如果你是一位自己創(chuàng)業(yè)的公司老板，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，你是依然事事親力親為呢，還是開始做“甩手老板”？或許這兩種方式都有點極端，但毋庸置疑的是，如果你依然像《銘嘉公司為何衰落？》這篇文章中的王永那樣，不能適應角色的轉換，對任何自己以外的人都不放心，那必將陷入管理的夢魘。而在我們這個策劃中所提到的另外幾位公司的老總，他們采用了另一種極端的方式，放手，讓企業(yè)自己運轉。在“放”的背后是“收”，是對人才、制度等幾個關鍵點的把握，是“四兩撥千斤”的神奇效果。惟有收放自如，才算是完成了又一個創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)家的角色轉變。

　　問題篇

　　銘嘉公司為何衰落？

　　銘嘉公司是一家以電信增值服務為主的企業(yè)。幾年前，創(chuàng)始人王永在增值服務行業(yè)還未形成規(guī)模時，帶著十幾個人創(chuàng)辦了銘嘉公司。隨著近三年增值服務行業(yè)的蓬勃發(fā)展，公司規(guī)模迅速擴大到了120余人，雖然公司產品并不多，但經營業(yè)績成效顯著。

　　2006年，信息產業(yè)部和某運營商開始聯(lián)合規(guī)范市場，增值業(yè)務陷入了前所未有的低谷。同年，銘嘉公司的控股股東—迅唐股份公司的董事會決定調王永回迅唐公司任總裁，免去王永銘嘉公司總經理職務，并同意銘嘉公司總經理職務可由王永任命。在接下來的幾個月中，王永在任職迅唐公司總裁的同時，銘嘉公司總經理一職依然空缺，并沒有任命新的主管，而是王永私自代理著銘嘉公司所有的日常事務。由此，醞釀了公司在管理中的一系列矛盾。

　　決策緩慢制約發(fā)展

　　身為迅唐公司總裁的王永，經常要到外地出差、出席各種會議等，受到公司管理體制的制約，銘嘉公司很多日常事務都因沒有及時審批而擱置下來。然而，無法擱置的是逐漸沒落的增值服務市場，久而久之，決策速度緩慢的銘嘉公司經營業(yè)績開始滑坡：“國家不得一日無君”對于一個企業(yè)亦是如此，沒有指定的領頭人，導致銘嘉公司人心極為渙散、員工大量流失。此時的銘嘉公司雖然還有幾項業(yè)務可以勉強支撐公司運營，但都受到行業(yè)環(huán)境和公司內部管理影響，工作效率非常低下，業(yè)績一路下滑，可謂是內憂外患，四面楚歌。

　　小劉是剛來銘嘉公司不到一年的業(yè)務部門經理，為了完成公司的業(yè)績考核并能讓公司的業(yè)績有所回升，小劉憑著與某運營商良好的關系，帶領著部門員工積極與該運營商積極地溝通聯(lián)系合作，終于在2006年最后的一個月中爭取下來了一個新項目，運營商要求小劉兩周內將項目計劃書和業(yè)務合作合同送交審核，過期就將與其他公司合作。

　　眼看勝利在望的小劉與主管副總商討，主管副總非常支持小劉的新項目，在其幫助下小劉加班加點地拼命工作，用了三天的時間就完成了計劃書和合作合同。信心滿懷的小劉風風火火地拿著財務計劃和業(yè)務審批表來找王永審批，可惜當小劉來到王永辦公室時，發(fā)現(xiàn)他沒在，于是只好把文件放在桌子上�？吹酵跤雷雷由弦呀浂褲M了等待批示的文件，小劉給王永打了個電話確認這件事情。王永說，自己正在開會，讓小劉先把文件放在桌子上，等他下周回來再批復。小劉心想，離規(guī)定的時間還有一周多，于是照做了。

　　等到王永回公司的日子，離規(guī)定的時間還剩下三天。小劉決定找王永面談一下項目的事情。當小劉剛到總裁辦公室時，發(fā)現(xiàn)王永又在開會，不好意思打擾的小劉只好給王永發(fā)了條短信，沒等多久，王永回復：你等我一下，會議開完跟你談。

　　這一等就等到了晚上八點，餓著肚子的小劉終于等到了王永。雖然小劉將項目的方方面面都給王永講述得很清楚，并告知提交文件的期限，或許是王永出于習慣性的謹慎，或許是他對提交的調研數(shù)據(jù)有自己的看法，總之并沒有批準小劉的計劃和合同，讓小劉先回去等他的消息。小劉雖然竭力向王永解釋，但面對毫不動搖的王永，只好拿著沒有審批通過的計劃書沮喪地離開了辦公室。

