(huán)境的變化，從而對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，以利于實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)�！�

　　“通過(guò)目標(biāo)管理，上到每位管理者，下到每位員工，都非常清晰地明白自己每天應(yīng)該做的事情，自己要達(dá)到的目標(biāo)，所以不需要我或者其他管理者去監(jiān)督。”沈東軍說(shuō)。

　　“網(wǎng)上”控制

　　同時(shí)，TESIRO通靈以標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)管理工作進(jìn)程，而不依賴管理人員的全程調(diào)控、催促，或拍腦袋決策。此時(shí)即便管理人員不在現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，工作仍可以按部就班地推進(jìn)，減少了因個(gè)人理解差異、人際間銜接不到位等不確定因素，而且，按照事先所明確的和相關(guān)崗位人員的責(zé)任劃分，可以迅速找出問(wèn)題點(diǎn)，追查事故責(zé)任，避免內(nèi)部扯皮與推諉，有效提高工作效率。

　　“采用恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)管理和流程管理，可以讓我脫身專注于戰(zhàn)略性問(wèn)題，這樣，即使在公司，也不會(huì)全天沉于日常管理事務(wù)。外出時(shí)，根本就不擔(dān)心企業(yè)事情�！鄙驏|軍如是說(shuō)。

　　不過(guò)，有時(shí)企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)一些突發(fā)的情況，例如合同需要CEO緊急簽字�！皼](méi)關(guān)系。”沈回答，“只要按照流程，輕點(diǎn)鼠標(biāo)，在網(wǎng)上就可以完成辦公�！�

　　TESIRO通靈采用網(wǎng)上辦公信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的集成與共享。高效的信息系統(tǒng)保證信息的及時(shí)采集、加工、傳遞，實(shí)現(xiàn)信息的合理、及時(shí)共享，提高流程的運(yùn)行效率和對(duì)外部變化的響應(yīng)速度。

　　走在TESIRO通靈的辦公區(qū)，記者發(fā)現(xiàn)所有職員的請(qǐng)示、批復(fù)、留言、知識(shí)共享都是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成。網(wǎng)上辦公系統(tǒng)的引入完善了企業(yè)目前的流程，提高了運(yùn)作效率。

　　“流程管理遠(yuǎn)非設(shè)計(jì)一些流程，制定一些制度，然后貫徹執(zhí)行這么簡(jiǎn)單，最重要的一點(diǎn)就是圍繞流程本身的目的，確定流程管理的指導(dǎo)原則，對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)的管理和優(yōu)化�！鄙驏|軍告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》。

　　組織智慧

　　“除了流程控制，還需要建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)中包括建立組織智慧，讓個(gè)人頭腦變成組織頭腦，提升組織的管理能力，喚起員工對(duì)企業(yè)精神的共識(shí)，即把抽象的價(jià)值觀轉(zhuǎn)換為看得見(jiàn)、摸得著的東西。”沈東軍說(shuō)，“只有喚起大家對(duì)工作的熱情，我才能真正放心做一個(gè)‘甩手管理者’”。

　　“所謂組織智慧，是根據(jù)前人的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的特點(diǎn)提煉出來(lái)，并在長(zhǎng)期實(shí)踐中確立的規(guī)律性的精華，這些精華在組織內(nèi)部固化、共用和傳承，便形成組織智慧�！鄙驏|軍解釋道。

　　在現(xiàn)有的組織里，員工工作范圍的限定，即員工從事何種業(yè)務(wù)工作僅僅是每個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)的最基本工作。企業(yè)的管理者對(duì)員工的要求不能局限于此，他們?cè)谕瓿蓸I(yè)務(wù)工作的時(shí)候，還需要對(duì)組織有所貢獻(xiàn)。

　　這種貢獻(xiàn)包含了兩層含義，一方面是對(duì)組織中“人”的貢獻(xiàn)，諸如招聘到合適的員工，為組織培養(yǎng)優(yōu)秀的人才等等，另一方面則是指對(duì)組織制度的貢獻(xiàn)，需要員工創(chuàng)新制度、創(chuàng)新流程……

