作為一個(gè)工作多年的職業(yè)管理人，無論是自己親身的感受還是周圍朋友都在大談民營(yíng)企業(yè)老總們是如何難以伺候，也經(jīng)常聽到老板朋友說現(xiàn)代職業(yè)管理人員如何難以伺候，似乎相愛總是簡(jiǎn)單，相處總是太難，職業(yè)管理人總是心太冷、民企老板總是心太軟…

　　從民營(yíng)企業(yè)家本性與特質(zhì)。民營(yíng)企業(yè)家一般都是公司的創(chuàng)始人，多數(shù)老板對(duì)待企業(yè)像呵護(hù)自己兒子一樣，容不得別人一點(diǎn)點(diǎn)傷害，也容不得別人改變一點(diǎn)點(diǎn)，呵護(hù)備至。民營(yíng)企業(yè)一般來說具有強(qiáng)烈的個(gè)人色彩特性，企業(yè)也跟著打上這種烙印。

　　企業(yè)一旦擺脫生存的困境，得到發(fā)展。民氣老板們國(guó)人的劣根性表現(xiàn)無遺，兔子的尾巴——長(zhǎng)不了，如自我感覺膨脹，權(quán)力欲望、控制欲望超速發(fā)展，好像自己就是企業(yè)救世主、萬能的上帝，所有人都要感激他……

　　由于組織規(guī)模、規(guī)范化管理的需要，高素質(zhì)的職業(yè)管理人員與員工逐漸進(jìn)入，而我們老板卻希望這些職業(yè)管理人員像自己一樣看護(hù)自己的“兒子”，像以前管理創(chuàng)業(yè)員工那樣管理新型職業(yè)管理力量或員工。可是職業(yè)管理人卻說，我只是想按照職業(yè)道德來做事，或者說我只想憑良心來說話，老板你這一套在這行不通。

　　從職業(yè)管理人員來看。職業(yè)管理人員一般都是具有較好的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有規(guī)范化、職業(yè)化的技能儲(chǔ)備。更多意愿需求是在一個(gè)平等的對(duì)話基礎(chǔ)上的相互尊重式對(duì)話、溝通，可是我們老板從來不顧及這些；更多需要的是喜歡公平、透明的價(jià)值分配、激勵(lì)機(jī)制，可是我們的老板更喜歡暗箱操作，年終自己安排紅包……；需要的是一個(gè)基于事實(shí)基礎(chǔ)的溝通環(huán)境而不是虛虛實(shí)實(shí)的人際游戲；作為具有一定能力、素質(zhì)的職業(yè)管理人，最需要的是激勵(lì)、非僅僅物質(zhì)，更需要的是精神激勵(lì)；可是我們的老總卻喜歡用大棒，最多也就不過是胡蘿卜而已……

　　那么如何形成龍象共舞呢，或許我們可以從以下幾個(gè)方面來看看。

　　首先，是組織戰(zhàn)略與生命周期選擇上，組織戰(zhàn)略決定了組織的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，組織生命周期不同的階段，老總的意識(shí)、行為模式、管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力的技能需求是不同的。在組織創(chuàng)業(yè)初期，我們的老總們一般都是靠著自己在某一領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)取得領(lǐng)先，讓企業(yè)生存下來，但是一旦組織度過創(chuàng)業(yè)期，規(guī)模選擇在擴(kuò)大，組織內(nèi)部管理逐步走入管理規(guī)范期、組織業(yè)務(wù)進(jìn)入快車道的時(shí)候，我們的老總卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有像拓展業(yè)務(wù)或技術(shù)那樣來關(guān)注自己的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)行為、意識(shí)、管理技能的變革。應(yīng)為組織的管理對(duì)象與模式都發(fā)生了改變，但我們老總卻還用我們以前的意識(shí)、行為模式來管理現(xiàn)有對(duì)象，結(jié)果又怎么能龍象共舞呢！！！