　　一個月后，由于上一年小劉所在的部門沒有完成任務，王永決定加大績效考核力度，增強激勵效果，將小劉所在部門員工工資的40%納入績效考核薪酬范圍內，也就是說如果小劉的部門沒有完成公司下達的季度任務，就只能拿到60%的薪金，只有完成公司下達的季度任務，才可能拿到100%的薪金。剛聽到這個消息的小劉正想著怎么規(guī)劃2007年一季度計劃，正巧他主管副總來了個的電話，告訴他上個月的那份合同批下來了，說王永親自調查后決定接手這個新業(yè)務。聽到這個消息的小劉不知道該是喜是悲，都一個月了才批下來，項目早被別的公司搶走了，如果去年批了這個項目，部門的績效考核就可以完成，今年的壓力就不會這么大。郁悶不已的小劉開始懷疑王永對自己的信任度，幾天之后，小劉以生病為由離開了公司。

　　有職無權

　　小劉離職的消息在銘嘉公司不脛而走，討論此事和知曉事件過程的人也越來越多。不少員工對公司在員工勞務合同有效期內，沒有與員工商量強制頒布一刀切的“野蠻”考核制度，“蓄意”降薪的做法非常不理解，有的員工甚至向人事部門提起抗議。

　　人事部門了解情況后，將情況匯報給了在外地出差的王永，王永要求人事部門先安撫大家的情緒，并且通知大家第二天上午開會，并親自主持會議。第二天上午，銘嘉公司所有員工都靜靜的坐在會議室，等待王永的到來。沒多久，王總走進了會議室，在他后面還跟著一位身著正裝、領導模樣的人。王永向大家介紹說，這位是張總，就是為銘嘉公司請來的總經理，王永這幾天出差也是為了請這位身在上海的經驗豐富的領導。

　　張總以前是王永的領導，也是王永的朋友，在電信行業(yè)摸爬滾打20余年，有著豐富的管理及行業(yè)從業(yè)經驗。他的到來對銘嘉公司來說算是場及時雨，經過十幾天與員工的溝通，他逐漸了解公司現(xiàn)狀，在公司所有員工和幾位副總心里樹立了很高威信。一個月后，張總開始部署公司戰(zhàn)略規(guī)劃，調整公司的業(yè)務結構。王永看到張總如此“大手筆”，看到自己辛苦找來的項目被一個一個砍掉，便開始心存疑慮，決定找張總談一下。

　　朋友談話當然比較直接，張總不同意王永介入此事，他追求的是公司發(fā)展，但王永又不讓其放棄銘嘉公司現(xiàn)有業(yè)務，于是一來二去兩人談的沒有結果，但最后張總還是應王永的要求，減少了業(yè)務上的調整，畢竟公司所有事務還是需要王永審批。

　　兩個月過去了，政府對增值服務的規(guī)范更加嚴格，再趕上315和國際電信日，銘嘉公司在業(yè)績上沒有太多增長，張總為公司的前途十分擔憂，于是再次找到王永商量業(yè)務結構調整的事情，但王永的態(tài)度與上次一樣異常堅決，不希望對公司作大調整。張總切實感受到自己有職無權，做事放不開手腳，一周后也借出國探親辭去了銘嘉公司總經理的職務。

　　剛有些起色的銘嘉公司又回到了松散的狀態(tài)，張總走后，陸續(xù)又有員工和主管副總離職，整日忙于工作的王永看到銘嘉公司的落寞，心中只有不斷地嘆息……

　　授權篇

　　授權才能逍遙

　　“我給自己的規(guī)定是一天只接15個電話，一個星期必須騎自行車出去短途旅行一次，一個月至少回一次菲律賓與家人團聚，一年至少有150天的時間是屬于我個人的。我不希望自己與工作‘結婚’�！北本┦蕾Q天下國際貿易有限公司（以下簡稱世貿天下）董事長李昂多用他那“聲調怪異”且還不嫻熟的普通話為《當代經理人》記者報出了上面一組數(shù)字。

　　李昂多是菲律賓人，來中國已經有四、五年的時間。五年前的他是ABB的亞洲區(qū)總裁，正當因為業(yè)績突出，ABB準備將他調回總部任全球副總裁時，他卻選擇了離職、自己創(chuàng)業(yè)—進入一個和以前的工作、經驗、人脈沒有任何關聯(lián)的行業(yè)。而這樣做的原因就是為了多點時間留給自己，做一個逍遙的“甩手老板”。

　　自由的時間與空間

　　“20、30歲的時候工作是為了錢，錢是最大的動力。但當你的工作完全流程化以后，你會覺得錢不再是主要因素。做ABB亞太區(qū)總裁時，有三個國家，我每星期必須都走一遍。當這樣的工作經歷3年之后，我的激情已經耗盡了。我一共去過26個國家，這26個國家中只有5個國家是單純地帶著家人旅游，剩下的都是商務需求。一開始時，到了某個國家我還會抽點時間去購物，可當?shù)竭^一個城市5次以上，且時間又不完全由自己支配時，我連購物都懶得去了。在ABB，除了節(jié)假日以外，每個高級職業(yè)經理人可以有40天的休假時間，可是不可能真正休40天，在我記憶中我連10天都沒休過。雖然我現(xiàn)在選擇的這個行業(yè)，我以前的人脈、資源等都用不上，但這些全新的東西可以讓我保持激情。任何事情，只有有激情，才能讓自己的腦子活躍起來，才能把全身的細胞調動起來。選擇創(chuàng)業(yè)，也是為了有更多屬于自己的時間和空間。雖然我現(xiàn)在還稱不上‘甩手老板’，但最起碼我可以自由地支配自己的時間。”李昂多向《當代經理人》闡述了選擇自己創(chuàng)業(yè)的原因。