　　TESIRO通靈采用平衡計(jì)分卡，把員工招聘、培養(yǎng)納入到管理者的個(gè)人績(jī)效中，把是否為組織中的人力資源做貢獻(xiàn)作為評(píng)價(jià)管理者績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)。TESIRO通靈的管理者還需要定期寫(xiě)述職報(bào)告，描述自己在組織中為人力資源所做的貢獻(xiàn)。管理者在完成業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，會(huì)把他的知識(shí)也貢獻(xiàn)出來(lái)，整理成自己的思路，讓公司的員工共同分享。通過(guò)管理者這種在工作中的言傳身教，與員工形成密切溝通，引導(dǎo)、矯正員工的行為模式，這種與工作結(jié)合緊密的培養(yǎng)人才方式無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有。

　　但能夠提升組織能力的不僅限于企業(yè)中高層管理者或者技術(shù)骨干基層員工的智慧，普通員工常會(huì)對(duì)組織提出非常有價(jià)值的建議。

　　TESIRO通靈逼迫員工提建議，把員工的工作建議列入績(jī)效考核體系中，比如定期舉行創(chuàng)新評(píng)比大賽，規(guī)定員工定時(shí)定量地提建議，提不出高質(zhì)量的工作改進(jìn)建議，則在裁員時(shí)有可能成為首選對(duì)象。

　　這種強(qiáng)制性的標(biāo)準(zhǔn)化管理，能夠讓員工的智慧貫穿于組織的成長(zhǎng)脈絡(luò)中，導(dǎo)致每一位員工都是管理者，與組織共享成長(zhǎng)的力量，共同推動(dòng)組織制度的不斷優(yōu)化。

　　“通過(guò)組織智慧，每個(gè)員工的價(jià)值都在企業(yè)中得到了充分體現(xiàn)，每位中、高層領(lǐng)導(dǎo)的智慧都傳授給了員工。所有的員工都是企業(yè)的管理者，因此他們會(huì)很自覺(jué)地去工作，形成了一個(gè)良性的循環(huán)。因此，我在不在都一樣�！鄙驏|軍說(shuō)。

　　◎?qū)＜矣^點(diǎn)

　　搭建起戰(zhàn)略管理的框架

　　很多民營(yíng)企業(yè)的老總選擇作“甩手老板”，這一方面是出于這些老板們個(gè)人選擇的轉(zhuǎn)變，另一方面則是企業(yè)發(fā)展的必然。當(dāng)一個(gè)成長(zhǎng)型的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到1億到10億的資產(chǎn)規(guī)模，隨之而來(lái)的必然是產(chǎn)業(yè)鏈的加粗拉長(zhǎng)和業(yè)務(wù)模式的復(fù)雜化，在這種情況下，企業(yè)老板再想事事親力親為，已經(jīng)變得極其不現(xiàn)實(shí)，角色的轉(zhuǎn)化勢(shì)在必行�！岸☉�(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”，不僅是柳傳志在自身角色轉(zhuǎn)變時(shí)給自己的定位，也是很多想進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換的企業(yè)家的定位。

　　對(duì)于一位想“甩手”的老板來(lái)說(shuō)，在“甩手”之前對(duì)企業(yè)的制度進(jìn)行完善是必不可少的過(guò)程。不同的制度適用于不同的業(yè)務(wù)規(guī)模和結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)單一且規(guī)模不大，那么在對(duì)制度進(jìn)行完善的時(shí)候，可不急于做過(guò)大的調(diào)整，重心依然放在對(duì)運(yùn)營(yíng)流程逐步規(guī)范上。而如果企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)呈多元化、跨地域發(fā)展的趨勢(shì)，那么則要把組織制度由注重運(yùn)營(yíng)流程規(guī)范向注重戰(zhàn)略管控功能調(diào)整。

　　所謂向注重戰(zhàn)略管控功能調(diào)整，就是要搭建起戰(zhàn)略管理的框架，形成“業(yè)務(wù)規(guī)劃—預(yù)算—管理報(bào)告/業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估—團(tuán)隊(duì)建設(shè)與激勵(lì)”的管理閉環(huán)，通過(guò)這個(gè)閉環(huán)的良性循環(huán)，即由明確目標(biāo)與重點(diǎn)任務(wù)到通過(guò)預(yù)算分配資源到業(yè)務(wù)執(zhí)行回顧與評(píng)估、再到團(tuán)隊(duì)建設(shè)與激勵(lì)的不斷循環(huán)和修正的過(guò)程，把這幾個(gè)管理動(dòng)作轉(zhuǎn)化成固定的組織行為，從而達(dá)到支配組織按照戰(zhàn)略管理的規(guī)定程序正常運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。