　　其次，職業(yè)管理人員，尤其是人力資源實(shí)踐人員如何引導(dǎo)組織中間管理團(tuán)隊(duì)理性看待老總們這種意識(shí)、行為的滯后行為，并為謀求改變計(jì)劃。我們?nèi)绾我龑?dǎo)中間群體來認(rèn)識(shí)并共同推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)行為意識(shí)的變革呢，在這里我不禁想起了，中國(guó)著名的地產(chǎn)大鱷萬科王石先生，據(jù)言王石先生早期脾氣大的不行、壞得不行，后來經(jīng)過若干件事情，終于在萬科周刊上發(fā)表“改改我的壞脾氣”一文，期待大家的監(jiān)督，或許這可以給我們很多借鑒。從多年的人力資源實(shí)踐來看，最可行的是，開發(fā)公司網(wǎng)絡(luò)論壇，采取開放式溝通，這樣整理收集一些意見，針對(duì)公司的實(shí)際情況，提出有效的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)、行為模式，并時(shí)時(shí)進(jìn)行提醒。

　　在引導(dǎo)這些高素質(zhì)群體理性看待與認(rèn)識(shí)這一問題后，我們才有可能形成比較好、具有彈性的溝通空間與氛圍。而非我們一些民營(yíng)老板常說的人際能力的平衡，人際能力在群體溝通中是需要的，但是如果一味的追求這種所謂能力，我們將進(jìn)入溝通的誤區(qū)。

　　作為企業(yè)來講我們需要選擇一種快捷、高效、真實(shí)的溝通模式，非利用個(gè)人人際能力替代這種溝通模式、渠道。如何在老總與中間管理團(tuán)隊(duì)之間建立一種溝通模式，將是理性看待這個(gè)問題的基石，然而國(guó)人人性的劣根性，我們希望更多的把時(shí)間花在人際能力上，來迎合我們老板，這或許是很多職業(yè)管理人的悲哀……

　　再次。老總們行為、意識(shí)改變。作為人力資源實(shí)踐人員如何做好高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源個(gè)體的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作。在結(jié)合組織戰(zhàn)略解析的情況下，我們認(rèn)識(shí)到組織在不同的文化時(shí)期、不同生命周期需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)行為模式是，不同類型的組織需要的領(lǐng)導(dǎo)力行為模式也是不同的，我們可以結(jié)合公司實(shí)際，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)、行為模式、管理技能進(jìn)行針對(duì)性的開發(fā)與業(yè)績(jī)管理，促使其進(jìn)行轉(zhuǎn)變。可以從老板個(gè)體進(jìn)行；再就是對(duì)現(xiàn)有人力資源群體進(jìn)行分析，分析群體特點(diǎn)，結(jié)合行業(yè)人力資源管理特點(diǎn)，告訴老板我們目前處在這樣的態(tài)勢(shì)下，我們應(yīng)該有什么一樣的領(lǐng)導(dǎo)力文化、行為文化、意識(shí)。作為領(lǐng)導(dǎo)者與管理者你應(yīng)該有什么樣的意識(shí)、行為。組織高層領(lǐng)導(dǎo)力行為在這時(shí)已經(jīng)不能以個(gè)人意志力為轉(zhuǎn)移了，這時(shí)候決定公司領(lǐng)導(dǎo)力行為已經(jīng)不是憑老板的一己之力，而是需要人力資源團(tuán)隊(duì)的群體合力問題。

　　最后，組織應(yīng)該建立什么樣的機(jī)制來或系統(tǒng)來來形成龍象共舞。我們經(jīng)常碰到這樣問題，我們的老總或高官更喜歡使用中國(guó)傳統(tǒng)的人際關(guān)系來，但是在為現(xiàn)代環(huán)境下的企業(yè)，我們需要溝通技巧、但不可過分強(qiáng)調(diào)人際能力。我們應(yīng)該如何建立機(jī)制，我們需要良好的信息溝通系統(tǒng)，一個(gè)適應(yīng)組織需要的溝通模式、一個(gè)適宜的領(lǐng)導(dǎo)行力行為模式；一個(gè)職業(yè)管理人員共同追求的企業(yè)文化；一個(gè)良好的價(jià)值分配系統(tǒng)，使我們的中間管理團(tuán)隊(duì)不用為價(jià)值分配而來討好老板，而是把最主要的精力放在本質(zhì)專業(yè)工作上以及相關(guān)協(xié)調(diào)工作上。

　　或許我們只有認(rèn)識(shí)到以上三個(gè)問題，我們才有可能談龍象共舞，形成合力，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前行。我們需要的是理性定位彼此，溝通機(jī)制先行、溝通平臺(tái)為上、人際能力為下的企業(yè)溝通模式……

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