　　世貿天下的員工告訴記者，李昂多是一個名副其實的甩手老板，因為你很少看到他出現(xiàn)在公司。而在李昂多看來，當一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，管理者的最大任務是高瞻遠矚，而非事必躬親，這就需要恰當?shù)厥跈唷?/P>

　　“授權并不是說什么都不管，而是讓管理者從事務性、常規(guī)性的工作中解脫出來，有更多的時間與精力，關注、開拓新的領域，構思企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。好的管理者，自己的能力不一定要有多強，只要懂得信任、懂得授權、懂得珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。一個管理者或許只能用30%或者更少的精力投入到一件事上，而授權給員工則意味著100%的精力投入。員工100%的精力，與你30%以下的精力相比，誰能做得更好可想而知。比如巴菲特，他把一天中的大部分時間用來思考和閱讀。他每天接聽的電話屈指可數(shù)‘他平時只和少數(shù)幾家伯克希爾。哈撒維旗下子公司的負責人保持聯(lián)系；他很少召開會議，他在談到自己日常工作時都會表示沒有多少事可做。”李昂多說。

　　“適當?shù)氖跈嗄苁瓜聦俑�加積極地參與到企業(yè)的運作和管理上來，從而有利于增強企業(yè)的競爭力。授權可以讓未來規(guī)模更大的企業(yè)仍然保持小企業(yè)的活力；同時也可以為公司培養(yǎng)出發(fā)展所必需的大批出色的經營管理人才。有了這些人才，企業(yè)的發(fā)展就會如虎添翼，取得更大的成功。”DBI咨詢公司總經理王善亮對《當代經理人》說。

　　尋找恰當?shù)氖跈嗳诉x

　　李昂多認為，授權的一個核心問題是這個“權”授給誰？因此找到合適的授權人選是決定授權是否能順利進行的重要保證�！耙粋�企業(yè)的核心能力，來自于核心部門，而核心部門則取決于核心崗位，核心崗位的承擔者就是核心人才。管理者想授權，必須通過核心人才來實現(xiàn)，而核心人才的識別不是拍拍腦袋就是能決定的事情，這取決于理性的思考和分析。”

　　在世貿天下，李昂多會給每個員工同等的機會�！拔視�把我準備授權的職位列出來，然后貼到公司的網站上，當然也會列出我認為滿足這個職位的條件。公司所有的員工不分職務級別，只要符合這些條件，且覺得自己能勝任、感興趣都可以申請。對于條件符合的員工，我一般會讓他們回答兩個問題來決定哪個人最終成為這個職位的勝任者：其一，我不在的時候，你如何保證你負責的項目或者部門正常運轉。除了公司的常規(guī)制度以外，你還有什么其他的辦法？其二，假如我不在的時候，你所在的部門突然發(fā)生了危機，而你又聯(lián)系不到我，你會怎么處理？這是兩個沒有標準答案的問題�！�

　　對于，最終勝出的員工，還有三個月的實習期。在這三個月中，李昂多給他們三次失敗的機會�！氨热缭谖也辉诘臅r候，他們完全可以自己做主。一旦做不好的話，前兩次的損失和失敗都由我為之承擔，但如果第三次失敗，就意味著不合格，需要換人。”李昂多表示。

　　“合理地授權并非對下屬放任自流、撒手不管。授權者要保留監(jiān)督的權利，在被授權者出現(xiàn)不可原諒的錯誤時，隨時取消他的受權資格是明智的選擇�！蓖跎屏琳f。

　　李昂多選擇授權人選的標準是“才干＋興趣”�！拔医佑|的很多中國企業(yè)家，他們選擇授權的人選是‘才干+忠心’，且‘忠心’比‘才干’更重要。我覺得這是一個誤區(qū)。封建帝王觀念在中國的企業(yè)界是根深蒂固的，每個企業(yè)家都要求人才對自己忠心。于是就造成了忠心無才干，有才干不忠心的現(xiàn)實。對企業(yè)和事業(yè)忠心的人才是真正的核心人才，而對企業(yè)家個人忠心的往往是‘奴才’�！�

　　授權項目組

　　“當你找到合適的授權人選以后，你就必須充分地信任他，決不能以一個上級領導的身份隨便去干預他所負責的工作�！崩畎憾嗾f，“剛施行授權制度時，我自身覺得很難適應，總覺得這件事也重要，那件事也不放心，很多事情上自己變成了一個配角。所以，授權不僅意味著員工要更有責任心，也意味著管理者必須完成一項心理訓練—學會在適當?shù)膱龊献鰡T工的配角�！崩畎憾嗾f。