　　拿華為來(lái)說(shuō)，其制度建設(shè)與實(shí)施經(jīng)歷了一個(gè)“模板化—固化—活化”的過(guò)程。即在制度建設(shè)階段，強(qiáng)調(diào)采用模板化的流程管理工具；在制度實(shí)施階段，不求完美、大膽實(shí)施。雖然這個(gè)階段的制度和流程還不是非常完善，但這樣做一方面可以起到養(yǎng)成員工的職業(yè)化行為習(xí)慣，校正員工的行為的隨意性，另一方面，也可以把制度流程中不完善的地方暴露出來(lái)；最后的活化階段，則是制度版本升級(jí)的階段，此時(shí)強(qiáng)調(diào)抓住管理的關(guān)鍵點(diǎn)，放開(kāi)非關(guān)鍵點(diǎn)，保持流程活力，避免組織僵化的過(guò)程。

　　另外，在進(jìn)行制度完善時(shí)還應(yīng)注意的一點(diǎn)是，制度應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明實(shí)用，易于理解和操作。

　　人才篇

　　用人就像風(fēng)險(xiǎn)投資

　　身兼兩家公司董事長(zhǎng)的艾學(xué)蛟這樣分配自己一年的時(shí)間：“有兩個(gè)月在世界各地?cái)z影，有半年在全國(guó)各地講課，剩下的時(shí)間才是用來(lái)管理公司的。”艾學(xué)蛟掌控著湖北愛(ài)華集團(tuán)和東方視野教育有限公司，其中，愛(ài)華集團(tuán)下屬有5家子公司。

　　談起攝影，艾學(xué)蛟的聲音里就透出壓抑不住的興奮，早已成為中國(guó)攝影家協(xié)會(huì)會(huì)員的他又在籌劃著到非洲肯尼亞的拍攝行程。而在全國(guó)各地的講學(xué)帶給他的則是另一種滿足，一種“傳道授業(yè)解惑”的自豪感。

　　攝影、講學(xué)和管理公司，艾學(xué)蛟都是樂(lè)在其中且成績(jī)斐然，愛(ài)好和事業(yè)兩不耽誤，能做到如此分身有術(shù)，全在于他用人有膽，育人有道。

　　兩個(gè)25歲

　　艾學(xué)蛟手下曾經(jīng)有兩位25歲的老總。一位是愛(ài)華集團(tuán)旗下嘉禾裝飾集團(tuán)的總經(jīng)理錢(qián)俊雄，他走上總經(jīng)理崗位的時(shí)候只有25歲。另一位是東方視野教育有限公司的執(zhí)行總裁孔令濤，艾學(xué)蛟剛剛給他下了任命書(shū)，用艾學(xué)蛟的話來(lái)說(shuō)，這個(gè)任命讓公司的人“再一次大跌眼鏡�！边@兩位年輕的老總還有一個(gè)共同的特點(diǎn)，他們都沒(méi)有受過(guò)高等教育，都只有高中文化程度。

　　艾學(xué)蛟從這兩個(gè)年輕人身上卻看到了另外的東西，那就是成長(zhǎng)為一名優(yōu)秀管理者的特質(zhì)。第一次接觸，艾學(xué)蛟就對(duì)錢(qián)俊雄很感興趣，隨著接觸的增多，艾學(xué)蛟越來(lái)越發(fā)現(xiàn)這個(gè)敢想敢干的年輕人身上的優(yōu)點(diǎn)和自己一直尋尋覓覓的理想的管理者的形象相符：熟悉業(yè)務(wù)、執(zhí)行力強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)點(diǎn)子多、待人真誠(chéng)……

　　那時(shí)的艾學(xué)蛟正需要重新任命一名總經(jīng)理，但是不是讓這個(gè)年輕人上，其實(shí)他自己的心里也猶豫不決，畢竟錢(qián)俊雄太年輕了�；貞浧甬�(dāng)時(shí)的情景，艾學(xué)蛟依然記憶猶新：那是個(gè)寒冷的冬天，為了找個(gè)暖和點(diǎn)又不被打擾的地方，他進(jìn)了一家商場(chǎng)，從一樓到五樓，又從五樓到一樓，上上下下不知走了多少遍，才最終下定了決心。