　　除了確定合適的授權人選以外，世貿天下還在企業(yè)內部建立了授權項目組—如果有比較重大的公司決策，而公司的管理者又不在時，那么授權人要與授權項目組的所有成員共同決定。

　　在剛進行授權制度時，李昂多要求員工當他不在公司時，一旦公司有重大事情一定要給他打電話。后來他發(fā)現(xiàn)，這種做法不僅沒讓他成為真正的“甩手老板”，反而更忙了。無論大事、小事，員工總給他打電話，電話聲此起彼伏，讓他不但沒有辦法好好休息，也沒有辦法靜下心來去思考公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。后來，他將“電話制度”取消了，給了員工充分的授權。要求授權者如果碰到棘手的問題，而一個人又無法決定時，要找同一個部門的同事或者同一項目組的合作伙伴商量一下，將大家的意見綜合在一起。后來他發(fā)現(xiàn)這種綜合大家意見的做法不僅避免了個人意見的片面，更調動了大家參與公司決策的積極性，讓員工之間更團結、更有主人翁感覺，每個人都像對待自己的事情一樣去解決公司的問題。于是，李昂多在授權人的基礎上又增加了授權項目組。

　　“授權后，你通過對下屬的觀察和監(jiān)督，能拓寬自己的眼界，也更清楚自己的目標所在，從而能高瞻遠矚。而被授權的員工由于感到受重視、被信任，從而會有強烈的責任心和參與感。這樣，整個團體就非常同心�！崩畎憾啾硎�。

　　“通過授權，我發(fā)現(xiàn)了很多有潛力的人才，更重要的是給了自己一個做逍遙的‘甩手老板’的理由�！崩畎憾鄬κ跈喙芾砗苁窍硎堋�

　　◎專家觀點

　　成功授權三原則

　　很多老板認為，只要我有開放的心態(tài)，舍得把手中的權力放出去，再有個人能把我手中的權力接過去，就萬事大吉了。其實這只是授權的一個基本條件，要想真正使授權者和被授權者能夠“雙贏”，使公司能夠“大贏”，還必須在整個授權的過程中注重細節(jié)，謹慎操作。因為即使一位老板決定授權的時候能夠心態(tài)開放，但他自己也不能保證能夠在別人掌管他一手創(chuàng)建的公司的整個過程中，做到心態(tài)開放。一旦他對自己的觀念產生動搖，必然會影響被授權者的工作。

　　因此，一位老板如果真的決定授權的話，那他必須堅持以下幾個原則。

　　原則一：循序漸進

　　在決定被授權者的時候，一位老板可能面臨諸多困難，最常見的一個問題就是由于信息不對稱，缺乏對被授權者的全面細致的了解，從而有可能產生用人不當?shù)暮蠊��?/P>

　　解決這個問題，針對不同的被授權者可以采取不同的方法。如果是公司內部自己培養(yǎng)的年輕人才，可以把他放到老板助理的位置上。通過日常的密切接觸，一方面老板對被授權者的才干、人品有更多更深入的了解，另一方面也可以對其進行言傳身教，使其更快進步和成長。在適當?shù)那榫跋拢�可以適當放權給他，比如在正常的審批流程中增加這位被授權者的審批流程，或者讓其作短期的代理老板。這樣做既能鍛煉人才，又可以控制風險，等到時機成熟，就可以全面授權。

　　采取這種做法要注意的一個問題是，一定要在適當?shù)臅r候讓被培養(yǎng)的人承擔一個獨立的工作，可以是一個獨立的項目、一個獨立的模塊，或者整個工作流程中一個獨立的階段。因為只有這樣，才能激發(fā)起人充分的斗志，你給他的責任越大，他發(fā)揮出的潛能也就越大。也只有這時候，才能真正看出一個人具備的素質和能力。

　　而對于那些空降來的高管，如果對其能力和為人還沒有足夠把握的話，可以采取逐步放權的做法，慢慢建立起授權者和被授權者的信任。

　　原則二：事前控制

　　我們都知道，蓋房子最重要的是打地基，如果地基打不好，蓋出來的房子再漂亮、再堅固，也會成為“比薩斜塔”，更嚴重的變成一堆瓦礫，成了“雷峰塔”。

　　對于授權也是同樣的道理，在授權之前，授權者和被授權者確立的諸多原則，就成為授權這座“房子”的地基，地基打得牢固不牢固，決定了整件事情的成敗。

　　這個地基的一部分是雙方認同的、并用書面形式加以明確的責權利關系。這是雙方合作的契約，明確了雙方要承擔的責任、掌握的權力和享受的利益，為雙方規(guī)定了各自活動的界限。這樣一份契約首先要堅持責權利對等原則。老板給了被授權者多大的責任，也就要相應給他多大的權力和利益，并為其提供相應的人力、物力和智力支持。另一方面，契約中也要規(guī)定相應的對被授權者的考核和監(jiān)督機制，老板應當對公司的財務數(shù)據(jù)和庫存等關鍵性的指標做到心中有數(shù)，對授權可能帶來的不利后果有充分的預測，并設置叫停的底線。

　　地基的另一部分，要規(guī)定好授權者和被授權者的信息傳遞機制。古人說“疑人不用，用人不疑”，實際上這一點一般人很難做到，而做到的那些人，卻有很多因為盲目的信任而吃了苦頭。

　　而“疑”的產生主要是因為信息不對稱，盡最大可能消除信息不對稱，也就是最大限度地消除了懷疑和戒備。慣例性質的工作報告、述職報告，不定期的通暢的私下溝通，都是使雙方獲得必要信息，牢固合作關系的保證。

　　原則三：責任主體在老板

　　有很多授權失敗的老板把責任一股腦推到被授權者身上，但真正的責任其實正是老板自己。失敗的原因不外乎兩個：選人不當和監(jiān)控不當。既然授權，老板就應當做好承擔結果的準備，比如有的老板為了以防萬一，會給自己留下一定的時間和資源，以備情況不妙時重新親自上陣。但采取這種“留一手”的做法，會使被授權者產生不被信任的感覺，影響雙方的合作。因此完全放手還是“留一手”，還需要根據(jù)實際情況靈活把握。

　　制度篇“甩手老板”的組織智慧

　　幾月前，世界鉆石大王柯西卡的公子大婚，全球時尚和奢侈品界的數(shù)千貴賓都去道賀，比利時珠寶品牌TESIRO通靈中國區(qū)CEO沈東軍和夫人也應邀參加了這場延續(xù)三天的盛大婚禮。

　　第一天，所有賓客聚集在安特衛(wèi)普郊外的一個賽馬場，欣賞著名歌舞明星的表演。

　　其后，柯西卡在一家鄉(xiāng)村俱樂部招待賓客，這個雞尾酒會無疑是個高層次的商務沙龍。男士們在觥籌交錯中談論著時尚圈的趣事、自己公司的新品以及最新的派對；女士們則聚在一起談論著珠寶、服裝，猶如知名的“巴黎社交舞會”。

　　“每年，我都有一半時間往返于歐洲與中國大陸之間，出席各種社交場合。作為時尚品牌CEO，我自身也是品牌的一部分，是時尚的代言人，所以長時間出差司空見慣�！鄙驏|軍對《當代經理人》說，“如何在長時間出差的情況下不影響企業(yè)的日常運作，關鍵在于是否能夠擁有適宜的流程管理和組織智慧�！�

　　在沈東軍看來，“甩手老板”并非不管企業(yè)的事務，而是專注于企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度建設和例外管理。

　　三級年度目標

　　在TESIRO通靈，日常事務通常被目標管理和流程管理消解。

　　市場部的Steven原來在一家香港企業(yè)工作，進入TESIRO通靈后，在5月順利組織起了一次新品推廣活動，他最大的體會是不需要像以前一樣事事都要向上級匯報，無論是市場調研還是新品推廣，都有一整套流程指導，自己的下屬也能夠明確知道自己應該干什么，不需要他事事提醒。

　　“TESIRO通靈通過員工個人目標和所在部門目標的逐級實現(xiàn)，達成企業(yè)的年度經營管理目標并最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。”沈東軍說。

　　TESIRO通靈根據(jù)公司年度目標和各部門職能描述制訂各部門的年度目標，要求各部門根據(jù)自身年度目標和下屬員工的職務描述制訂下屬員工的年度目標。為保證三級年度目標的順利實現(xiàn)，公司、部門以及員工個人年度目標還要分別分解為季度目標和月度目標。各級目標須由被管理者的直接上級與被管理者在平等協(xié)商的基礎上根據(jù)直接上級的目標加以確定。目標確定的方式是雙方簽字認可的目標管理協(xié)議。

　　為了實現(xiàn)這種目標，TESIRO通靈實行跟蹤管理，定期回饋制度，以便經過一段時間后就對階段性的目標進行評估。沈東軍認為：“這樣有利于及時發(fā)現(xiàn)情況，對計劃進行適當調整。如果企業(yè)不能達成階段性的目標，無疑也不能實現(xiàn)最終的戰(zhàn)略目標，所以制定階段性目標對戰(zhàn)略計劃非常重要，尤其在企業(yè)所處的環(huán)境變化很快時更是如此。制定階段性目標可以促使執(zhí)行者對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行階段性分析總結，有利于及時發(fā)現(xiàn)存在的問題以及環(huán)境的變化，從而對戰(zhàn)略計劃進行調整，以利于實現(xiàn)最終目標�！�

　　“通過目標管理，上到每位管理者，下到每位員工，都非常清晰地明白自己每天應該做的事情，自己要達到的目標，所以不需要我或者其他管理者去監(jiān)督�！鄙驏|軍說。

　　“網上”控制

　　同時，TESIRO通靈以標準化流程來管理工作進程，而不依賴管理人員的全程調控、催促，或拍腦袋決策。此時即便管理人員不在現(xiàn)場監(jiān)控，工作仍可以按部就班地推進，減少了因個人理解差異、人際間銜接不到位等不確定因素，而且，按照事先所明確的和相關崗位人員的責任劃分，可以迅速找出問題點，追查事故責任，避免內部扯皮與推諉，有效提高工作效率。