　　事實(shí)證明艾學(xué)蛟的決定是正確的，錢(qián)俊雄擔(dān)任嘉禾的總經(jīng)理7年，業(yè)績(jī)以每年翻一番的速度飛速發(fā)展。艾學(xué)蛟笑著說(shuō)：“我都希望他慢一點(diǎn)�！�

　　有了錢(qián)俊雄的先例，任命孔令濤對(duì)艾學(xué)蛟來(lái)說(shuō)就不再是個(gè)難做的決定。艾學(xué)蛟接手東方視野的時(shí)間并不長(zhǎng)，用他自己的話來(lái)說(shuō)，之所以接手這家公司，很大程度上是看中了孔令濤這個(gè)“值得投資的人”。孔令濤身上有很多與錢(qián)俊雄相似的東西，比如都是從普通的業(yè)務(wù)員做起，都有不俗的業(yè)績(jī)，都有腳踏實(shí)地的執(zhí)行力……自從發(fā)現(xiàn)了孔令濤，艾學(xué)蛟就開(kāi)始有目的地觀察他，外出講學(xué)的時(shí)候，也會(huì)把孔帶在身邊�？琢顫�的敬業(yè)和令人贊賞的溝通能力不斷加強(qiáng)著艾學(xué)蛟的信心：每次艾學(xué)蛟講課的時(shí)候，當(dāng)時(shí)還負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開(kāi)拓的孔令濤都會(huì)利用課程的間隙，和每一位聽(tīng)課的人交換名片，進(jìn)行交流，因?yàn)樗�知道這里面有很多他的潛在客戶。有一次開(kāi)會(huì)，一位國(guó)家副總理到場(chǎng)，全會(huì)場(chǎng)中唯有孔令濤走上前去，和副總理交換名片……

　　鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤

　　選對(duì)了人只是第一步，如何培養(yǎng)和扶植這兩個(gè)年輕人，讓他們成長(zhǎng)為真正優(yōu)秀的管理者，艾學(xué)蛟還是頗費(fèi)了一番心思的。

　　在管理方面，艾學(xué)蛟既有理論知識(shí)又有管理經(jīng)驗(yàn)，理論方面，他是管理學(xué)博士，實(shí)踐方面，他有十多年在商界摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)。艾學(xué)蛟說(shuō)，我可以把我所有關(guān)于管理的理念都交給他們，而他也正是這樣做的。

　　錢(qián)俊雄剛上任那陣兒，每到下班以后，都會(huì)到艾學(xué)蛟的辦公室來(lái)聊天，沒(méi)時(shí)間的時(shí)候半個(gè)小時(shí)，有時(shí)間的時(shí)候就一兩個(gè)小時(shí)。艾學(xué)蛟說(shuō)，這不是隨意的聊天，而是我對(duì)他進(jìn)行單獨(dú)培訓(xùn)。艾學(xué)蛟注重的不是書(shū)本知識(shí)，他更看重的是思維方式的培養(yǎng)和管理理念的活學(xué)活用。

　　艾學(xué)蛟舉了當(dāng)時(shí)自己“培訓(xùn)”的一個(gè)例子：北京大學(xué)附近有個(gè)著名的飛宇網(wǎng)吧，當(dāng)人們還不太習(xí)慣到網(wǎng)吧上網(wǎng)的時(shí)候，飛宇推出了一項(xiàng)免費(fèi)措施：每天早上7點(diǎn)到9點(diǎn)上網(wǎng)免費(fèi)。這樣做有什么好處呢？免費(fèi)可以招徠大量的顧客，過(guò)了9點(diǎn)還想上網(wǎng)的人肯定就會(huì)自愿付費(fèi)了。艾學(xué)蛟問(wèn)錢(qián)俊雄，這個(gè)案例對(duì)當(dāng)時(shí)帳面上只有1.6萬(wàn)元現(xiàn)金的嘉禾有什么啟示呢？經(jīng)過(guò)他們共同的研究探討，嘉禾開(kāi)了2000年全國(guó)第一家免費(fèi)家裝課堂，把大批顧客吸引到嘉禾周?chē)�，打開(kāi)了嘉禾進(jìn)一步發(fā)展的顧客基礎(chǔ)。