　　“采用恰當?shù)哪繕斯芾砗土鞒坦芾恚�可以讓我脫身專注于�?zhàn)略性問題，這樣，即使在公司，也不會全天沉于日常管理事務。外出時，根本就不擔心企業(yè)事情�！鄙驏|軍如是說。

　　不過，有時企業(yè)也會出現(xiàn)一些突發(fā)的情況，例如合同需要CEO緊急簽字�！皼]關系�！鄙蚧卮�，“只要按照流程，輕點鼠標，在網上就可以完成辦公�！�

　　TESIRO通靈采用網上辦公信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的集成與共享。高效的信息系統(tǒng)保證信息的及時采集、加工、傳遞，實現(xiàn)信息的合理、及時共享，提高流程的運行效率和對外部變化的響應速度。

　　走在TESIRO通靈的辦公區(qū)，記者發(fā)現(xiàn)所有職員的請示、批復、留言、知識共享都是通過網絡來完成。網上辦公系統(tǒng)的引入完善了企業(yè)目前的流程，提高了運作效率。

　　“流程管理遠非設計一些流程，制定一些制度，然后貫徹執(zhí)行這么簡單，最重要的一點就是圍繞流程本身的目的，確定流程管理的指導原則，對流程進行持續(xù)的管理和優(yōu)化�！鄙驏|軍告訴《當代經理人》。

　　組織智慧

　　“除了流程控制，還需要建立與之適應的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設中包括建立組織智慧，讓個人頭腦變成組織頭腦，提升組織的管理能力，喚起員工對企業(yè)精神的共識，即把抽象的價值觀轉換為看得見、摸得著的東西�！鄙驏|軍說，“只有喚起大家對工作的熱情，我才能真正放心做一個‘甩手管理者’”。

　　“所謂組織智慧，是根據(jù)前人的經驗，結合自身的特點提煉出來，并在長期實踐中確立的規(guī)律性的精華，這些精華在組織內部固化、共用和傳承，便形成組織智慧。”沈東軍解釋道。

　　在現(xiàn)有的組織里，員工工作范圍的限定，即員工從事何種業(yè)務工作僅僅是每個人應該承擔的最基本工作。企業(yè)的管理者對員工的要求不能局限于此，他們在完成業(yè)務工作的時候，還需要對組織有所貢獻。

　　這種貢獻包含了兩層含義，一方面是對組織中“人”的貢獻，諸如招聘到合適的員工，為組織培養(yǎng)優(yōu)秀的人才等等，另一方面則是指對組織制度的貢獻，需要員工創(chuàng)新制度、創(chuàng)新流程……

　　TESIRO通靈采用平衡計分卡，把員工招聘、培養(yǎng)納入到管理者的個人績效中，把是否為組織中的人力資源做貢獻作為評價管理者績效的關鍵指標。TESIRO通靈的管理者還需要定期寫述職報告，描述自己在組織中為人力資源所做的貢獻。管理者在完成業(yè)務工作的同時，會把他的知識也貢獻出來，整理成自己的思路，讓公司的員工共同分享。通過管理者這種在工作中的言傳身教，與員工形成密切溝通，引導、矯正員工的行為模式，這種與工作結合緊密的培養(yǎng)人才方式無處不在，無時不有。

　　但能夠提升組織能力的不僅限于企業(yè)中高層管理者或者技術骨干基層員工的智慧，普通員工常會對組織提出非常有價值的建議。

　　TESIRO通靈逼迫員工提建議，把員工的工作建議列入績效考核體系中，比如定期舉行創(chuàng)新評比大賽，規(guī)定員工定時定量地提建議，提不出高質量的工作改進建議，則在裁員時有可能成為首選對象。

　　這種強制性的標準化管理，能夠讓員工的智慧貫穿于組織的成長脈絡中，導致每一位員工都是管理者，與組織共享成長的力量，共同推動組織制度的不斷優(yōu)化。

　　“通過組織智慧，每個員工的價值都在企業(yè)中得到了充分體現(xiàn)，每位中、高層領導的智慧都傳授給了員工。所有的員工都是企業(yè)的管理者，因此他們會很自覺地去工作，形成了一個良性的循環(huán)。因此，我在不在都一樣�！鄙驏|軍說。

　　◎專家觀點

　　搭建起戰(zhàn)略管理的框架

　　很多民營企業(yè)的老總選擇作“甩手老板”，這一方面是出于這些老板們個人選擇的轉變，另一方面則是企業(yè)發(fā)展的必然。當一個成長型的民營企業(yè)發(fā)展到1億到10億的資產規(guī)模，隨之而來的必然是產業(yè)鏈的加粗拉長和業(yè)務模式的復雜化，在這種情況下，企業(yè)老板再想事事親力親為，已經變得極其不現(xiàn)實，角色的轉化勢在必行�！岸☉�(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”，不僅是柳傳志在自身角色轉變時給自己的定位，也是很多想進行角色轉換的企業(yè)家的定位。

　　對于一位想“甩手”的老板來說，在“甩手”之前對企業(yè)的制度進行完善是必不可少的過程。不同的制度適用于不同的業(yè)務規(guī)模和結構。如果企業(yè)的業(yè)務單一且規(guī)模不大，那么在對制度進行完善的時候，可不急于做過大的調整，重心依然放在對運營流程逐步規(guī)范上。而如果企業(yè)的業(yè)務結構呈多元化、跨地域發(fā)展的趨勢，那么則要把組織制度由注重運營流程規(guī)范向注重戰(zhàn)略管控功能調整。

　　所謂向注重戰(zhàn)略管控功能調整，就是要搭建起戰(zhàn)略管理的框架，形成“業(yè)務規(guī)劃—預算—管理報告/業(yè)績評估—團隊建設與激勵”的管理閉環(huán)，通過這個閉環(huán)的良性循環(huán)，即由明確目標與重點任務到通過預算分配資源到業(yè)務執(zhí)行回顧與評估、再到團隊建設與激勵的不斷循環(huán)和修正的過程，把這幾個管理動作轉化成固定的組織行為，從而達到支配組織按照戰(zhàn)略管理的規(guī)定程序正常運轉的目的。

　　拿華為來說，其制度建設與實施經歷了一個“模板化—固化—活化”的過程。即在制度建設階段，強調采用模板化的流程管理工具；在制度實施階段，不求完美、大膽實施。雖然這個階段的制度和流程還不是非常完善，但這樣做一方面可以起到養(yǎng)成員工的職業(yè)化行為習慣，校正員工的行為的隨意性，另一方面，也可以把制度流程中不完善的地方暴露出來；最后的活化階段，則是制度版本升級的階段，此時強調抓住管理的關鍵點，放開非關鍵點，保持流程活力，避免組織僵化的過程。

　　另外，在進行制度完善時還應注意的一點是，制度應當簡明實用，易于理解和操作。

　　人才篇

　　用人就像風險投資

　　身兼兩家公司董事長的艾學蛟這樣分配自己一年的時間：“有兩個月在世界各地攝影，有半年在全國各地講課，剩下的時間才是用來管理公司的�！卑瑢W蛟掌控著湖北愛華集團和東方視野教育有限公司，其中，愛華集團下屬有5家子公司。

　　談起攝影，艾學蛟的聲音里就透出壓抑不住的興奮，早已成為中國攝影家協(xié)會會員的他又在籌劃著到非洲肯尼亞的拍攝行程。而在全國各地的講學帶給他的則是另一種滿足，一種“傳道授業(yè)解惑”的自豪感。

　　攝影、講學和管理公司，艾學蛟都是樂在其中且成績斐然，愛好和事業(yè)兩不耽誤，能做到如此分身有術，全在于他用人有膽，育人有道。

　　兩個25歲

　　艾學蛟手下曾經有兩位25歲的老總。一位是愛華集團旗下嘉禾裝飾集團的總經理錢俊雄，他走上總經理崗位的時候只有25歲。另一位是東方視野教育有限公司的執(zhí)行總裁孔令濤，艾學蛟剛剛給他下了任命書，用艾學蛟的話來說，這個任命讓公司的人“再一次大跌眼鏡。”這兩位年輕的老總還有一個共同的特點，他們都沒有受過高等教育，都只有高中文化程度。

　　艾學蛟從這兩個年輕人身上卻看到了另外的東西，那就是成長為一名優(yōu)秀管理者的特質。第一次接觸，艾學蛟就對錢俊雄很感興趣，隨著接觸的增多，艾學蛟越來越發(fā)現(xiàn)這個敢想敢干的年輕人身上的優(yōu)點和自己一直尋尋覓覓的理想的管理者的形象相符：熟悉業(yè)務、執(zhí)行力強、經營點子多、待人真誠……

　　那時的艾學蛟正需要重新任命一名總經理，但是不是讓這個年輕人上，其實他自己的心里也猶豫不決，畢竟錢俊雄太年輕了�；貞浧甬敃r的情景，艾學蛟依然記憶猶新：那是個寒冷的冬天，為了找個暖和點又不被打擾的地方，他進了一家商場，從一樓到五樓，又從五樓到一樓，上上下下不知走了多少遍，才最終下定了決心。

　　事實證明艾學蛟的決定是正確的，錢俊雄擔任嘉禾的總經理7年，業(yè)績以每年翻一番的速度飛速發(fā)展。艾學蛟笑著說：“我都希望他慢一點�！�

　　有了錢俊雄的先例，任命孔令濤對艾學蛟來說就不再是個難做的決定。艾學蛟接手東方視野的時間并不長，用他自己的話來說，之所以接手這家公司，很大程度上是看中了孔令濤這個“值得投資的人”�？琢顫�身上有很多與錢俊雄相似的東西，比如都是從普通的業(yè)務員做起，都有不俗的業(yè)績，都有腳踏實地的執(zhí)行力……自從發(fā)現(xiàn)了孔令濤，艾學蛟就開始有目的地觀察他，外出講學的時候，也會把孔帶在身邊�？琢顫�的敬業(yè)和令人贊賞的溝通能力不斷加強著艾學蛟的信心：每次艾學蛟講課的時候，當時還負責業(yè)務開拓的孔令濤都會利用課程的間隙，和每一位聽課的人交換名片，進行交流，因為他知道這里面有很多他的潛在客戶。有一次開會，一位國家副總理到場，全會場中唯有孔令濤走上前去，和副總理交換名片……