　　艾學(xué)蛟對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)有清楚的認(rèn)識(shí)：我想法很多，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，但是精力的分散造成了執(zhí)行能力相對(duì)較弱。這一認(rèn)識(shí)使他對(duì)于自己和下屬公司總經(jīng)理的職責(zé)都有明確的定位：我出戰(zhàn)略思路，他們來(lái)執(zhí)行。他認(rèn)為扶植一名年輕管理者最重要的一點(diǎn)是，允許他們犯錯(cuò)誤，如果犯的是探索發(fā)現(xiàn)過(guò)程中的錯(cuò)誤，不僅不會(huì)批評(píng)，還更受到鼓勵(lì)。他給了每一位管理者兩年的時(shí)間來(lái)進(jìn)行試驗(yàn)，讓他們看看自己行不行，他也判斷他們到底行不行。

　　讓游戲規(guī)則說(shuō)話

　　艾學(xué)蛟一直堅(jiān)信“疑人不用，用人不疑”的古訓(xùn)，雖然這句話曾經(jīng)讓他吃了大苦頭。1995年，艾學(xué)蛟砸下1000多萬(wàn)元，成立了武漢最大的建材超市—武漢建材裝飾城。可幾年下來(lái)，他的建材裝飾城始終只虧不賺，入不敷出。直到1996年底，艾學(xué)蛟到各地的建材市場(chǎng)轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，才發(fā)現(xiàn)每張同樣的三合板，自己的進(jìn)價(jià)比市場(chǎng)高出2塊多錢(qián)。艾學(xué)蛟頓時(shí)如雷轟頂：自己盲目地相信別人，可被自己信任的人卻在原材料進(jìn)貨上“大動(dòng)手腳”，更可悲的是，由于既無(wú)做建材生意的經(jīng)驗(yàn)，又無(wú)嚴(yán)格的管理制度，自己睡在“火山口”上還渾然不知。1997年，艾學(xué)蛟不得不痛下決心“關(guān)門(mén)大吉”，屈指一算，1000萬(wàn)虧得所剩無(wú)幾。

　　失敗的教訓(xùn)讓艾學(xué)蛟懂得了用游戲規(guī)則說(shuō)話，現(xiàn)在，他和自己任命的每位高官都簽有責(zé)權(quán)利分明的合同。

　　艾學(xué)蛟對(duì)于兩位年輕的管理者是完全的放權(quán)，但這并不意味著毫無(wú)約束。這個(gè)約束就是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。艾學(xué)蛟認(rèn)為，這是最能說(shuō)明問(wèn)題的東西。另外，他也會(huì)通過(guò)員工的意見(jiàn)反饋來(lái)考察管理者的表現(xiàn)。

　　兩年試驗(yàn)期過(guò)后，艾學(xué)蛟會(huì)給管理者股權(quán)，把職業(yè)經(jīng)理人變成合伙人和股東。用艾學(xué)蛟的話來(lái)說(shuō)，這是既激勵(lì)又約束的“金手銬”，把個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的遠(yuǎn)景結(jié)合在一起。因?yàn)槿魏呜?cái)務(wù)和人事的控制都會(huì)有漏洞，唯有讓管理者覺(jué)得自己和企業(yè)的命運(yùn)相連，他才會(huì)“拿該拿的，不該拿的想也不想”。

　　艾學(xué)蛟之所以把所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，還出于對(duì)于人性的考慮。他覺(jué)得人的感激之心維持時(shí)間不會(huì)超過(guò)一年半，雖然當(dāng)時(shí)可能會(huì)感激培養(yǎng)自己的人，但時(shí)間久了之后，如果收入和付出長(zhǎng)時(shí)間不能成正比，就會(huì)產(chǎn)生其它的想法。

　　經(jīng)歷過(guò)風(fēng)雨的艾學(xué)蛟依然相信“疑人不用，用人不疑”這句話，雖然多了幾分審慎的態(tài)度。他說(shuō)，用人就像風(fēng)險(xiǎn)投資，用對(duì)了，皆大歡喜；用錯(cuò)了，就會(huì)輸?shù)煤軕K。