　　鼓勵犯錯誤

　　選對了人只是第一步，如何培養(yǎng)和扶植這兩個年輕人，讓他們成長為真正優(yōu)秀的管理者，艾學蛟還是頗費了一番心思的。

　　在管理方面，艾學蛟既有理論知識又有管理經驗，理論方面，他是管理學博士，實踐方面，他有十多年在商界摸爬滾打的經驗。艾學蛟說，我可以把我所有關于管理的理念都交給他們，而他也正是這樣做的。

　　錢俊雄剛上任那陣兒，每到下班以后，都會到艾學蛟的辦公室來聊天，沒時間的時候半個小時，有時間的時候就一兩個小時。艾學蛟說，這不是隨意的聊天，而是我對他進行單獨培訓。艾學蛟注重的不是書本知識，他更看重的是思維方式的培養(yǎng)和管理理念的活學活用。

　　艾學蛟舉了當時自己“培訓”的一個例子：北京大學附近有個著名的飛宇網吧，當人們還不太習慣到網吧上網的時候，飛宇推出了一項免費措施：每天早上7點到9點上網免費。這樣做有什么好處呢？免費可以招徠大量的顧客，過了9點還想上網的人肯定就會自愿付費了。艾學蛟問錢俊雄，這個案例對當時帳面上只有1.6萬元現(xiàn)金的嘉禾有什么啟示呢？經過他們共同的研究探討，嘉禾開了2000年全國第一家免費家裝課堂，把大批顧客吸引到嘉禾周圍，打開了嘉禾進一步發(fā)展的顧客基礎。

　　艾學蛟對自己的優(yōu)勢和劣勢有清楚的認識：我想法很多，管理經驗豐富，但是精力的分散造成了執(zhí)行能力相對較弱。這一認識使他對于自己和下屬公司總經理的職責都有明確的定位：我出戰(zhàn)略思路，他們來執(zhí)行。他認為扶植一名年輕管理者最重要的一點是，允許他們犯錯誤，如果犯的是探索發(fā)現(xiàn)過程中的錯誤，不僅不會批評，還更受到鼓勵。他給了每一位管理者兩年的時間來進行試驗，讓他們看看自己行不行，他也判斷他們到底行不行。

　　讓游戲規(guī)則說話

　　艾學蛟一直堅信“疑人不用，用人不疑”的古訓，雖然這句話曾經讓他吃了大苦頭。1995年，艾學蛟砸下1000多萬元，成立了武漢最大的建材超市—武漢建材裝飾城。可幾年下來，他的建材裝飾城始終只虧不賺，入不敷出。直到1996年底，艾學蛟到各地的建材市場轉了轉，才發(fā)現(xiàn)每張同樣的三合板，自己的進價比市場高出2塊多錢。艾學蛟頓時如雷轟頂：自己盲目地相信別人，可被自己信任的人卻在原材料進貨上“大動手腳”，更可悲的是，由于既無做建材生意的經驗，又無嚴格的管理制度，自己睡在“火山口”上還渾然不知。1997年，艾學蛟不得不痛下決心“關門大吉”，屈指一算，1000萬虧得所剩無幾。

　　失敗的教訓讓艾學蛟懂得了用游戲規(guī)則說話，現(xiàn)在，他和自己任命的每位高官都簽有責權利分明的合同。

　　艾學蛟對于兩位年輕的管理者是完全的放權，但這并不意味著毫無約束。這個約束就是財務數(shù)據(jù)。艾學蛟認為，這是最能說明問題的東西。另外，他也會通過員工的意見反饋來考察管理者的表現(xiàn)。

　　兩年試驗期過后，艾學蛟會給管理者股權，把職業(yè)經理人變成合伙人和股東。用艾學蛟的話來說，這是既激勵又約束的“金手銬”，把個人的發(fā)展和企業(yè)的遠景結合在一起。因為任何財務和人事的控制都會有漏洞，唯有讓管理者覺得自己和企業(yè)的命運相連，他才會“拿該拿的，不該拿的想也不想”。

　　艾學蛟之所以把所有權和經營權合一，還出于對于人性的考慮。他覺得人的感激之心維持時間不會超過一年半，雖然當時可能會感激培養(yǎng)自己的人，但時間久了之后，如果收入和付出長時間不能成正比，就會產生其它的想法。

　　經歷過風雨的艾學蛟依然相信“疑人不用，用人不疑”這句話，雖然多了幾分審慎的態(tài)度。他說，用人就像風險投資，用對了，皆大歡喜；用錯了，就會輸?shù)煤軕K。